Делегирование: что это и зачем нужно, как научиться эффективно распределять полномочия

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

№ 1 Правильный взгляд

Управление человеком начинается с умения вникать и понимать его внутренний мир. Руководитель должен быть внимательным к деталям, улавливать малейшие нюансы в поведении своих подчиненных, в их эмоциях и мышлении. От этого зависит успешность всего процесса управления.

Правильный взгляд помогает определить потребности сотрудников, понять их мотивы, а также прочесть возможные «точки роста»

Важно помнить, что каждый член команды уникален и обладает своими индивидуальными особенностями, и их нужно учитывать при принятии решений

Без этого навыка управление людьми может стать непродуктивным, так как руководитель не сможет правильно оценить ситуацию и принять правильное решение. Поэтому одной из первых задач любого руководителя должно стать развитие и углубление этого навыка.

Развивайте отношения на работе

Управленческое искусство и новое мировоззрение

Управленческое искусство сегодня тесно связано с новым мировоззрением, которое становится все более актуальным в быстро меняющемся и развивающемся мире. Руководители должны быть готовы адаптироваться к новым вызовам и пересматривать свои подходы, чтобы успешно управлять людьми и организациями.

Новое мировоззрение требует от менеджеров быть гибкими и открытыми к новым идеям и инновациям. Они должны преодолеть традиционные рамки управления и искать новые подходы и решения

Это включает в себя признание важности разнообразия и инклюзивности, где управление людьми строится на уважении и равенстве

Управленческое искусство в новом мировоззрении также требует умения применять системный подход и рассматривать организацию в контексте ее взаимосвязей и взаимодействия с внешней средой. Руководитель должен уметь анализировать тенденции и изменения в бизнесе, обществе и технологиях, чтобы прогнозировать будущие вызовы и принимать соответствующие стратегические решения.

Новое мировоззрение призывает управленцев быть этичными и ответственными

Важно учитывать воздействие организации на окружающую среду и общество в целом. Он должен стремиться к устойчивости и социальной ответственности, включая в свою стратегию аспекты вовлечения сотрудников, устранения неравенства и создания позитивного влияния на общество

Узнайте подробнее о программе обучения

№ 2 Энергетическая пауза

Важной частью эффективного управления людьми в организации является умение правильно распределять свои силы и энергию. Это не менее важно, чем прямая работа с подчиненными

Руководитель должен быть в состоянии контролировать свой внутренний ритм, не допускать лишнего стресса и уметь вовремя сделать энергетическую паузу.

Современный менеджмент подразумевает большую нагрузку и стресс, поэтому важно не забывать о собственном здоровье и эмоциональном благополучии. Это напрямую влияет на способность руководителя принимать правильные решения, быть внимательным к своим сотрудникам и эффективно управлять командой

Энергетическая пауза может проявляться в разных формах: от коротких перерывов на протяжении дня до отпуска или длительного выходного. Главное — позволить себе отдохнуть и восстановить силы для дальнейшей работы.

Способы поощрения и наказания

Чтобы сотрудники чувствовали себя нужными, старались развиваться дальше, идти на трудовые подвиги, их нужно поощрять за высокую работоспособность:

Отправлять рабочих на бесплатные курсы по развитию, совершенствованию профессиональных навыков.
Рассказывать о достижениях людей в отделениях компании.
Интересоваться у работников чего им не хватает. Если желания оправданы, их нужно выполнять.
Отправить приятное письмо на почтовый адрес работника, в котором следует похвалить и поблагодарить человека.
Премировать за рабочие достижения.
Давать отпуска, отгулы в требуемые моменты.

Важно не только правильно поощрять работников за достижения, но и грамотно наказывать их:

Запрещено наказывать работника, если нарушение не было доказано. Нельзя руководствоваться собственными домыслами или словами других рабочих.
Нельзя критиковать сотрудников публично. Это может привести к их унижению со стороны коллег, что негативно отразится на рабочем процессе.
Тяжесть наказания должна зависеть от проступка.
Наказания должны быть одинаковыми для всех работников. Нельзя выделять любимчиков или изгоев.
Начальник должен уметь признавать ошибки, извиняться.
Прежде чем назначать наказание за плохо выполненную работу, нужно узнать, кто ее назначил, проверить навыки сотрудника для выполнения поставленной задачи. Иногда сложную работу доверяют новичками, не проверив их знания.

