Расчет эффективности работы персонала.
Получается что мы можем точно рассчитать эффективность персонала.
1. Проще всего это можно проиллюстрировать на примере фрилансера.
Вы заказали сделать какой то продукт у фрилансера и заплатили ему за его создание определенную сумму денег, потом вы продали полученный продукт и получили доход
Так вот можно ли считать, что эффективность работы фрилансера как отношение полученного дохода к затратам на работу фрилансера? Скорее всего можно.Тут важно учесть, что вы скорее всего тоже потратили свое время на данный продукт. Поэтому при оценке не забудьте из стоимости продажи отнять все ваши расходы и после этого уже рассчитать эффективность фрилансера
2. А как быть, если над проектом работало несколько разработчиков?
Как понять эффективность работы отдельно дизайнера, верстальщика, программиста если вы знаете сколько вы заплатили каждому и знаете сколько стоит продукт в целом? Тут тоже есть решение. Например, при формировании стоимости продукта вы можете оценить для себя (или для заказчика) сколько стоит отдельно дизайн, верстка и программирование. И, после продажи продукта, определить эффективность каждого сотрудника.
3. А что делать если над проектом трудилось 3 программиста разной квалификации, например: junior, middle и senior? Как в данном случае рассчитать эффективность каждого программиста.
В данном случае можно сделать это так: 1) Разбить задачу на подзадачи. 2) Оценить Senior – программистом каждую подзадачу в отдельности и получить себестоимость (грубо говоря затраты) работы, если бы работу делал один Senior – программист. 3) Сформировать цену всего проекта и отсюда каждой задачи. А далее начать работу над проектом, назначая на исполнение задачи по программистам. 4) Зная сколько задач сделал каждый программист и их стоимость, а также затраты на каждого программиста, можно рассчитать эффективность каждого из них. 5) Может даже получиться что эффективность одного их них меньше единицы. Тут можно и нужно сделать анализ и понять почему так вышло, где проблема? Для этого мы в принципе и рассчитываем эффективность персонала.
В данном примере не учитываются другие расходы например на: электричество, интернет, работа бухгалтера и т.д. Все это дополнительно добавляется при формировании стоимости конечного продукта и затрат на содержание работника.
В данном примере мы основываемся на субъективной оценке проекта Senior – программистом.
Если у вас есть больше времени, то можно поручить оценку проекта всем 3-м программистам. По сути вы должны получить одинаковые затраты по деньгам.
При оценке проекта всеми сотрудниками независимо, мы можем получить очень важные данные.Беря за эталон одного из программистов можно понять относительно него на сколько другой эффективнее или нет.
Чистая прибыль
Чистую прибыль можно назвать основным показателем работы любого бизнеса, потому что экономический смысл любого бизнеса — это приносить заработок. Показатель даёт представление, сколько денег компания заработала. Далее по тексту будем использовать сокращённое название показателя — ЧП.
Она отличается от чистого денежного потока и рассчитывается по формуле:
Выручка — это объём обязательств, которые компания исполнила перед своими покупателями. Обязательства — это оказание услуги, производство продукции, поставка товара.
Из выручки вычитаются расходы, связанные с оказанием услуг, поставкой товара или производством готовой продукции. При этом фактическая оплата затрат могла произойти не в том месяце, когда произошло исполнение обязательств перед клиентом.
Статья по теме:
Как рассчитать чистую прибыль
Подробно разобрали, как считать показатель.
ЧП нужно искать в Отчёте о прибылях и убытках (ОПиУ). Как правило, сбор этого отчёта — трудозатратный процесс. В Финтабло его можно автоматизировать на 60−90% и оперативно получать данные о размере ЧП бизнеса.
По отчёту видно, что чистая прибыль сильно отличается от квартала к кварталу. Во втором квартале она составила 13 тыс. рублей, это практически на уровне нуля. В то время как в четвёртом квартале ЧП составила 736 тыс. рублей. Такая разница говорит о том, что бизнес носит сезонный характер и ЧП нужно анализировать на длительном промежутке. Так, ЧП за год составила 1 200 тыс. рублей; соответственно, среднемесячная ЧП равна 100 тыс. рублей
Чек-лист оценки сотрудника
Прежде, чем приступить к оценке работы персонала, составьте чек-лист. Он позволяет стандартизировать процесс оценки и ничего не забыть!
