Ценности компании: зачем нужны и как правильно их сформировать

Виды корпоративных ценностей

Рассмотрим самую широкую классификацию.

Ценности бывают четырёх видов:

Основные. Они определяют работу всей организации — её отделов и каждого сотрудника, — а также формируют нормы поведения для достижения общей цели.

Среди них выделяют:

дисциплину — сотрудник соблюдает правила, регламент работы, умеет верно распределить своё время, чтобы работа была продуктивной;
умение ставить и достигать цели, постоянно расти, обучаться;
эффективную командную работу, которая строится на сплочённости и умении в случае необходимости друг друга заменить;
темп — работа должна быть сделана вовремя, с соблюдением всех временных рамок и с учётом приоритетов фирмы.

Высшие. Такие ценности определяют вид организации на перспективу. Это стимул для выхода фирмы на новый уровень

Например, сейчас важно зарекомендовать себя на российском рынке, а в дальнейшем — сотрудничать с зарубежными партнёрами по одному из направлений

Среди высших принципов выделяют:

проактивность — стремиться двигаться вперёд, обогнать конкурентов;
идейность — мыслить уникально, создавать тенденции, применять инновации;
социальность — иметь собственное мнение и позицию в обществе: это помогает правильно осветить деятельность компании во внешней среде;
клиентность — уметь выбрать приоритетную целевую аудиторию и строить бизнес в соответствии с её запросами;
конкурентность — понимать и усиливать свои конкурентные преимущества.

«Свой-чужой». Сверяясь с ценностями, отбирают сотрудников: соответствует ли он заявленным требованиям, придерживается ли той же позиции, которая сформирована главными корпоративными принципами.

Учитываются также человеческие характеристики, такие как коммуникабельность, вежливость, конфликтоустойчивость, инициативность.

Второстепенные. Их задача — выгодно выделить компанию среди конкурентов, то есть подчеркнуть её уникальность. Сюда можно отнести заботу о природе, активную благотворительную деятельность, корпоративное обучение или поддержку здорового образа жизни.

Техническая стратегия

«Самокат» — в чём-то такая же компания, как другие, но она всегда продвигала свои ценности. Это не значит, что любая практика внедрялась с радостью и без сопротивления. За пять лет компания пришла к необходимости иметь стратегию, и даже две — бизнеса и техническую. И техническая стратегия переплетает три направления:

Корпоративные вызовы, формируемые CTO, в том числе планы по стабилизации сервисов, выявленным уязвимостям (ИБ), масштабированию бизнеса.
Вызовы на уровне лидов практик: Back-end, Front-end, Mobile, QA.
Командные вызовы: выявленные, в том числе на сапёрниках, проблемы и задачи по развитию архитектуры и устранению легаси.

Стратегия формируется на встрече, где представители всех трёх направлений обсуждают каждый свою часть и принимают решения. В рамках этой же встречи могут быть приняты решения, которые приведут к пересмотру общекорпоративной технической стратегии.

Это пример проникновения ценностей на С-level компании, когда от разработки начинают меняться не только вектора развития, но перспектива и видение.

Закладывая в фундамент компании ценности, мы выбираем путь развития всего: продукта, команд, архитектуры. А ниже ценности «Самоката», как они есть.

Чем ценности отличаются от миссии?

Необходимо понимать, что ценности – это не миссия компания (два этих термина достаточно часто путают). Миссия – это одно-два коротких предложения, которые описывают какую пользу компания приносит миру и при помощи чего она это делает. У нас есть отдельная статья о том, как написать миссию и замысел компании.

В качестве примера можно привести некую абстрактную компанию, которая запускает ракеты в космос. Её миссией может быть изречение «Дать человечеству возможность свободно бороздить далёкий космос»

Ценностями же может быть следующий перечень норм – «ценить жизнь космонавтов превыше прибыли, уделять критическое внимание качеству выполняемых работ, не торопиться в погоне за быстрой прибылью» и так далее

Иными словами, миссия даёт сотрудникам общее понимание того, к какой стратегической цели в идеале стремится Ваша организация. Цель при этом вполне может быть утопичной и практически невыполнимой (в отличие от ценностей, одним из основных признаков которых является их приземленность и возможность прикладного использования).