Как создать нормальную рабочую среду

Возникший конфликт желательно разрешить справедливо и быстро

Но важно и пытаться предотвращать конфликты. Для этого нужно выстроить прочные отношения между сотрудниками и руководителями

Чтобы создать такую культуру, нужны время, усилия и деньги. Но в результате компания получает мотивированных, лояльных и высокопроизводительных сотрудников.

Построение взаимовыгодных отношений с сотрудниками требует нескольких компонентов.

Двустороннее общение и прозрачность. Это значит, что не только руководитель может обратиться к своим подчинённым, но и сотрудники могут в любой момент спросить о чём-то у руководителя.
Доверие. Если нет доверия, отношения между менеджерами и сотрудниками могут разладиться.
Этика. Сотрудники должны видеть, что руководитель придерживается деловой этики. Иначе они будут сомневаться в мотивах его поступков, а это вызывает стресс и снижает производительность.
Справедливость. При одинаковых обстоятельствах со всеми сотрудниками следует обращаться одинаково. Но если у отдельных людей есть большие успехи, их нужно поощрять.
Эмпатия. Менеджеры должны быть внимательны к чувствам своих сотрудников. Эмпатия позволяет выстроить доверительные отношения с ними.
Предсказуемость. Сотрудники должны знать, чего ожидать от своих менеджеров. Никому не нравится, когда его удивляют новыми или противоречивыми требованиями. Это вызывает стресс и отвлекает от работы.

Система быстрого найма и ввода в должность.

Чтобы организация развивалась требуются сотрудники. Их нужно находить, обучать, вводить в должность. Сейчас предприниматели не готовы ждать 3 месяца пока сотрудник адаптируется. Никто не хочет платить за часы в офисе. Каждый принятый сотрудник должен давать результат уже после первого месяца работы.

Чтобы это было именно так необходимо использовать соответствующие инструменты управления персоналом.

Одним из них и является система быстрого найма, обучения и ввода в должность. По сути, это регламент, который подробно описывает все этапы процесса найма и ввода в должность. В регламенте есть приложения:

Шаблон заявки на подбор сотрудников,
Пример продающего объявления,
Скрипт звонка соискателю,
План очного интервью на продуктивность,
Программа обучения с тестовыми заданиями на испытательном сроке.

Чтобы обучение сотрудника не доставляла много хлопот руководителям, необходимо заранее подготовить обучающие материалы (текст, видео) и разместить их на сетевом ресурсе компании.

Во время обучения новый сотрудник посмотрит видео, прочитает нужные ему инструкции и регламенты.

После обучения новый сотрудник должен ответить на вопросы теста и выполнить пробное задание.

Применение этого инструмента управления позволяет быстро находить и обучать новых сотрудников.

При подготовке такой системы Вы создадите базу знаний компании. В нее постепенно войдет информация об успешных действиях, которая сейчас есть только в головах владельца и ключевых сотрудников. Эта база будет постоянно пополняться и избавит Вас от необходимости держаться за звездных сотрудников.

Для тех, кто хочет создать в своей компании систему найма и адаптации у нас есть комплект инструментов для внедрения:

№ 4 Защита от взгляда

Менеджмент включает в себя не только общение и мотивацию, но и умение защищать себя от внешнего взгляда или нежелательных влияний. Руководитель должен уметь оставаться неприступным и сохранять уверенность в своих решениях, несмотря на возможное несогласие или давление со стороны других.

Данная защита подразумевает способность руководителя уверенно отстаивать свою позицию и не поддаваться на манипуляции или влияние окружающих. Это требует умения контролировать свои эмоции и реагировать сдержанно на критику или неодобрение.