Чек-лист для оценки сотрудника может включать в себя следующие пункты:
- Определение целей и задач.
- Определение критериев и показателей оценки. Например, качество работы, уровень ответственности, умение эффективно общаться и взаимодействовать с клиентами и т.д. Необходимо также учесть специфику деятельности конкретного сотрудника, должности, направления работы.
- Объяснение критериев оценки.
- Формирование шкалы.
- Соблюдение объективности.
- Контроль сроков и дедлайнов.
- Организация обратной связи по результатам.
Также вы можете составить образец положения об оценке. В этом документе фиксируются все договорённости, цели и формат оценки — практически всё то же самое, что в чек-листе, только более подробно и формально.
Когда нужно использовать оценку персонала
HR-менеджер так или иначе постоянно применяет оценку персонала как один из главных инструментов. «Оценку сотрудников HR-специалисты применяют как на входе – при подборе кандидатов на ту или иную должность, так и внутри организации – для выявления зоны развития уже работающего персонала», – поясняет HR-консультант Максим Коновалов.
Основные этапы рабочего процесса, где используется оценка сотрудников:
подбор кандидатов на должность
Оценка сотрудников и прием на работу – это взаимосвязанные понятия, отмечает Максим Коновалов. «На этапе подбора кадров с помощью методов оценки персонала мы выявляем знания, умения, навыки будущего сотрудника и определяем его ценностный уровень. Комплексная оценка в процессе подбора персонала позволяет снизить риск неудачного найма, принять оптимальное решение при выборе соискателя. Результаты оценки, полученные на этапе подбора, дают нам основу как для принятия решения о выборе кандидата, так и для разработки карты адаптации сотрудника», – подчеркивает эксперт.
анализ деятельности работающих специалистов
Этот процесс можно назвать «внутренней оценкой персонала». Она позволяет определить текущий уровень знаний и умений специалистов, на основе которого можно задать планку роста компании в целом и вектор развития на ближайшее время для каждого отдельного сотрудника.
разработка методов денежной мотивации персонала
Изначально нужно определить, кто среди специалистов на одной и той же позиции с одинаковым функционалом работает эффективнее и результативнее. На основании этого продумать и внедрить систему мотивации и назначить более высокий уровень заработной платы для отдельных сотрудников.
ротация кадров
Грамотно проведенная оценка сотрудников поможет HR-менеджеру сформировать пул специалистов, входящих в кадровый резерв организации.
проведение обучений для сотрудников
Для развития компании необходим рост каждого из ее специалистов – это взаимосвязанный процесс. Чтобы понять, какое именно обучение требуется персоналу, какие навыки и компетенции нужно прокачать сотрудникам, нужна предварительная оценка персонала. Результаты оценки дают основу для разработки индивидуального плана развития (ИПР) каждого специалиста. Проводить такую оценку эксперт рекомендует не менее раза в год.
Когда нужно использовать оценку персонала
Оценка персонала – это, пожалуй, главный инструмент в арсенале HR-менеджеров. «Она присутствует в работе эйчаров постоянно. Оценка одинаково важна как на этапе подбора персонала, так и для развития сотрудников, оценки их результативности в соответствии с KPI, целями и планами, которые были поставлены. Она нужна абсолютно всем компаниям независимо от размера, деятельности, коммерческая она или нет. Это стратегия и будущее любой организации», – комментирует Марьяна Бугакова.
Основные этапы, где обязательно применяют оценку персонала:
Подбор новых сотрудников
Просто так, по одному лишь резюме, новых работников мало куда приглашают. Оценка персонала при приеме на работу необходима, чтобы избежать ненужных трат, сформировать действительно надежный и эффективный коллектив.
Анализ работы действующих сотрудников
Без оценки персонала труда не обойтись, если нужно проверить текущих сотрудников: насколько они соответствуют новой стратегии – что нужно поменять, во что вложиться, считает Марьяна Бугакова. «Потребность в оценке появляется, когда мы выращиваем сотрудника: он переходит с позиции специалиста в позицию руководителя. Нужно проверить, насколько он справится с ролью руководителя. Также оценивают персонал, чтобы дать ему обратную связь относительно работы: работники должны понять, что и как изменить, чтобы двигаться к намеченным целям», – отмечает она.