К чему приводит отсутствие ценностей в компании.

Если в организации нет сформулированных ценностей, она может столкнуться со следующей проблемой – сотрудники будут мотивироваться в первую очередь собственными интересами и задачами, а не задачами компании. В результате никто не будет заинтересован в развитии всей организации, а вместо этого будет «тянуть на себя одеяло», не заботиться о коллегах и не стремиться к поддержанию положительного имиджа компании.

В результате будут возникать разногласия в процессе выполнения рабочих задач, сдвигаться сроки сдачи проектов (дедлайны), появятся конфликтные ситуации по самым разным причинам, возникнет ощущение несправедливости у низшего звена и так далее.

Чему Эдвард Деминг может научить по непрерывному совершенствованию

Деминг — инженер, который обратился к математике и добился больших успехов в использовании новых статистических методов. Методы, предложенные Демингом, были ориентированы на совершенствование процессов.

Как и Тейлор, Деминг считал, что научный подход дает ответы, которые позволяют улучшать деятельность организаций. Если Тейлор говорил о том, чтобы делать вещи правильно, то Деминг сфокусировался на том, чтобы делать правильные вещи. Иными словами, Тейлор рассматривал увеличение эффективности операций как основной способ совершенствования процессов.

А Деминг фокусировался на качестве определения того, что нужно изменить в процессе. При этом Деминг говорил о всей совокупности бизнес процессов — в соответствии с целями бизнеса.

Больше всего Деминг известен по инструменту под названием PDSA, или Цикл Деминга. Цикл применяется не только к отдельно взятым процессам, но и ко всему бизнесу в целом. Цикл Деминга и основы бизнес процессов — неразделимы. PDSA это аббревиатура от Plan — Do — Study — Act, или Планирование — Выполнение — Изучение — Корректировка.

Планирование — необходимо измерить показатели процессов для того, чтобы понять, в чем заключается узкое место или возможность улучшения. Далее необходимо решить, что нужно сделать, чтобы улучшить процесс, и запланировать эти работы. Обязательно нужно спрогнозировать ожидаемый результат.
Выполнение — реализация запланированных действий в контролируемом пилотном проекте. В процессе выполнения обязательно производить замеры, чтобы понимать — что и как поменялось в процессе.
Изучение — анализ изменений в соответствии с концепцией качества. Также нужно выяснить, что стало препятствием или ограничением в пилотном проекте.
Корректировка — реализация изменений в остальной части процессов или прекращение / изменение пилотного проекта, если результаты не соответствуют концепции качества.

Вероятно, вы уже несколько раз мысленно хотели исправить меня. Наверняка вы хотели сказать, что цикл называется вовсе не PDSA, и правильно будет PDCA. Что ж, вы не одиноки. Однако Деминг говорил именно о PDSA. Этапы P и D одинаковы в обоих подходах — изменения планируются и реализуются через пилотный проект. Ключевое различие в третьем этапе: по методологии Деминга, на данном этапе происходит изучение результатов, а не проверка, как в методологии PDCA.

PDSA vs PDCA

Подход, с точки зрения проверки результатов, близок к подходу Шесть Сигма, цель которого улучшение процессов для минимизации количества дефектов. В таком подходе есть существенное ограничение, т.к. фокусируется он на замкнутом процессе, а не на взаимосвязях процессов — с точки зрения полного управления качеством. Деминг лаконично говорит об этом в своей книге «Новая экономика:

Цикл PDSA лег в основу «японского экономического чуда»

Действия

Описать
показатели и критерии
Описать
стратегические мероприятия
Создать
систему обучения (помощи) по BSC, провести тренинги по стратегическому
менеджменту, маркетингу, продажам, финансам.
Создать
единый портал или другой механизм интерактивного доступа к BSC в организации.