Однако защита от взгляда не должна превращаться в изоляцию или неприязнь к мнению других

Важно найти баланс между защитой своих интересов и умением открыто слушать и учитывать точки зрения других. Гибкость и умение адаптироваться к различным ситуациям — ключевые компоненты успешного управления людьми

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Про «конкретные указания» и адаптацию

С позволения читателя в качестве примера приведу анекдот: XVIII век, деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей. Барин зовет управляющего и просит его сделать мост, чтобы впредь не пачкать сапог, после чего уезжает. На следующий год: деревня, весна, приезжает барин, посреди двора течет широченный ручей и нет даже намека на мост. Барин зовет управляющего, со всего размаху дает ему по уху и проходит в дом. На следующее утро над ручьем красуется сказочный мост с перилами и фонарями. Барин спрашивает управляющего: «Что ж ты за год-то не мог такой построить?». Управляющий: «Так конкретного указания не было, барин».

Барин не имеет физической возможности объяснить каждому из своих двух тысяч душ, что его поручения неизбежно придется выполнить, а потом подставлять свою жилетку, чтобы эти две тысячи выплакались и смирились. И барин, как до него это делали поколения помещиков в его культуре, решает слегка ускорить процесс. Управляющий получает по уху, горюет от невозможности изменить ситуацию и в итоге смиряется и начинает действовать.

Три-четыре повторения такой ситуации и управляющий понимает, что у него вообще-то есть все ресурсы: время, материалы, рабочие и даже творческий запал. Нет никакой угрозы его существованию, а барин по-прежнему «У-у-ух какой барин!». Так рождается психологическая адаптируемость.

В традиционных культурах физическое воздействие (подзатыльники, пинки и т.д.) служили не для установления дисциплины, а именно для того, чтобы облегчить и ускорить процесс рефлексии, процесс перехода от неподчинения к смирению и подчинению.

Подобное управление существует и сейчас. Реже физическое воздействие (в армии, на производстве, в спорте), и чаще эмоциональное: выговоры, вызовы «на ковер», отчитывание на планерке или по телефону.

Прежде, чем начать пропагандировать «конкретные указания», давайте вспомним, в какой культурной среде происходила наша история с мостом. Управляющий с рождения знал всех, кто о нём так или иначе заботился, постоянно жил на одном месте, в семье из трёх-четырёх поколений, вся деревня — соседи, родственники, друзья — была его близким кругом. Рядом всегда был старший (мать, отец, священник). Проблем с приверженностью барину у крестьян не было, потому что весь культурный уклад способствовал её укреплению.

Можем ли мы всерьез рассчитывать на «конкретные указания» сейчас, в условиях современного образа жизни? Наши сотрудники живут в постоянно изменяющемся мире. Большинство из них приехало из других городов, значит все родственники, наставники и друзья детства находятся далеко. Они снимают квартиру, а значит переезжают с места на место. Многие из них не женаты, а если женаты, то далеко не в каждой молодой семье есть возможность найти понимание.

У сотрудника нет возможности к кому-либо или чему-либо толком привязаться, а значит нет условий для безболезненного перехода от злости к смирению. Мы получаем непрерывный диалог в голове сотрудника, в котором он с успехом доказывает себе свою правоту и находит энергию для продолжения деструктивной борьбы.

Можно существенно упростить ситуацию, если использовать в качестве ограничителей не свое слово, а внешние обстоятельства: ограничение прав в корпоративной информационной системе, отчеты и решения удаленного контроллера (асессора), законодательство и т.д. Тогда получается, что сотрудник жалуется патрону, например, на асессора, а патрон ему сочувствует, тем самым укрепляя приверженность.

Если сотрудник глубоко привержен патрону, то при огорчениях и обидах патрон — первый человек, к которому сотрудник приходит жаловаться и утешаться.

Про постановку задач

У руководителя есть 4 основные функции:

Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так — губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п)

Правильная постановка задач — не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее — попросить его рассказать какие‑то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом‑самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

№ 5 Побороть неприязнь

Иногда требуется умение работать с людьми, к которым возникает неприязнь или случается конфликт. Неприязнь может возникать по разным причинам, будь то различия во взглядах, характерные особенности личности или прошлые неприятные ситуации.