Внедрение систем мотивации
Чтобы сотрудники лучше работали, многие компании внедряют систему материальной мотивации. Оценка позволяет увидеть, кто работает лучше и заслуживает поощрений в виде премий и бонусов.
Планирование кадровых резервов
По словам Марьяны Бугаковой, сейчас становится очень актуальным вопрос создания кадрового резерва. Компании определяют пул сотрудников, на который можно рассчитывать в долгосрочной перспективе, смотрят, что нужно сделать для развития сотрудников, чтобы они отвечали потребностям и ожиданиям организации.
Развитие и обучение сотрудников
Персонал должен отвечать тем вызовам, которые выдвигает современный рынок. А для этого необходимо сначала понять, какие компетенции сотрудников нужно подтянуть, какие работники нуждаются в повышении квалификации, и только потом потом составлять план по развитию и обучению кадров.
Смена целей и стратегий компании
«Оценку персонала необходимо порой провести, когда у компании меняются цели, стратегии. Например, когда сильно изменилась команда или коллектив внутри отдела», – поясняет Марьяна Бугакова.
Оценка компетенций персонала
Качество работы персонала напрямую зависит от компетенций. Если измерить продуктивность напрямую сложно, можно косвенно сделать о ней вывод на основании ключевых профессиональных навыков сотрудников. Оценка компетенций поможет вам оценить кадровый потенциал в компании и повысить результативность команды.
Выделим основные методы оценки компетенций кадрового состава:
- Тестирование Основная методика оценки компетенций, которая помогает измерить профессиональные качества работников: таланты, склонности, перспективы роста и умение работать в команде. Результаты тестов не отражают качество выполнения работы, но помогают судить о компетентности человека.
- Интервью Более индивидуальный инструмент оценки компетенций, который подразумевает личный разговор с сотрудником. В процессе интервью выявляют скрытые компетенции и неочевидные склонности, которые помогут специалисту профессионально реализоваться в команде.
- Аттестация Оценка сотрудников с помощью аттестации помогает определить их соответствие должности. В отличие от тестов, в аттестационных вопросах есть единственные правильные ответы.
- Деловые игры Самый сложный, но эффективный инструмент измерения компетенций в коллективе. Подразумевает игровой формат, где члены команды соревнуются между собой или находят совместные решения проблем с помощью своих профессиональных качеств.
Оценка сотрудников через компетенции — сложная процедура, которую лучше доверить профессиональному HR.
Правила проведения оценки эффективности сотрудников
Процедура оценки показателей эффективности работы сотрудников может не принести пользы и оказаться формальной, если не учесть ряд существенных нюансов:
- Ассессмент-мероприятия должны быть зафиксированы в нормативных документах организации (включая должностные инструкции работников).
- О её сроках и условиях объявляют заранее. Желательно проводить такую оценку регулярно.
- Эффективность работы сотрудников оценивается по максимально конкретным критериям, что делает её справедливой и достоверной.
- Периодически должны применяться новые методы, чтобы у служащих не было возможности отследить, какие именно параметры важны руководству, и подделать правильные ответы.
- Желательно привлекать к аттестации не одного арбитра, а нескольких, чтобы исключить предвзятость. Но чересчур большая толпа экспертов тоже нежелательна: она будет подавлять работника.
- Включайте в аттестационный список лишь те навыки, компетенции и качества, которые действительно значимы для данной позиции и бизнеса в целом. Не раздувайте этот список.
- К работникам аналогичных должностей одного структурного уровня должны предъявляться одинаковые требования.
- Отмена или пропуск оценки квалификации персонала неприемлемы – это снижает их значение.
- Процедура должна быть прозрачной: о результатах аттестации необходимо сообщить и аттестуемому, и остальным сотрудникам.
- Результаты оценки должны как-то повлиять на положение работников: привести к корректировке текущих планов, к кадровым перестановкам, повышению квалификации, выдаче наград и т. п. Проверка ради проверки, результаты которой кладутся «в стол», не возымеет никакого эффекта.
- Программы аттестации не должны использоваться как инструмент давления или контроля за персоналом.