Результат

Персонал,
который говорит на одном языке, обученный, осознающий основополагающие
принципы работы компании (Миссия, Стратегия), знающий своё место в её
бизнес — процессах
Персонал,
который, благодаря новому уровню компетенции, сможет обслуживать
оптимизированные бизнес — процессы и достигать поставленных целей

Ценности метода

Если у Scrum 5 ценностей, то у Канбан их 9.

Прозрачность
Открытый обмен информацией улучшает создание продукта и ценности.
Канбан показывает текущее состояние дел, в рамках работы над текущими элементами.
Позволяет мониторить метрики и на основании них принимать решения о деятельности сервиса.
Используются только простые и понятные всем термины.
Баланс
Баланс между ожиданиями от нашего сервиса и его возможностями.
Не позволяет завышать ожидания над возможностями, чтобы не допустить выгорания сотрудников и большую переработку.
А так же не преуменьшить ожидания, чтобы сервис не простаивал.Этот позволяет более эффективно использовать ресурсы компании.
Сотрудничество
Совершенствование совместной работы.Делает все, чтобы люди улучшали взаимодействие внутри команды.
Канбан — это подход организации сервисной команды.
Клиентоориентированность
Соответствие сервиса целям для которых он создавался.
Соответствие ожиданиям заказчика.Если этого нет, можно сделать пивот и переориентироваться.
Поток
Это как фокус внимания. Поток создания ценностей.Последовательность активностей, которые позволяют превратить задумку в нечто реальное.
Лидерство
Способность вести за собой окружающих на изменения и перемены.В Канбан это неизбежно, должны быть лидеры.
Понимание
Понимание того, что это метод совершенствования.Текущей ситуации. Дорожной карты развитии. Понимание, что улучшения неизбежны.
Согласие
В рамках метода мы балансируем между возможностями и ожиданиями нашими и рынка, ожиданиями заказчиков.На основании метрик складывается понимание, какие типы работ и с какой скоростью могут быть выполнены.
Это способствует согласию и понимаю.
Уважение
Без него нет командной работы, согласия, нет самого Канбан метода.

Какими бывают бизнес-процессы

В профессиональной литературе бизнес-процессы делят на пять-шесть категорий. Чтобы не усложнять, мы выделяем четыре: основные процессы, вспомогательные процессы, управленческие процессы и процессы развития.

Основные процессы — процессы, ради которых начинали бизнес и которые приносят прибыль. Это, например, производство, оказание услуг, продажа товаров.
Вспомогательные процессы помогают поддерживать основные процессы, но напрямую денег не приносят. Это, например, обслуживание конвейера на фабрике, ведение бухучёта, работа юристов.
Процессы развития нужны для совершенствования и оптимизации основных процессов. Например, для разработки нового рецепта или автоматизации производства.
Управленческие процессы — операции по управлению остальными процессами. С их помощью ничего не производят, но без них ничего не работает. К ним относятся, например, составление плана продаж, подготовка квартальных отчётов, обсуждение и принятие решений.

В первую очередь нужно разобраться в основных процессах — без них компания не сможет получать доход. Остальные процессы тоже важны, но какое-то время бизнес без них справится. Скорее всего, они будут работать сами по себе, без отладки. С основными так не выйдет.

Если основные процессы отлажены плохо, клиент будет недоволен. Допустим, ИП производит кухни на заказ. Один из основных процессов — поставка итальянских столешниц из бука. Предприниматель обещает монтаж через месяц после предоплаты, но поставщики подводят — столешницы приезжают через три месяца. Сроки сорваны, клиент ругается. Причина — плохая отладка основного бизнес-процесса.

Основные бизнес-процессы — от организации поставок до продажи продукта — создают ценности для потребителя.

В каждой компании свои бизнес-процессы. Нет единого шаблона, каждый бизнес индивидуален. В своей практике мы разобрали на молекулы тысячи разных процессов, но пока не встречали одинаковых. Даже у прямых конкурентов внутренняя кухня различается.