Для успешного управления людьми руководитель должен проявлять эмпатию и умение строить конструктивные отношения даже с теми, кто вызывает неприязнь

Важно найти точки соприкосновения и искать пути к сотрудничеству. Руководитель может применять тактики, направленные на разрешение конфликтов, такие как открытый и честный диалог, поиск компромиссов и поощрение сотрудничества

Каждый член команды имеет свою ценность и вносит вклад в работу организации. Управление людьми требует умения отделить личные предубеждения и неприязнь от профессионального подхода. Он должен сосредоточиться на общих целях и достижении результатов, стимулируя развитие положительных отношений в коллективе.

Учитесь разрабатывать оптимальные решения и грамотно доводить их до исполнителей

К сожалению, принятию решений тоже мало кто учится. Обычно все полагаются на интуицию и опыт.

Представьте, что вашей компании предстоит выйти на новый рынок. Вам, как руководителю подразделения, нужно принять решение, какие именно продукты станут вашими флагманами на новом поле игры

А для этого важно как минимум провести анализ рынка и ассортимента, изучить конкурентов и их продукты, разработать новую маркетинговую стратегию — тут слишком велика цена ошибки. Принятие решений наобум в таком случае приведёт к напрасной трате ресурсов и даже убыткам

Поэтому при принятии решений рекомендуется придерживаться рационального подхода, который предполагает:

предварительную диагностику ситуации и определение типа решаемой задачи или проблемы;
формулировку критериев, которым должно соответствовать будущее решение;
разработку вариантов решения задач с последующей их оценкой по критериям;
выбор наиболее оптимального варианта, соответствующего наиболее важным критериям.

Система мониторинга как способ повышения эффективности труда

Если сотрудники знают, что за их текущей деятельностью никто не следит, то дисциплина падает и работа ведется «ни шатко, ни валко». Персонал приходит на службу, расходится по местам и начинает имитировать бурную трудовую деятельность, реально выполняя только самые необходимые поручения. Чтобы такого не происходило, и коллектив всегда был в тонусе, сотрудники должны понимать, что их действия контролируются начальником.

Обеспечить постоянное личное присутствие руководства, чтобы заставить работать всех подчиненных на протяжении целого дня, вряд ли возможно, да и к каждому столу приставлять надзирателей ― не самое правильное решение, так как оно не способствует воспитанию самостоятельности и инициативности среди персонала. Вести объективный контроль и не мешать специалистам выполнять их непосредственные должностные обязанности поможет система учета рабочего времени ― автоматизированное ПО для удаленного управления проектами и мониторинга активности сотрудников. Как показывает практика, использование таких решений стимулирует работников к повышению эффективности труда и избавляет их от соблазна проводить большую часть трудового дня в ленивом интернет-серфинге.

Интеграция системы мониторинга поможет заставить работать наемный персонал, а также даст руководителю несколько весомых преимуществ.

1. Повышение уровня дисциплины в коллективе.
2. Возможность получения объективных данных для анализа сильных и слабых сторон в организации рабочего процесса.
3. Оптимальное распределение нагрузки.
4. Сохранение высокого уровня эффективности даже при переходе на удаленную работу.

Для контроля сотрудников, проводящих большую часть времени за компьютером и выполняющих различные задачи, вы можете использовать специальный тайм-трекинг. Эта система покажет количество часов, отведенных решению рабочих задач, список документов, открытых в течение сессии, популярные сочетания клавиш, а также перечень действий, совершаемых человеком за ПК.

Обратите внимание, что у современных систем мониторинга есть еще одно неочевидное преимущество. Оно связано с так называемым эффектом Хоторна

Суть данного явления заключается в том, что участники процесса делают привычные для них вещи лучше только от осознания того, что за ними наблюдают. Поэтому даже, если вы не будете постоянно мониторить каждого сотрудника, изучая данные его тайм-трекинга, общая производительность все равно повысится за счет увеличения внимания к вопросу оперативного контроля.

Как распознать конфликт

Чтобы распознать конфликт между сотрудниками, не нужно быть психологом. Работники могут «кричать» о проблемах своим поведением. Вот некоторые признаки конфликта.