- Необходимо привлекать к участию в ассессмент-процедурах сотрудников кадровых или консалтинговых агентств, даже если у вас совсем небольшая фирма. Это позволит повысить планку оценщиков, работающих в самой компании, и получить экспертное аргументированное мнение.
Метод 1. Return of Investment для расчёта эффективности персонала
Один из базовых показателей для оценки эффективности сотрудников – это ROI, коэффициент возврата инвестиций в персонал. В общем по компании ROI отражает общее отношение доходов к затратам, а по сотрудникам ROI3 показывает отношение вознаграждения и других выплат сотрудникам к доходу, который в финансовом выражении принесла их деятельность в компании.
Похожим образом можно определить:
- сколько продукции производится на одного сотрудника,
- сколько компания зарабатывает на 1 рубль фонда оплаты труда,
- сколько прибыли принесли затраты на обучение сотрудников и мн. др.
Например, обучение менеджера по продажам стоит 50 000 р. После обучения среднемесячный объём продаж менеджера вырос с 350 000 до 500 000 р., то есть увеличение прибыли составило 150 000 р.
Вычисляем:
Метод ROI нередко называют «метрикой успеха»4.
Многоступенчатую методологию ROI в 1970-х гг. предложил американский эксперт по измерениям и оценке, председатель Института ROI доктор Джек Дж. Филлипс.
В рамках его подхода предполагаются следующие базовые ступени расчёта.
- Перевод результатов работы в материальные ценности – продукт на выходе, качество, время (измеряется временем вынужденного простоя, количеством переработок сотрудников, вовремя законченными проектами и т. д.).
- Расчёт общей суммы затрат.
- Сравнение денежного эквивалента полученных выгод с затратами.
- Оценка нематериальных выгод как дополнительных или как подтверждения успешности стратегии компании5.
Преимуществами 6 метода являются простота вычислений и понятные количественные параметры, которые позволяют сравнивать эффективность компании в разные периоды.
Однако есть и ограничения: метод ROI трудоёмок и крайне чувствителен к качеству данных, а для более точных оценок требует корректировки исторических данных (например, учёта сделок, закрытых в предыдущем квартале, а оплаченных только в текущем). Поэтому системно данной методикой пользуется преимущественно крупный бизнес.
Если ROI в персонал даёт общее представление о результатах компании, то для оценки эффективности каждого работника возможен расчёт индивидуального ROI. Принцип тот же: (среднемесячная производительность труда в денежном выражении — з/п) / з/п.
Такой метод подходит для сотрудников, которые занимаются производством, оказанием услуг, работой с клиентами. Затруднителен расчёт ROI для руководителей и сотрудников внутренних функций компании, так как их KPI сложнее связать с доходами компании.
Уход за оборудованием (рабочим местом)
Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.
Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива — 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.
Система визуального управления компании «Боинг»
Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя — на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок — это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.
По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»
Говорит Генеральный Директор
Алексей Баранов Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург
На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени — более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше — буквально несколько секунд.
Архив блога
-
►
2024
(4)
►
января
(4)
-
►
2023
(580)
►
декабря
(50)
►
ноября
(50)
►
октября
(55)
►
сентября
(30)
►
августа
(55)
►
июля
(50)
►
июня
(35)
►
мая
(47)
►
апреля
(65)
►
марта
(48)
►
февраля
(60)
►
января
(35)
-
▼
2022
(380)
►
декабря
(46)
►
ноября
(39)
►
октября
(45)
►
сентября
(44)
►
августа
(51)
►
июля
(45)
►
июня
(13)
►
мая
(31)
►
апреля
(1)
-
▼
февраля
(44)
►
января
(21)
-
-
►
2021
(324)
►
декабря
(43)
►
ноября
(27)
►
октября