Допустим, по соседству работают две ремонтные мастерские — «Мотор» и «Инжектор». Обе ведут предварительную запись клиентов. Сотрудники «Мотора» обрабатывают заявки по телефону и записывают данные о клиентах в общий журнал.

Как Элия Голдратт создал процесс непрерывного совершенствования, основанный на ограничениях

Мир обязан доктору Голдратту созданием Теории ограничений. На мой взгляд, Теория ограничений является на сегодня наиболее цельной и эффективной методологией управления любыми системами.

В основе методологии лежит концепция ключевого ограничения или «узкого места». Согласно концепции, в любой системе в любой момент времени существует небольшое количество, а чаще только одно ограничение, которое определяет производительность всей системы. Сконцентрировав усилия на ограничении, вы повышаете производительность всей системы. Это намного эффективнее, чем воздействовать одновременно на многие составляющие.

Реализация Теории ограничений и устранение влияния узкого места предполагает следующий порядок действий:

Выявить ключевое ограничение
Сделать так, чтобы обеспечить максимальное использование ограничения
Подчинить всю систему ограничению
Расширить ограничение
Вернуться к шагу 1.

Таким образом, цикл поиска и устранения узкого места повторяется снова и снова, постоянно увеличивая производительность и эффективность системы. Именно это и называется Процессом непрерывного совершенствования.

Производительность — скорость, с которой система генерирует доход
Связанный капитал — все средства, вложенные в ресурсы компании
Операционные издержки — средства, которые необходимо тратить, чтобы преобразовывать связанный капитал в деньги.

Показатели понятны сами по себе, но Голдратт заложил в них понятия, отличающиеся от традиционного подхода специалистов в области управления финансами, так что будьте внимательны. Для того, чтобы Теория ограничений могла работать, Голдратт разработал ряд инструментов:

Барабан — буфер — веревка
Метод критической цепи
Алгоритмы построения причинно следственных диаграмм — дерево текущей реальности, диаграмма разрешения конфликта, дерево будущей реальности, дерево перехода, план преобразований.

Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения. Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

Моделирование бизнес-процессов: для чего нужно и как его провести

Перед тем как улучшать бизнес-процессы, нужно описать, как они уже проходят в компании. Если процессы не охарактеризованы, то непонятно, из каких шагов они состоят и с какой стороны к ним подступиться. Метод, которым пользуются, чтобы охарактеризовать и визуализировать их, называют моделированием.

Моделирование бизнес-процессов — это описание существующих в компании процессов и документирование уже существующих требований к ним. Простыми словами: менеджеры разбираются и описывают, кто, что и как делает. Каждую операцию изучают и разбивают на этапы. Затем изображают всё это схематично.

С итоговой моделью бизнес-процесса можно работать дальше. Двигать элементы так, чтобы менять продолжительность цикла, влиять на качество результата или снижать себестоимость. Это называется оптимизацией бизнес-процесса, подробнее о ней мы говорим .

Есть три основных подхода в моделировании: функциональный, процессный и ментальный. Каждый подход предполагает, что нужно визуализировать процессы, рисовать схемы.

Функциональный подход. При этом подходе описывают результаты, которые нужно получить, и ресурсы, которые при этом будут задействованы. Без учёта какой-либо последовательности действий.

У модели есть точки входа и выхода: то, что имеем на старте, и то, что хотим получить. Внутри — промежуточные результаты, ресурсы для выполнения и факторы, которые влияют на процесс.

Задача подхода — понять, какие факторы учесть и какие ресурсы задействовать, чтобы процесс состоялся. А подробные действия внутри процесса — предмет дальнейшего моделирования.

Фрагмент функциональной модели бизнес-процесса: входы, выходы и внешние элементыИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Процессный подход. Для неподготовленного управленца это самый понятный подход. Его используют, когда уже определены границы процесса — начало и конец события.

При процессном подходе описывают не результат, а действия, которые необходимо совершить для достижения результата. Процесс можно детализировать сколько угодно — вплоть до отдельных операций для каждого сотрудника. Получается блок-схема.