Выгорание. Если работники постоянно отпрашиваются из-за температуры или часто говорят, что они перегружены работой, это сигналы о выгорании. Поговорите с ними, выслушайте.

Жалобы. Это явный признак конфликта. Работодателю нужно найти источник проблемы и устранить конфликт.

Беспорядок. Когда в компании появляются новые процессы и регламенты, возникает недопонимание и сопротивление. Внедрять новшества нужно максимально прозрачно. Отвечайте на все вопросы сотрудников. Объясните им, почему вы приняли то или иное решение.

Неразрешённые проблемы в отношениях между сотрудниками создают эмоциональный стресс и отвлекают от работы. Если работодатель бездействует, конфликты могут перерасти в более серьёзные проблемы, из-за которых репутация работодателя пострадает.

Если не удалось распознать конфликт на ранних этапах, то его можно распознать по последствиям. Иногда на этом этапе проблему всё ещё можно решить. Вот некоторые возможные последствия.

Прогулы. Из-за них падает производительность труда и растёт стресс в рабочей среде.

Текучесть кадров. Когда сотрудники не доверяют руководству или считают, что организация действует несправедливо, текучесть кадров может вырасти. В итоге растут расходы на подбор и обучение персонала, падает производительность.

Объединение в профсоюз. Если сотрудники считают, что работодатель обращается с ними несправедливо, они могут искать внешние средства защиты. Профсоюз ведёт от их имени переговоры об условиях труда, компенсациях, льготах.

Судебный процесс. Работник, который не может добиться разрешения конфликта на рабочем месте, может обратиться за юридической помощью. Из-за судебных тяжб придётся потратить деньги на защиту и компенсацию в случае проигрыша.

Перестаньте работать специалистом: занимайтесь приоритетными задачами, а остальное делегируйте

Особенно часто этим грешат начинающие руководители и руководители-перфекционисты, живущие по принципу «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, — сделай это сам». В результате руководитель, засучив рукава, успешно справляется с задачей специалиста.

Чем это чревато? Во-первых, нехваткой времени на выполнение основных, управленческих задач. А во-вторых, несамостоятельностью сотрудников: они не будут напрягаться, зная, что задачу можно повесить на руководителя. Руководитель должен сосредоточиться на задачах, которые может выполнить только он, а остальные передать сотрудникам.

Как определить, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе? Здесь не существует какого-то одного подхода. Можно ориентироваться на частоту выполнения дела, на срочность и на временные затраты

Важно соблюдать главный принцип: при делегировании мы передаём сотруднику не только обязанности, но и соответствующие полномочия. Это значит, что, например, вы можете поставить сотруднику цель разобраться со стандартной проблемой клиента

Но при этом вам нужно оставить за собой право вмешаться в решение проблемы, если необходимо, — например, предоставить клиенту дополнительную скидку (у сотрудника нет полномочий принимать такие решения, так как он не несёт ответственность за результаты работы отдела или подразделения, в отличие от вас).

Как это влияет на эффективность сотрудников:

Дисциплина

Дисциплина — широкое понятие, но первые ассоциации, как правило, связаны с наказанием. Наказание — тоже «нестрашное» слово. Оно происходит от греческого слова παiδεiα — воспитание, учение. Дисциплина — это «отношения, выражающиеся в соблюдении всеми членами группы установленных правил и норм, благодаря чему достигается согласованность действий». То есть дисциплина — это не наказание и не возможность преподать сотруднику урок, а способность создать и поддерживать порядок.

Ниже изложены пять основных принципов, которые позволяют поддерживать дисциплину не прибегая к жестким мерам и не нарушая приверженности:

Необходимо поощрять и охранять желание подчиненного быть полезным, правильным, держать лицо;
Прежде, чем руководить необходимо завладеть вниманием и суметь донести решение, которое принял руководитель;
Нужно давать знать сотруднику, что его отношения с патроном в порядке. Даже при настоящей выходке можно упомянуть, например, о совместных планах на будущее («Я нашел книжку, о которой ты спрашивал

Сейчас мы с тобой переварим это недоразумение и я тебе ее покажу», «Сейчас пойдем на обед и я тебе расскажу анекдот на эту тему»);
В конфликте необходимо опираться на взаимную приверженность (милые бранятся — только тешатся);
Не нужно пытаться «воспитывать» сотрудника во время инцидента. Лучше восстановить в памяти детали тогда, когда эмоции уже не участвуют в полной мере и сделать необходимые выводы.

