Как повысить вовлеченность сотрудников? 40 идей в помощь hr-менеджеру

Как оценить вовлечённость сотрудников?

Вот на какие показатели стоит обратить внимание при оценке вовлечённости команды:

• Скорость реакции и ответа  на сообщения от руководителей и коллег;
• Количество отгулов — вовлечённые сотрудники реже отпрашиваются из-за плохого самочувствия, берут меньше отгулов;
• Лояльность сотрудников — для этого используют метрику eNPC;
• Turnover Rate или количество увольнений — это долгосрочный показатель. Вовлечённые сотрудники заинтересованы в том, чтобы оставаться в компании;
• Реакции на сообщения в общих чатах, комментарии и вовлечённость в неформальное общение, например в спортивные челленджи или киноклуб для коллег.

В мессенджере Compass есть метрики вовлечённости команды — они находятся в карточке сотрудника. С помощью функционала Compass можно оценить следующее:

• Активность каждого сотрудника с помощью персональной карточки;
• Общую активность и рейтинг сотрудников в разделе аналитики активности компании;
• Как часто сотрудник оставляет реакции и пишет комментарии на сообщения коллег.

Эти показатели помогают разобраться, какая обстановка складывается в команде, приятно ли сотрудникам общаться с коллегами, хотят ли они взаимодействовать с ними. Позитивная атмосфера способствует работоспособности — коллеги не боятся задавать друг другу вопросы, помогают быстрее и успешнее решать задачи, вместе справляются с трудностями и работают на результат.

`pc`

{{/pc}}

`mobile`

{{/mobile}}

Как формируется сплоченная команда

Корпоративная культура, развитие, формирование и поддержание которой стоят немалых усилий, полностью и целиком держится на сплоченном коллективе. Но его создание является достаточно долгим процессом. Однако сегодня мы можем вооружиться пошаговой методикой создания идеальной команды. Она состоит из пяти обязательных стадий, и исключать или менять их последовательность крайне нежелательно.

1

Стадия притирки

Это стадия, с которой начинает формироваться новый коллектив. Через нее проходит любая команда, в особенности новая – члены которой еще не работали вместе

Участники обращают внимание друг на друга, пытаются разобраться, кто есть кто, демонстрируют себя и черты своего характера, проявляют способности, раскрывают потенциал

Очень важно уделить максимум внимания общим характеристикам выбранных кандидатов. Здесь можно привлекать к работе психолога или специалиста по межличностным отношениям, который поможет людям притереться друг к другу с учетом индивидуальных особенностей каждого и минимизирует проблемы последующих стадий

2

Конфликтная стадия

Сплочение коллектива практически всегда проходит через конфликты, и это нормальное явление для любой команды. Залогом успешного прохождения этого этапа станет способность эффективно разрешать конфликтные ситуации в команде и вообще противостоять их возникновению. Нередко на конфликтной стадии внутри коллектива формируются мелкие группы, выделяются лидеры и аутсайдеры, в разной форме проявляется недопонимание.

В случаях, когда кто-то из кандидатов никак не может вписаться в группу, постоянно вступает с кем-то в конфронтацию или не выдерживает давления, следует предпринять меры по урегулированию ситуации или устранить неподходящего кандидата.

3

Экспериментальная стадия

После прохождения второй стадии начинается рост потенциала как отдельных членов коллектива, так и всей команды, причем это касается и профессиональной и личной сферы. Для третьего этапа характерны сбои в работе, неравномерное распределение нагрузки, командные дисфункции – все это следствие процесса стабилизации.

В результате рабочих экспериментов руководитель получает возможность более эффективного распределения обязанностей, учитывая способности, знания, навыки и умения каждого члена коллектива. В итоге образуется мощное объединение людей, готовых к решению серьезных практических задач в реальных условиях.

4

Творческая стадия

Четвертая стадия интересна тем, что в процессе взаимодействия людей друг с другом выделяются наиболее ответственные сотрудники и неформальные лидеры. Их можно приобщить к управлению коллективом, выполнению более ответственных задач, контролю работы. Если на первых трех стадиях делать какие-то выводы было еще рано, то теперь все становится на свои места.

5

Стадия зрелости

Пятая стадия сплочения коллектива приводит к его зрелости. Все члены команды четко знают свои роли, функции и ответственность, понимают, что от них требуется. Любые разногласия и спорные вопросы разрешаются конструктивно и в спокойной обстановке. Команда становится полноценной в плане межличностного взаимодействия и соответствия корпоративным требованиям. Со зрелой командой можно смело рассчитывать на достижение высоких результатов.

Как можно увидеть, создание успешной команды подчинено своим закономерностям. Как руководитель, вы должны все их учитывать и не пытаться перепрыгнуть с одной стадии на другую. Вышеназванный алгоритм прошел проверку временем и многократно доказал свою актуальность. Ваша задача – лишь следовать ему и не торопить события. Единственное, при помощи чего вы можете ускорить процесс, – это использовать инструменты сплочения коллектива. О них мы и расскажем ниже.

Мотивация команды

Вы провели собеседование с каждым кандидатом из разных подразделений и отобрали только подходящих: убедились, что они компетентны и готовы участвовать в проекте. Следующая задача — мотивировать их на работу.