Фрагмент процессной модели бизнес-процесса: основные действия менеджера по продажамИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Ментальный подход. При нём на процесс смотрят не как на последовательность результатов или действий, а как на набор связанных друг с другом понятий.

Вот пример ментальной карты процесса снабжения:

Фрагмент ментальной модели. Составлен в свободной форме — все элементы вращаются на орбите процессаИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

На карте собирают понятия, которые внутри процесса связаны между собой. Но по этапам их не распределяют.

Такой подход помогает структурировать информацию о процессе и собрать идеи. Затем, с помощью функционального и процессного подходов, эти идеи прорабатывают детально.

Кто и как моделирует бизнес-процессы. В небольших компаниях лучше, чтобы процессы моделировал собственник: он знает свой бизнес и сможет подробно всё описать. В среднем и крупном бизнесе так не получится — процессов много, и они масштабные. Руководителю известно не всё. В этом случае моделированием занимается экспертная группа. В неё входят бизнес-аналитики и специалисты, которые принимают участие в моделируемых процессах.

Чаще всего бизнес-процессы моделируют графически, в виде карт. Иногда — описывают текстом: составляют пошаговую инструкцию с уточнениями, кто и что делает. Также можно использовать таблицы: в строках описывать действия, а в столбцах — исполнителей и этапы.

Что на практике?

В теории все кажется логичным и правильным, но на практике не все так гладко.

Во-первых, корпоративные ценности зачастую оказываются лишь на бумаге. Получается, рекрутеры ищут кандидатов под ценности, не подкрепленные реальностью, что делает ситуацию только хуже. Кандидат, становясь работником, моментально видит это противоречие и реагирует соответственно.

В0-вторых, определить культуру не так просто, как кажется. Как я уже писал, ценности — это только часть корпоративной культуры, которая определяется как совокупность знаний о происхождении человека, стране, компании, рабочей группе и роде занятий. Иметь простое определение культуры, а затем использовать его для отбора кандидатов наивно. «Культура и культурное соответствие слишком сложны, чтобы их можно было четко определить или выявить в ходе интервью или с помощью теста», — пишет в своем блоге HR-эксперт Кевин Уилер. В конце концов упрощенное понимание корпоративной культуры приводит к появлению стереотипов, на которые начинают опираться нанимающие менеджеры и рекрутеры. То есть на практике все сложнее, и декларируемые корпоративные ценности вступают в противоречие с ценностями разных отделов. Например, у бухгалтеров и айтишников одной компании будут свои ценности, причем наверняка очень разные.

В-третьих, общие ценности могут, с одной стороны, облегчать работу (комфортно работать с тем, у кого такие же ценности), а с другой — все это может превратиться в болото. Новый работник с другими ценностями — это как прививка. Такой работник своими «неподходящими» ценностями не разрушает, а укрепляет корпоративный иммунитет. Разве это плохо?

В-четвертых, в последнее время появились и другие вопросы

Насколько важно совпадение по ценностям при найме удаленных сотрудников, тем более из разных стран? А стоит ли подгонять под корпоративные ценности внештатных сотрудников? А стоит ли вообще этим заниматься, если на рынке дефицит работников? Вопросов много, четких ответов нет. Как нет и вразумительных исследований

Как Билл Смит изменил способ обнаружения дефектов

В отличие от других, Смит не является знаменитым ученым, опубликовавшим кучу книг. Он работал за кулисами, но на переднем плане производства. Именно Смит считается главным основателем подхода Шесть Сигма.

Наверное, нет такого человека, который бы не слышал о Джеке Уэлче — легендарном CEO General Electric. Благодаря ему методология Шесть Сигма была внедрена в компанию и приобрела огромную популярность. С 1995 года Джек является одним из величайших евангелистов подхода совершенствования бизнес процессов.

Смиту было поручено улучшить качество в Motorola и оптимизировать процессы, в которых возникают производственные ошибки. В частности, было необходимо уменьшить количество производственных дефектов.

В процессе этой работы и появился подход Шесть Сигма, целью которого стало уменьшение производственного брака до трех единиц на миллион изделий.