№ 8 Не объяснять свой отказ

В дополнение к предыдущему пункту хороший руководитель умеет не объяснять свой отказ. Иногда объяснение отказа может привести к недопониманию или создать ненужные дискуссии. Это не означает, что руководитель должен быть безразличным или необъяснимым. Он просто должен быть уверенным в своем решении и готовым защитить его

При этом важно подчеркнуть, что решение основано на объективных факторах или стратегических целях организации

Однако руководитель должен быть открытым для дальнейшего обсуждения и диалога. Если сотрудник имеет вопросы или выражает несогласие, он должен быть готов выслушать их и предоставить возможность для объяснения. Это помогает поддерживать открытую коммуникацию и уважение в команде.

Создание благоприятных условий работы

Рациональное управление трудовым процессом зависит от
применения современной техники. Автоматизация ручного труда способна увеличить
производительность компании, вывести её на новый уровень развития. Можно
активно внедрять электронно-вычислительную технику, а так же современную
оргтехнику. Кроме того, существуют дополнительные инструменты для улучшения
трудового процесса:

Строгое соблюдение всех санитарно-гигиенических норм;
Наличие рабочего места у каждого из сотрудников;
Обустройство офисного помещения всей необходимой мебелью и инвентарём;
Полное обеспечение работниками всеми канцелярскими принадлежностями;
Эффективная организация режима труда, чередуемая отдыхом.

На работоспособность коллектива влияют многие факторы:
расположение помещения, освещение, температура, влажность и пр.

Р. Киган, Л. Лэйхи “Неприятие перемен”

Печатный вариант на labirint.ru
Цифровой вариант на ozon.ru

Далеко не каждый сотрудник компании ради успеха предприятия и увеличения эффективности производства готов к переменам, которые перечеркнут привычный уклад его жизни. Даже если руководитель начнет грозить штрафами, мало кто из работников изменится. Чтобы преодолеть этот барьер, понадобится приличное количество времени и сил. Либо можно прочесть предложенную книгу и ускорить процесс.

Ее авторы – известный психолог и преподаватель, а также профессор университета и лауреат профессиональных наград. Вместе они помогают читателями преодолевать боязнь перемен и учат руководителей, лидеров и менеджеров управлять персоналом.

Работа состоит из более 350 страниц и разделена на 3 части, каждая из которых сосредоточена на определенной теме: понимание понятия “перемены”, подходы и методы взаимодействия с отдельными сотрудниками и целыми командами, практические задания для каждого из читателей.

Какова роль работодателя в конфликтах

Поощрение

Как вести себя с подчиненными? Система, включающая комплекс поощрений и наказаний, обязательно должна присутствовать. Причем применять ее нужно ко всем сотрудникам одинаково. Особенно сложно это сделать, когда в коллективе работают близкие родственники, друзья, а иногда и любимые люди.

Здесь можно следовать следующим советам:

не брать на работу близких родственников, ведь объективность сохранить в таком случае достаточно сложно;
не нужно заводить служебных романов, что позволит избежать зависимости.

Сотрудники всегда замечают несправедливость, которую позволяет себе начальник. Все должны понимать, что при отличной работе они получат поощрение, а при плохой — наказание. Если этого не происходит, то авторитет начальника будет полностью подорван.

Многих сотрудников мотивирует признание. Жаль, что некоторые начальники слишком скупы на поощрения. Проведенные опросы выявили, что только 5% сотрудников получали от своего руководства похвалу. Такое отношение сильно сказывается на моральном климате коллектива и на результатах труда. Ведь сотрудники делают все, чтобы выполнить поставленные задачи безупречно.

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.
В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.
Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.
Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.
Сокращение.

Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

Подробнее

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь — не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!

Журнал «Бизнес-Форум IT», 2004 г.

Виктор Сороченко, 2004 г. Публикуется с любезного разрешения автора.