Слайд 7Виды кейсов Практические кейсы, которые отражают абсолютно реальные жизненные ситуации. Основная задача
практического кейса заключается в том, чтобы детально и подробно отразить жизненную ситуацию. Учебное назначение такого кейса может сводиться к тренингу обучаемых, закреплению знаний, умений и навыков поведения (принятия решений) в данной ситуации. Такие кейсы должны быть максимально наглядными и детальными. Главный его смысл сводится к познанию жизни и обретению способности к оптимальной деятельности. Обучающие кейсы, основной задачей которых выступает обучение. Кейс с доминированием обучающей функции отражает жизнь не один к одному. Во-первых, он отражает типовые ситуации, которые наиболее часты в жизни, и с которыми придется столкнуться специалисту в процессе своей профессиональной деятельности. Во-вторых, в обучающем кейсе на первом месте стоят учебные и воспитательные задачи, что предопределяет значительный элемент условности при отражении в нем жизни. Научно-исследовательские кейсы, ориентированные на осуществление исследовательской деятельности. Основной смысл исследовательского кейса заключается в том, что он выступает моделью для получения нового знания о ситуации и поведения в ней. Применять его лучше всего не как метод общеобразовательного обучения, а как метод повышения квалификации, т.е. как метод переподготовки профессионалов.
Шаблон
Вот простой шаблон для миссии. С его помощью вы справитесь с этой задачей, даже если раньше никогда не имели подобного опыта.
— Мы существуем, чтобы (ключевая цель, какие потребности удовлетворяем или какую задачу решаем)
— Мы существуем для (основной клиент)
— Мы существуем для того, чтобы (основное направление деятельности)
— Таким образом (долгосрочный результат, который обеспечивает наш успех)
И примеры миссий глобальных лидеров:
Amazon
Наша цель — быть самой клиентоориентированной компанией в мире, компанией, которая поможет найти абсолютно все на Amazon.com.
Starbucks
Вдохновлять и питать дух каждого человека, с каждой чашкой кофе, каждый день, в любом месте.
Упорядочить всю информацию в мире и обеспечить каждому быстрый и удобный доступ к ней.Подготовлено по книге «Цели и ключевые результаты».
Этап 3: Описание стратегии
Мы начали с , определяющей цель высшего уровня абстракции. Затем мы поговорили о , находящихся на более низком уровне. Что дальше? Бизнес-цели!
3.1. Бизнес-цели и идеи
Бизнес-цели являются более конкретной частью стратегии компании.
- Они формулируют гипотезу о том, как организация может достичь желаемых результатов.
- Существует причинно-следственная логика, связывающая их на стратегической карте
В предыдущей статье мы обсудили два типичных вопроса о бизнес-целях:
- Какова разница между операционными и стратегическими целями?
- Как разрозненные цели могут превратиться в стратегию?
3.2. Стратегическая карта
На этом этапе необходимо поместить бизнес-цели на стратегическую карту
Важно понять, какая причинно-следственная логика их связывает. Как говорилось в статье Стратегические карты: гид по началу работы, причинно-следственная связь не всегда отображается в виде стрелки
Иногда она просто упоминается в комментарии к стратегии.
Термин стратегическая карта популяризовали авторы сбалансированной системы показателей, являющейся фреймворком для реализации стратегии. Эта модель предлагает четыре перспективы для описания стратегии:
3.3. Конкретизация целей при помощи KPI
компании находится на высочайшем уровне абстракции. Ниже располагаются , являющиеся основой стратегии, далее – более конкретные, но недостаточно детализированные .
Для примера возьмём цель Поддержание отличных условий для команды. В численной форме её можно представить различными способами:
Мы можем рассмотреть:
- Быстрое реагирование на проблемы безопасности как фактор действия безопасной среды или
- Среднее количество часов переработки на человека в качестве показателя результата того, что рабочая среда становится более безопасной
Конкретный пример мы разобрали в статье о KPI безопасности.
Показатели действия и результата
Безусловно, для эффективного мониторинга реализации плана необходимо определить соответствующие цели, численные пороги и ориентиры.