В основе подхода лежали измерения показателей процессов и присвоение им определенного количества «сигма» — в зависимости от того, насколько зрелым является процесс и сколько единиц брака приходится на миллион изделий. Цель подхода — организовать процесс таким образом, чтобы он имел гарантированный результат производства бездефектных изделий в 99,99966%. Это соответствует примерно трем изделиям на миллион.

Шесть Сигма концентрируется на работе со слабыми производственными процессами, но на самом деле этот подход может быть использован в любой сфере бизнеса.

Основные методики подхода как функционального инструмента — это DMAIC и DMADV, который еще иногда называют DFSS. Цикл DMAIC расшифровывается как:

Определить
Измерить
Проанализировать
Улучшить
Контролировать

Во многих отношениях Six Sigma является наиболее полным расширением подхода PDCA, который часто неправильно присваивается Эдварду Демингу. Подход стал очень популярен и лег в основу многих производственных процессов за последние два десятилетия. Успех был таким, что для процесса DMAIC даже был разработан официальный стандарт — ISO 13053-1: 2011.

Как эффективно принимать информацию от команды: советы для предпринимателя

1. Установите открытую коммуникацию

Одним из ключевых аспектов эффективного принятия информации от команды является установление открытой коммуникации. Создайте атмосферу, в которой ваши сотрудники могут свободно делиться своими идеями, мнениями и предложениями

Поставьте акцент на важности взаимного обмена информацией и поощряйте команду к активному участию в обсуждении вопросов и проблем

2. Активно слушайте

Для эффективного принятия информации от команды необходимо научиться активно слушать. Дайте каждому члену команды возможность высказаться и проявите интерес к тому, что они говорят. Сосредоточьтесь на слушании, задавайте уточняющие вопросы и проявляйте поддержку

Важно не только услышать, но и понять, что говорит каждый член команды, а также получить полное представление о ситуации

3. Задавайте вопросы

Чтобы получить более полную информацию от команды, предпринимателю необходимо задавать вопросы. Вопросы помогут уточнить детали, разъяснить неясные моменты и получить дополнительные аргументы. Ставьте перед собой цель выяснить все возможные детали и осознанно подходите к составлению вопросов.

4. Будьте готовы к конструктивной критике

При принятии информации от команды предпринимателю важно быть готовым к конструктивной критике. Не стоит воспринимать ее как личное оскорбление, а скорее как возможность улучшить свою работу и принять новые идеи

Проявите гибкость и открытость к идеям других.

5. Принимайте решения на основе анализа

Информация, полученная от команды, должна быть проанализирована перед принятием решения

Используйте все доступные данные, сравнивайте различные аргументы и обратите внимание на результаты анализа. Принимайте взвешенные решения на основе собранной информации

6. Делегируйте полномочия

Для эффективного принятия информации от команды предпринимателю важно уметь делегировать полномочия. Позвольте команде принимать решения в рамках их компетенции и доверьте им ответственность

Это позволит расширить ваши возможности и позволит команде проявить свой потенциал.

7. Поддерживайте открытость и доверие

Важно поддерживать открытость и доверие в отношениях с командой. Будьте открытыми к обратной связи и готовы слушать других

Создайте атмосферу взаимного доверия, где команда может чувствовать себя комфортно и свободно выражать свои мысли и идеи.

Эффективное принятие информации от команды является ключевым навыком для предпринимателя. Следуя вышеуказанным советам, вы сможете установить открытую коммуникацию, активно слушать, задавать вопросы и принимать важные решения на основе анализа. Помните, что команда — это один из самых ценных ресурсов вашего бизнеса, и эффективное использование информации, полученной от нее, поможет вам создать ценность продукта для клиентов и обеспечить успех своему бизнесу.

Схема бизнес-процессов

При выборе графического формата составляется схема, которая демонстрирует весь его механизм. Строят ее чаще с применением специальных программ, но черновой вариант можно создать и вручную.