(39)
►
сентября
(33)
►
августа
(22)
►
июля
(33)
►
июня
(21)
►
мая
(20)
►
апреля
(28)
►
марта
(35)
►
февраля
(4)
►
января
(19)
-
►
2020
(135)
►
декабря
(19)
►
ноября
(11)
►
октября
(18)
►
сентября
(6)
►
августа
(5)
►
июля
(12)
►
июня
(20)
►
мая
(16)
►
апреля
(6)
►
марта
(6)
►
февраля
(13)
►
января
(3)
-
►
2019
(130)
►
декабря
(31)
►
ноября
(20)
►
октября
(7)
►
сентября
(5)
►
августа
(14)
►
июня
(4)
►
мая
(21)
►
апреля
(17)
►
марта
(6)
►
февраля
(1)
►
января
(4)
-
►
2018
(84)
►
декабря
(10)
►
ноября
(9)
►
сентября
(2)
►
августа
(11)
►
июля
(5)
►
июня
(3)
►
мая
(23)
►
апреля
(8)
►
марта
(5)
►
февраля
(6)
►
января
(2)
-
►
2017
(258)
►
декабря
(18)
►
ноября
(6)
►
октября
(9)
►
сентября
(6)
►
августа
(4)
►
июля
(36)
►
июня
(41)
►
мая
(21)
►
апреля
(29)
►
марта
(23)
►
февраля
(36)
►
января
(29)
-
►
2016
(453)
►
декабря
(40)
►
ноября
(38)
►
октября
(33)
►
сентября
(52)
►
августа
(43)
►
июля
(34)
►
июня
(19)
►
мая
(31)
►
апреля
(43)
►
марта
(41)
►
февраля
(36)
►
января
(43)
-
►
2015
(372)
►
декабря
(54)
►
ноября
(58)
►
октября
(37)
►
сентября
(17)
►
августа
(10)
►
июля
(16)
►
июня
(14)
►
мая
(23)
►
апреля
(14)
►
марта
(56)
►
февраля
(37)
►
января
(36)
-
►
2014
(123)
►
декабря
(40)
►
ноября
(44)
►
октября
(4)
►
сентября
(5)
►
августа
(3)
►
июля
(9)
►
июня
(7)
►
апреля
(4)
►
марта
(7)
Как оценивать благонадежность кандидатов и сотрудников
В ходе оценки как кандидата на должность, так и уже действующего сотрудника, не будет лишним провести также проверку на уровень благонадежности человека. Особенно это касается ситуаций, когда вы ищете человека на руководящую позицию, как во внешнем рынке, так и внутри компании.
Чтобы обезопасить организацию от недобросовестных сотрудников и свести к нулю риски взять в штат неблагонадежного работника, необходимо тщательно проверять как соискателей, так и персонал в целом. В том числе потенциального руководителя – на отсутствие дисквалификации, процесса банкротства, ИП с конфликтом интересов и так далее.
Удобно, быстро и без лишних затрат это можно сделать с помощью сервиса по оценке уровня благонадежности кандидата или сотрудника. Используя CheckPerson, вы сможете моментально провести проверку кадрового состава компании или соискателей.
На сервисе доступны несколько пакетов проверок, от базового до расширенного. Есть возможность выбора количества проверок в год – от 50 до 300.
После оформления пакета буквально за пять минут вы сможете проверить:
- действительность паспорта гражданина,
- его кредитный рейтинг,
- заведены ли на него исполнительные производства,
- не числится ли он в розыске и т.д.
Информация подгружается из нескольких десятков проверенных баз и источников, которые являются официальными, законными и точными.
Автоматическая оценка эффективности персонала
Bitcop — специальный сервис, которые автоматизирует оценку эффективности персонала. Программное обеспечение устанавливается на компьютер работника и отслеживает его активность в рабочее время. Если во время работы человек заходит в соцсети или открывает игру — программа фиксирует простой.
Существуют и другие системы автоматизации контроля за персоналом. Их сравнение можно прочитать в статье о 10 лучших системах контроля рабочего времени.
Рассмотрим, каким образом Bitcop отслеживает действия сотрудников, и как это упрощает оценку работы персонала в организации.
Отчеты по времени и приложениям
Система учета рабочего времени показывает, чем занимается человек в течение рабочего дня. Сервис фиксирует любую активность: посещение сайтов, открытие программ, а также замечает бездействие. Приложения, которыми пользуется работник, распределяются по продуктивности, что позволяет оценить эффективность использования рабочего времени.
Как только человек включает компьютер, начинается отсчет рабочего времени. Если в течение дня работник долго сидит без дела, система это отмечает. Автоматически фиксируются опоздания, ранние уходы и прогулы, так что руководитель увидит все нарушения в рабочем графике.