Нахождение показателей
Нельзя просто скопировать индикаторы из списка популярных KPI.
Индикатор должен соответствовать бизнес-целям и пройти проверку (то есть быть измеряемым, реалистичным и согласовываться с бизнес-целью). Для начала работы с показателями используйте этот . Другие идеи о показателях и их проверке были рассмотрены в этой статье: «Система KPI«.
3.4. Инициативы или планы действий
Мы перешли от очень абстрактной к относительно конкретным , измеряемым при помощи . Конечным уровнем абстракции стратегического планирования является реализация, контролируемая планами действий и инициативами. Здесь нам пригодятся навыки управления проектами, понадобятся определенный бюджет и сроки, более конкретные приоритеты и полный контроль за реализацией.
Пользователи BSC Designer могут согласовать инициативы с бизнес-целями или KPI, назначать бюджет, сроки и ответственных сотрудников:
3.5. Бюджет стратегии
Побочным продуктом описания стратегии является возможность примерно оценить бюджет стратегии — стоимость её будущей реализации. Я не выделяю бюджетирование в качестве отдельного этапа, поскольку стратегическое планирование не должно к нему сводиться.
В контексте реализации стратегии нас интересует общая оценка бюджета:
- Бюджет, назначаемый каждой цели
- Действительно используемый бюджет
- Бюджетное отклонение — разница между назначенным и реально использованным бюджетами
- Бюджет, доступный для конкретных инициатив
- Общий бюджет цели, учитывающий все инициативы
- Бюджет перспективы с множеством подцелей
- Стоимость стратегии — общий бюджет системы показателей
Общий бюджет системы показателей – это оценка стоимости реализации описанной стратегии.
Как составить кейс задание: советы и принципы
Важно понимать, что составление кейс задания требует определенной методики и подхода, чтобы оно было максимально эффективным инструментом в оценке кандидатов. В этом разделе мы рассмотрим несколько советов и принципов, которые помогут вам правильно составить кейс задание
1. Цель и структура кейса. Прежде чем приступать к написанию, определите цель, которую вы хотите достичь с помощью кейс задания. Определите, какие навыки и компетенции необходимы для успешного выполнения работы на данной позиции. Затем структурируйте кейс таким образом, чтобы он охватывал все необходимые аспекты и был логичным для кандидата.
2. Реалистичность и актуальность. Кейс задание должно быть основано на реальных или типичных ситуациях из вашей отрасли. Такой подход позволит кандидату лучше представить, какие задачи он будет решать на данной позиции, и оценить свою готовность к ним.
3. Ясность и конкретность. Опишите задание четко и конкретно, чтобы кандидату было понятно, что от него требуется. Используйте ясные формулировки и избегайте двусмысленности.
4. Уровень сложности. Оцените сложность задачи, которую предлагаете кандидату. Не стоит задавать слишком простые или, наоборот, слишком сложные задания. Цель состоит в том, чтобы проверить уровень компетенций и адекватность кандидата по отношению к требуемой позиции.
5. Активное участие кандидата. Кейс задание должно привлекать кандидата к активному участию и позволять ему проявить свои знания, навыки и креативность. Задачи должны быть интересными и вызывающими реальный интерес у кандидата.
6. Точные критерии оценки. Определите заранее критерии оценки кейс задания. Это поможет вам быть объективным при выборе наилучшего кандидата и сравнении результатов.
В итоге, правильно составленное кейс задание позволит вам оценить кандидата и выбрать наилучшего из множества претендентов.
Слайд 9Деятельность преподавателя при использовании кейс-метода Сложная творческая работа по созданию кейса и
вопросов для его анализа. Она осуществляется за пределами кабинета и включает в себя научно-исследовательскую, методическую и конструирующую деятельность преподавателя. Однако хорошо подготовленного кейса мало для эффективного проведения занятия. Для этого необходимо еще подготовить методическое обеспечение, как для самостоятельной работы студентов, так и для проведения предстоящего занятия. Деятельность преподавателя в аудитории, где он выступает со вступительным и заключительным словом, организует малые группы и дискуссию, поддерживает деловой настрой в аудитории, оценивает вклад учеников в анализ ситуации.