Схема

Схема строится в 9 этапов:

Фиксируем границы – начальную и завершающую точки процесса.
Отображаем основные блоки – каждый блок соответствует этапу цикла и располагается в соответствии со своим местом в цепочке.
Добавляем ответвления – важно отобразить все возможные пути развития событий.
Распределяем роли – схема не включает имена и должности участников бизнес-процесса, вместо этого работникам присваиваются роли. Один участник может иметь две и более ролей в структуре.
Добавляем документы – это может быть любая важная для бизнеса информация (проект, презентации, доклады, кейсы, инструкции, электронные письма и т

д.).
Указываем ПО и источники данных – схема должна содержать сведенья обо всех программах, используемых для автоматизации бизнес-процесса.
Включаем материалы и инструменты – все то, что помогает в успешном достижении намеченной цели.
Вносим ключевые показатели эффективности – критерии, которыми будут пользоваться сотрудники управления при оценке результативности персонала.
Моделируем бизнес-процесс, используя все перечисленные сведенья.

Схему можно отобразить в виде карты или маршрута с применением стандартных международных форм документирования (нотаций).

Карта имеет вид блок-схемы, в которой по вертикали в столбцах обозначаются участники процесса, а в строках по горизонтали – интервалы времени. Такая форма изображения помогает проследить, как информация передается между подразделениями. Слишком сложная карта является поводом оптимизировать бизнес-процессы.

Соответствие корпоративной культуре или улучшение корпоративной культуры

При найме новых людей важно понимать разницу между новым сотрудником, который соответствует вашей культуре, и таким сотрудником, кто может улучшить ее. Кандидат, который соответствует вашей культуре, может хорошо вписаться и иметь средний уровень производительности, но он не превзойдет ожидания и не поднимет ваш успех на новый уровень

Скорее всего, у вас уже есть другие сотрудники с такими же сильными и слабыми сторонами, поэтому вы только дублируете те же результаты.

Новый сотрудник, который вносит вклад в развитие культуры компании, с большей вероятностью сможет вывести производительность труда и вовлеченность на более высокий уровень. Такой человек также с большей вероятностью будет работать для продвижения по службе и брать на себя новые обязанности, а также дольше оставаться в компании.

Отметим, что специалисты выделяют 4 основных типа культуры компаний – иерархия, рыночная культура, клановая, адхократия. Для каждой из них подходят разные сотрудники, с разными типами личности и факторами мотивации. Больше об этом читайте в статье Корпоративная культура: 4 типа корпоративной культуры

Роль сотрудников в успехе компании

Сотрудники являются ключевой составляющей любой компании. Их работа и усилия напрямую влияют на успех бизнеса, что делает их ценностью для организации. Работая вместе, сотрудники создают команду, способную достигать поставленных целей и выполнять работу более эффективно.

Каждый сотрудник имеет свои уникальные навыки и опыт, которые вносят свой вклад в работу компании. Кроме того, благодаря повышению квалификации и развитию, сотрудники могут привнести новые знания и идеи в бизнес, что улучшает инновационность компании.

Сотрудники также являются репутационным активом компании. Их этика работы, профессионализм и общение с клиентами и партнерами могут помочь компании установить себе лидерство на рынке и улучшить свой имидж.

Важно отметить, что сотрудники, порой, могут стать расходом для компании, если не выполняют свои задачи качественно или не соответствуют требуемому уровню. Таким образом, важно определить реальную ценность каждого сотрудника для компании и заботиться о их развитии и обучении

Резюме

Система ценностей организации влияет на все аспекты бизнеса. Она определяет то, как компания ведет деятельность, формирует корпоративную культуру и ориентирует лидеров и сотрудников на достижение общих целей. Ее создание и поддержание требует участия персонала и всех заинтересованных сторон, а также интеграции во все бизнес-процессы.

Чтобы ценности приносили результат, необходимо грамотно подойти к их выбору и внедрению, постоянно напоминать о них команде и регулярно оценивать актуальность

Особенно важно, чтобы руководство своим примером показывало приверженность корпоративным принципам.

Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.