Скриншот экрана
В рабочее время сервис делает скриншот монитора человека с заранее настроенной периодичностью. Если в этот момент на экране открыты сайты, не относящиеся к работе, руководитель заметит нарушение. Все скриншоты сохранятся в системе, и администратор сможет посмотреть их в любой момент.
Визуализация рабочего дня
Каждый рабочий день сотрудника будет представлен в виде фотографии. Руководителю не придется разбираться в данных и интерпретировать статистику — картинка донесет информацию максимально наглядно.
Трекинг задач
В Bitcop работники могут указывать затраты времени на выполнение задач и проектов. Они фиксируют время начала и окончания работы над определенным заданием в системе, а сервис автоматически рассчитывает тайминг. Это упрощает оценку деятельности сотрудников, которые выполняют в компании неравноценные по трудозатратам задачи.
О других функциях системы автоматизации можно узнать в статье «Что такое тайм трекер».
По каким критериям можно судить об эффективности сотрудника если отбросить в сторону финансовую составляющую.
Данные варианты критерий оценки эффективности работника подходит, например, для руководителей проектов, которые не в курсе стоимости как затрат на проект, так стоимости конечного продукта.
1. Сотрудник выполняет работу в оцененное им же время.
Не каждый сотрудник может оценить время нужное ему на разработку и внедрение какой нибудь задачи. Поэтому способность оценить работу и уложиться в нее – это признак настоящего профессионала. В принципе оценку эффективности сотрудника можно перевести в часы. И если разработчики укладываются в оценку своей работы, значит можно считать это как критерий эффективной работы сотрудника.
2. Реализует задачу с первого раза без внесения в дальнейшем серьезных изменений.
Это говорит о том, что сотрудник четко понимает задачу, знаком с современными тенденциями в разработке и принимает правильные решения при реализации задачи.
Тут важно чтобы задача было поставлено понятно, без разночтений и даже возможно дополнительно разъяснена или обсуждена с разработчиком
3. Генерирует мало ошибок.
Это довольно важный показатель, так как проект и идея реализации может быть отличная, но вот при тестирование проекта выявляется куча недочетов, и начинается пинг понг с отделом тестирования. Это очень изматывающий процесс и съедающий драгоценные ресурсы времени.
Если сотрудник сам не проверил свою работу, значит он к ней относится поверхностно.
4. Внесение доработок в существующий проект небольшими усилиями.
Этот показатель определяет насколько разработчик продумал и сделал гибким свой продукт. Прочитал “между строк” техническое задание и предвидел многие доработки.
Простой пример: в задании написано что есть возможность создавать объект и удалять его. Очевидно что в будущем понадобиться возможность его редактировать. Возможно же заложить при разработке продукта этот нюанс.
5. Сотрудник – учитель.
Не зря в Индии учителя входят в самую высшую касту. Способность научить другого человека чему-то – это очень ценный дар. Конечно чему-то хорошему. Так вот все Тимлиды по моему мнению должны обладать этой способностью.
Вы когда то задумывались, кто для вас более авторитетный и уважаемый человек: чемпион мира в телевизоре или тренер-учитель, который провел с вами кучу времени и научил вас.
Людей, которые могут и хотят обучать других людей в вашей компании, надо выявлять, беречь, поощрять и это вам вернется.
6. Сотрудник – консультант.
Когда к вам пришел новый клиент и хочет новый продукт, вы с ним все обсудили и теперь надо переходить к деталям. И тут вам необходима помощь квалифицированного сотрудника, который скажет что можно сделать, а что нельзя. Как можно улучшить проект при минимальных затратах, какая самая неэффективный часть проекта. Т.е. долго делать, результат будет низкий.
Такие сотрудники тоже на вес золота. Они в принципе очень сильно влияют на проект, на его эффективность.
7. Саморазвитие.
Бывают моменты пауз в проекте
И тут обратите внимание на то, кто и как эти паузы заполняет
Кто-то берет отгул, кто-то переключился на свой телефон, а кто-то открыл новый материал и пытается его изучить.
Далее, в начале нового проекта, от таких сотрудников поступают предложения внедрить то или иное новое решение. Такие люди толкают вашу компанию вперед, задумайтесь над этим и просто помогите им.