Примеры ценностей известных компаний.
В качестве примера приведём ценности нескольких известных компаний:
- Билайн – любовь к клиентам, честность и открытость, гибкость в работе.
- Балтика – обеспечение достойного уровня труда, развитие профессиональных навыков сотрудников, соблюдение законов и общественных норм.
- Danone – открытость, энтузиазм, гуманизм и близость.
- Tetra Pak – работа в долгосрочную перспективу и ориентированность на потребности конкретного заказчика.
- РЖД – совмещение традиций и обычаев с достижениями современности.
- IBM – нацеленность на успех и сохранение традиций компании.
А еще по компании CDEK покрупнее фото ценностей:
Как можно заметить, ценности могут как практически полностью совпадать, так и отличаться до противоположности.
Что такое кейс метод в образовании и обучении?
Кейсы как метод обучения – явление далеко не новое. Еще древнегреческие философы в беседах со своими учениками разбирали разные жизненные ситуации. Но в современном варианте технология впервые стала использоваться в конце XIX века в Гарвардской школе права.
В 20-х годах XX века метод кейсов стал активно применяться в обучении бизнесу. Преподаватели бизнес-школ столкнулись с тем, что одних учебных пособий недостаточно для подготовки будущих бизнесменов. Нужны были практические знания. Выходом стали отчеты о том, как предприниматели и менеджеры решали конкретные задачи.
Постепенно кейс-стади как метод обучения стал стандартом учебного процесса в бизнес-школах. Сегодня разбором кейсов занимаются не только студенты MBA, но и учащиеся самых разных вузов, школьники, работники, проходящие курсы повышения квалификации.
Суть процесса заключается в том, что студенты изучают готовые кейсы, а также ищут решения кейсов без ответов. Решение кейсов – это поиск выхода из проблемной ситуации при условиях, что очевидного и единственно верного решения нет и нужно делать выбор на свое усмотрение. Зачастую при этом исходных данных недостаточно или, наоборот, очень много, и к тому же они могут меняться в процессе. Все как в жизни специалиста, менеджера или бизнесмена.
Кейс-метод обучения – это один из самых эффективных способов подготовки кадров на сегодняшний день. Он имеет ряд важных преимуществ по сравнению традиционными методами обучения:
Практическая направленность. Практические кейсы – это возможность применить теорию для решения конкретной задачи. Не секрет, что частая проблема выпускников – «много знаю, но не знаю, что с этим делать». В процессе решения кейсов учащиеся находят способы решить поставленную задачу, используя теоретические знания. В учебном режиме прорабатывают реальную рабочую ситуацию.
Развитие soft skills – «мягких навыков»
О важности этих навыков сегодня говорят очень много. Это коммуникативные способности, умение работать в команде, способность к самоорганизации, к лидерству и многое другое
Классическое образование не уделяет развитию этих умений большое внимание
Между тем, они необходимы для решения множества задач, не описанных в должностных инструкциях.
Интересный, интерактивный процесс обучения
Кейс-технология как активный метод обучения предполагает, что учащиеся не просто заучивают готовые решения, а сами находят их. Разбор реальных жизненных ситуаций обеспечивает эмоциональную вовлеченность.
Интересный факт: до 90% учебных часов студенты MBA в Гарвардской школе бизнеса посвящают изучению кейсов. За два года они рассматривают около 500 кейсов.
Разберитесь, из каких этапов состоит кейс-чемпионат
Все начинается со сбора команды. Стать одним из ее членов может нынешний студент или выпускник, получивший диплом не больше двух лет назад. Команда должна состоять из четырех человек, но зарегистрироваться можно и неполным составом — в этом случае недостающих игроков вам добавят из таких же неукомплектованных команд с помощью сервиса Team Roulette.
Первый тур чемпионата обычно проходит онлайн. Участники присылают судьям презентации со своими решениями. Лучшие команды проходят в полуфинал. Участники, представившие решения, попавшие в 15 % лучших, но не прошедшие в полуфинал, награждаются премией High Quality Award 15 %. Решения, которые попали в число 25 % лучших, но не прошли в полуфинал и не попали в число 15 % лучших решений, получают премию High Quality Award 25 %.
В полуфинале придется решить новый кейс и за четыре минуты презентовать его без использования мультимедийных средств. После выступления предстоит ответить на вопросы судей, дать необходимые уточнения — на это у команды всего три минуты.
Наконец, лучшие из лучших проходят в финал чемпионата. Свое очередное решение они должны продемонстрировать уже с использованием сверстанной на компьютере презентации. На все про все отводится 25 минут: 15 — на выступление, остальные 10 — на общение с членами жюри.
После того как выступят все команды-финалисты, судейская коллегия совещается, а затем объявляет имя команды-победителя, которая награждается огромным, сияющим и заслуженным кубком.
На некоторых чемпионатах борьба ведется в двух секциях: в одной, например, решают кейс на русском языке, в другой — по-английски. В этом случае призеры и чемпионы определяются в каждой секции отдельно. Подробнее о том, как проходят кейс-чемпионаты, читайте здесь.
Выберите правильный тип презентации
Тип презентации будет зависеть от того, перед какой аудиторией вам предстоит выступать. Исходя из насыщенности слайда информацией, мы выделили три их типа.
Минимум текста, броские иллюстрации
Этот вариант могут позволить себе только настоящие звезды презентаций. Они делают упор на яркость собственного устного выступления, а на слайде располагают лишь несколько картинок или очень простые схемы. Так, например, обычно выступал Джобс. Но вам стоит помнить: вы не Джобс и презентуете не модную техническую новинку, а свое решение реальной бизнес-задачи. Не рискуйте.
Среднее количество текста, только информативные иллюстрации
Выступая перед жюри кейс-чемпионата, постарайтесь сделать вашу презентацию лаконичной, но в то же время содержащей необходимый минимум данных. И не забывайте о том, что ваша работа должна быть визуально привлекательной и удобной для восприятия.
Максимум текста, множество иллюстраций, таблиц, схем
Такую презентацию нужно сделать по кейсу первого, заочного, тура. Поскольку возможности донести что-то до жюри устно не будет, нужно постараться представить решение как можно более подробно в письменном виде. Тем не менее не мельчите, остерегайтесь перегруженности слайдов, сделайте их удобочитаемыми.
Что значит миссия и ценности компании?
Считайте, что ваше заявление о миссии — это бизнес-инструмент, который напрямую связан с вашим большим бизнес-планом и призван точно показать, зачем существует ваш бизнес.
Ваше программное заявление должно быть достаточно вдохновляющим, чтобы ваша команда нашла в нем цель, но в то же время достаточно прямым, чтобы служить фильтром для принятия важных бизнес-решений. Кроме того, ваше программное заявление должно отражать продукт или услугу, которую вы предоставляете, аудиторию, которой вы ее предоставляете, и проблему, которую она решает.
Звучит так, как будто много всего нужно свести к одному заявлению? В следующих главах мы разделим этот процесс на конкретные шаги, а пока давайте сосредоточимся на общей теме: Найти свое «почему».
Слайд 11Некоторые специалисты выделяют пять ключевых критериев, по которым можно отличить кейс
от другого учебного материала:
1. Источник
Источником создания любого кейса являются люди, которые вовлечены в определенную ситуацию, требующую решения.
2. Процесс отбора
При отборе информации для кейса необходимо ориентироваться на учебные цели. Не существует единых подходов к содержанию данных, но они должны быть реальными для сферы, которую описывает кейс, иначе он потеряет интерес, так как будет казаться нереальным.
3. Содержание
Содержание кейса должно отражать учебные цели. Кейс может быть коротким или длинным, может излагаться конкретно или обобщенно. Что касается цифрового материала, то его должно быть достаточно для выполнения необходимых расчетов. Следует избегать чрезмерно насыщенной информации или информации, напрямую не относящуюся к рассматриваемой теме.
В целом кейс должен содержать дозированную информацию, которая позволила бы обучающемуся быстро войти в проблему и иметь все необходимые данные для ее решения.
4. Проверка в классе
Проверка в классе — это апробация нового кейса непосредственно в учебном процессе или оценка реакции новой аудитории на кейс, который раньше рассматривался, но для других групп студентов (другой специальности, другого курса или вуза, другой программы обучения).
Изучение реакции на кейс необходимо для получения максимального учебного результата.
5. Процесс устаревания
Архив блога
-
►
2024
(4)
►
января
(4)
-
▼
2023
(580)
►
декабря
(50)
►
ноября
(50)
►
октября
(55)
►
сентября
(30)
►
августа
(55)
►
июля
(50)
►
июня
(35)
-
▼
мая
(47)
►
апреля
(65)
►
марта
(48)
►
февраля
(60)
►
января
(35)
-
-
►
2022
(380)
►
декабря
(46)
►
ноября
(39)
►
октября
(45)
►
сентября
(44)
►
августа
(51)
►
июля
(45)
►
июня
(13)
►
мая
(31)
►
апреля
(1)
►
февраля
(44)
►
января
(21)
-
►
2021
(324)
►
декабря
(43)
►
ноября
(27)
►
октября
(39)
►
сентября
(33)
►
августа
(22)
►
июля
(33)
►
июня
(21)
►
мая
(20)
►
апреля
(28)
►
марта
(35)
►
февраля
(4)
►
января
(19)
-
►
2020
(135)
►
декабря
(19)
►
ноября
(11)
►
октября
(18)
►
сентября
(6)
►
августа
(5)
►
июля
(12)
►
июня
(20)
►
мая
(16)
►
апреля
(6)
►
марта
(6)
►
февраля
(13)
►
января
(3)
-
►
2019
(130)
►
декабря
(31)
►
ноября
(20)
►
октября
(7)
►
сентября
(5)
►
августа
(14)
►
июня
(4)
►
мая
(21)
►
апреля
(17)
►
марта
(6)
►
февраля
(1)
►
января
(4)
-
►
2018
(84)
►
декабря
(10)
►
ноября
(9)
►
сентября
(2)
►
августа
(11)
►
июля
(5)
►
июня
(3)
►
мая
(23)
►
апреля
(8)
►
марта
(5)
►
февраля
(6)
►
января
(2)
-
►
2017
(258)
►
декабря
(18)
►
ноября
(6)
►
октября
(9)
►
сентября
(6)
►
августа
(4)
►
июля
(36)
►
июня
(41)
►
мая
(21)
►
апреля
(29)
►
марта
(23)
►
февраля
(36)
►
января
(29)
-
►
2016
(453)
►
декабря
(40)
►
ноября
(38)
►
октября
(33)
►
сентября
(52)
►
августа
(43)
►
июля
(34)
►
июня
(19)
►
мая
(31)
►
апреля
(43)
►
марта
(41)
►
февраля
(36)
►
января
(43)
-
►
2015
(372)
►
декабря
(54)
►
ноября
(58)
►
октября
(37)
►
сентября
(17)
►
августа
(10)
►
июля
(16)
►
июня
(14)
►
мая
(23)
►
апреля
(14)
►
марта
(56)
►
февраля
(37)
►
января
(36)
-
►
2014
(123)
►
декабря
(40)
►
ноября
(44)
►
октября
(4)
►
сентября
(5)
►
августа
(3)
►
июля
(9)
►
июня
(7)
►
апреля
(4)
►
марта
(7)
Как новая миссия укрепляет взаимодействие отделов компании
К нам обратилась крупная европейская фармацевтическая компания «Ipsen». Запрос — сплотить для достижения общей цели отдел финансов с другими отделами организации. Пошаговый план действий:
- Провели ряд командных сессий. Это сплотило команду, развило в ее членах вовлеченность и культуру лидерства.
- На финальной сессии разработали новую миссии с фокусировкой на цели для отдела финансов.
- Транслировали эту миссию в остальные отделы компании.
За два дня работы удалось: Изменить традиционно сервисную функцию финансового отдела на более эффективную партнерскую; Перевести команду на партнерскую модель взаимодействия с другими отделами. Это способствует достижению общей бизнес цели компании;
После прохождения программы отдел финансов повысил результативность
Какими должны быть ценности компании?
Признаки настоящих ценностей организации, следующие:
- Их искренне придерживаются все работники на должностях от самых низких до руководящих.
- Сформулированы в общем виде и не привязаны к конкретным цифрам или датам.
- Постоянны – ценности не меняются часто из года в год, а закладываются однократно на длительный период и определяют развитие компании на десятилетия.
- Неоспоримы и не могут быть неоднозначно трактованы – каждый сотрудник должен ясно понимать смысл каждой ценности, независимо от его жизненного опыта и личных взглядов на жизнь.
- Охватывают максимально широкий перечень процессов, проходящих в компании – от норм общения людей между собой, до взаимодействия с клиентами и правил действия в неординарных ситуациях.
- Прикладные – ценности не являются чем-то абстрактным, а представляют собой совершенно прикладной кодекс правил и норм, которые можно без усилий применять в рабочей повседневности.
Примеры мы обязательно рассмотрим ниже!
Ценности компании обладают определённой юридической значимостью и записываются в виде списка в официальном документе – в кодексе, оргполитике, корпоративной культуре или манифесте организации.
Критически важно, чтобы ценности были простыми, понятными и доносились до абсолютно каждого работника (в идеале, ещё в день его принятия на работу)
Как определить и внедрить корпоративные ценности
Для начала организация должна понять, что именно для неё важно, какой она представляет себя сейчас, в будущем и какой она хочет, чтобы её видели клиенты. В процессе формирования ценностей должны быть задействованы не только лидеры, которые принимают решения, но и рядовые сотрудники
Важно учитывать мнение каждого. Только в этом случае новые правила легко приживутся
В процессе формирования ценностей должны быть задействованы не только лидеры, которые принимают решения, но и рядовые сотрудники
Важно учитывать мнение каждого. Только в этом случае новые правила легко приживутся
Схема формирования и внедрения приоритетов может выглядеть следующим образом:
-
Если организация небольшая — менее 50 сотрудников, — проведите общий опрос. Если компания больше — выделите целевые группы по три-пять человек в каждом отделе.
-
Предложите группам составить список ценностей либо выбрать из имеющихся. Ценности должны быть конкретными и реальными. В списке могут быть открытость, доверие, лояльность, оптимизм, инновации, скорость, креативность, честность, развитие.
-
Объедините списки в один, выделите самые популярные пункты, сгруппируйте их, дайте каждому подробное пояснение. Лучше, чтобы таких пунктов было не больше 10, тогда они легче запомнятся.
-
Донесите до членов команды новые приоритеты.
Как создать и выбрать свою миссию и ценности для компании
Как создать заявление о миссии
1) Спросите себя: Почему вы делаете то, что делаете? Знаете ли вы «зачем» вашей компании?
Если обратиться к работе Саймона Синека (упомянутой выше), то определение того, почему вы делаете то, что вы делаете, часто является самым познавательным аспектом упражнения по формулированию миссии. И он призывает компании начать именно с этого, прежде чем переходить к определению «как» и «что».
Синек объясняет это тем, что «люди покупают не то, что вы делаете. Они покупают то, почему вы это делаете». И это действительно мощная концепция.
Если вы сможете заставить людей поверить в ваше «почему» так, как верите вы, они быстро превратятся из клиентов или потенциальных клиентов в евангелистов, разделяющих ваши ценности и убеждения.
2) Спросите себя: Как вы делаете то, что делаете?
После того как вы точно определили, почему вы делаете то, что делаете, ваша следующая задача — определить, как вы это делаете. Ответив на этот вопрос, вы также сможете определить, чем ваш подход к предоставлению решения отличается от подхода ваших конкурентов к той же или похожей проблеме.
Например, вы можете заниматься обслуживанием клиентов. В этом случае «что», лежащее в основе вашей деятельности, будет заключаться в помощи клиентам в решении их проблем, однако «как», лежащее в основе вашей деятельности, может быть представлено несколькими различными способами:
Вы можете …
- Предлагать круглосуточный чат, чтобы удовлетворить потребности клиентов в удобное для них время.
- Назначьте специальных представителей для высокоценных клиентов, чтобы обеспечить качественное взаимодействие.
- Предлагать только общение по электронной почте для решения проблем клиентов.
- Организуйте линию поддержки с 8 утра до 5 вечера, чтобы отвечать на входящие звонки клиентов.
- Проводите проактивную работу с клиентами, чтобы убедиться, что они максимально используют ваш продукт или услугу.
Заметили разнообразие? Именно поэтому мы предлагаем вам потратить некоторое время на ответ на этот вопрос. Стратегическое мышление в отношении вашего подхода — это то, что многие компании делают недостаточно, и в результате часто обнаруживаются пробелы или области улучшения, которые необходимо устранить.
3) Спросите себя: Что вы делаете для своих клиентов?
Предприятия существуют для решения проблем и удовлетворения потребностей — будь то предоставление программного обеспечения для упрощения начисления заработной платы, бензонасос для заправки вашего автомобиля, пекарня для удовлетворения ваших потребностей в сладком… список можно продолжить.
Некоторые предприятия решают большие, сложные проблемы, способные изменить мир, в то время как другие предприятия предоставляют услуги, которые подходят для небольшого подмножества нишевого рынка
Независимо от того, чем занимается ваш бизнес, важно, чтобы вы знали, как сформулировать его в ясной и четкой форме
Хорошее эмпирическое правило здесь — попытаться разработать «лифт-питч» для вашего бизнеса. Представьте, что вы участвуете в эпизоде реалити-шоу Shark Tank, посвященного бизнесу, и вам нужно представить свой бизнес группе инвесторов с низким порогом восприятия пустой болтовни, неопределенности и неподготовленности.
Как бы вы подытожили свой бизнес в такой обстановке? Какие аспекты вашей деятельности вы можете позволить себе опустить? Стремитесь к воздействию и будьте проще.
3 стратегических артефакта
1. Миссия: цель существования помимо зарабатывания денег
Она содержит в себе описание той роли, которую компания желает играть в обществе, и ту ценность, которую она желает создавать. Обычно для формулирования миссии, мы отвечаем себе на следующие вопросы:
- Что мы делаем?
- Для кого и где мы это делаем?
- Как мы делаем то, что мы делаем, и какая в этом ценность?
Для чего нам нужна миссия, и что мы от нее ожидаем:
- Миссия задает рамки целевых клиентов, рынков, продуктов/услуг и таким образом являет собой четкую договоренность о том, кто клиент, а кто нет, что целевой рынок, а что нет, что ключевой продукт, а что второстепенный.
- Миссия является главным ориентиром для разработки уникального торгового предложения (УТП) – что ценного в том, что мы делаем для наших клиентов? Как вы понимаете, если правильно разработана миссию, у вас не будет массы споров о принятии тактических и оперативных решений.
2. Видение: какой мы хотим видеть компанию
Это определение наилучшего желаемого будущего: какой мы хотим видеть компанию в будущем в горизонте 20-30 лет. Это ориентир, описание той перспективы, которая направляет рост и развитие компании.
Для чего нам нужно видение, и что мы от него ожидаем: видение является основным ориентиром в долгосрочном и среднесрочном стратегическом планировании. Как минимум каждый год, детально планируя стратегические проекты, мы задаем себе вопрос «А каким инициативам отдавать предпочтение с тем, чтобы быстрее реализовать наше видение? Какие цели ставить?» В идеале при пересмотре большого цикла стратегии (3-5 лет), мы также очень существенно ведомы видением. Идеальный образ видения – это компас.
3
Ценности: что для вас важно всегда. Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности
Это принципы и ориентиры, которые позволяют принимать решения и находить смысл в той или иной деятельности.
Для чего нам нужны ценности, и что мы от них ожидаем? Значимость ценностей проще всего проиллюстрировать примером принципа: «поощрение за требуемое поведение эффективнее наказания за отклонение». Данный принцип может быть производной от ценности «Сотрудничество».
Отсюда ясно, что ценности и принципы являются ориентирами к конкретным методам ведения бизнеса, принятым в нашей компании. Таким образом, с помощью ценностей мы влияем на методы достижения целей и создаем общее понятийное поле под флагом «мы считаем что действовать так более эффективно».