Если вы как заказчик или руководитель проекта можете повлиять на KPI его участников — обязательно сделайте это: KPI всей команды должны быть связаны с результатами проекта: если сроки не соблюдаются и причина — в рабочей группе со стороны клиента, то команда может не рассчитывать премию. Если не можете влиять на KPI — продумайте нематериальную мотивацию.

Совет 2: KPI всей команды проекта должны быть связаны с его результатами

На одном из наших проектов по внедрению SuccessFactors заказчик включил в рабочую группу представителя предприятия компании, которому предстояло пользоваться будущим решением. На одной из встреч этапа реализации — когда цели и сроки уже определены, а архитектура решения чётко спланирована — этот представитель обратился к нам как интеграторам: «А вы можете прислать мне презентацию решения? Хочу понять, что мы вообще внедряем». Это пример нулевой вовлечённости — человек не просто не был заинтересован в проекте, но даже не понимал, в чём его суть и задачи.

В этом случае может сработать нематериальная мотивация. Покажите участникам команды из числа будущих пользователей IT-системы ценность участия в проекте для их подразделений: от их активности на проекте зависит, насколько будут учтены их потребности и пожелания к системе. А поскольку именно им предстоит работать в этой системе и пользоваться этим решением в дальнейшем, возможность настроить систему «под себя» может мотивировать не хуже премий.

Совет 3: задействуйте нематериальную мотивацию — возможность учесть пожелания к системе, продвинуться  в карьере или расширить экспертизу

Способы повышения эффективности команды

1.Фокусирование на цели 

Для фокуса команды на достижении высоких результатов важно объяснять людям цели работы компании, миссию и смысл вашего бизнеса применительно именно к их специфике деятельности. Чем меньше команда, тем важнее роль каждого

Меньше управляйте и больше сотрудничайте. Определяйте границы компетенций, передавайте полномочия и необходимые для выполнения текущих задач ресурсы.

2.Откажитесь от ненужных и неэффективных встреч

Совещания с чёткой целью, повесткой, стандартами и правилами, протоколом (заметки, поручения, сроки, исполнители), на которых присутствуют нужные люди, и все принимают участие в решении проблемы, позволяют быстро обсудить всё самое важное, услышать мнение и предложения каждого. Встречу можно заменить другими вариантами:

• отчет о статусе проекта для рассказа о последних новостях
• онлайн встреча вместо оффлайн для командного мозгового штурма 
• обмен информацией по мере ее поступления вместо проведения встречи 

3.Расставляйте приоритеты

Когда сотрудники понимают, как их работа связана с целями компании, у них высокий уровень мотивации и вовлеченности, проще определить, какие проекты и задачи важнее. 

Подумайте, стоит ли выполнять задачи/проекты, не связанные с более крупными и общими целями или миссией компании
Отложите менее важную задачу до появления времени на нее, если есть более насущный проект, который намного важнее для достижения целей команды 
Если одному человеку назначены две задачи одинаковой степени важности, делегируйте одну из них менее загруженному коллеге.
Если задачу нельзя отложить/удалить/делегировать, сократите количество времени на нее.

4.Автоматизируйте рутину 

Любая компания может облегчить себе жизнь с помощью сервисов автоматизации. Это освободит время вашей команды для более сложных и творческих задач, поможет совершенствовать технологию достижения цели компании, развить новые навыки членов команды, следить за трендами и возможностями перемен.

5.Учитывайте сильные стороны каждого при назначении задач

У каждого сотрудника разный опыт, разные сильные и слабые стороны, делающие людей ценными участниками команды. Выполняя вдохновляющие задачи люди работают максимально качественно и проявляют себя. Обсуждайте направления для роста, новые, более сложные задачи для каждого члена команды, раскрывайте творческий потенциал, привлекайте в проекты.

6.Продумайте схему работы команды до начала проекта

Определите, что нужно сделать, и кто будет этим заниматься, создайте план действий для команды. Это сократит время по организации работы команды.

7.Учитывайте роли при формировании команды

Каждый участник команды всегда одновременно выполняет две роли: функциональную (в соответствии с должностными обязанностями) и командную (в соответствии с личными качествами). Успешность выполнения функциональной роли сотрудника зависит от его знаний, опыта работы и навыков, а эффективность команды — от совокупности знаний, опыта и навыков каждого члена команды, а также от распределения командных ролей и взаимоотношений между участниками.

8.Обеспечивайте взаимодействие людей

важно общение сотрудников между собой и встречи сотрудников с владельцем бизнеса и/или управленцами
замечайте и отмечайте успехи команды для мотивации людей
создавайте оптимальный психологический климат, поддерживайте атмосферу доверия, укрепляйте командный дух, иначе эффективность работы команды резко снижается
в команде важно изначально настраиваться не на конкуренцию, а на сотрудничество, т.к. достижение общей цели зависит от качественного выполнения своей части работы каждым членом команды.. Таким образом повышение эффективности команды — это постоянный процесс улучшений работы всей команды и каждого сотрудника

Применив инструменты из данной статьи на практике, вы получите эффективно работающую команду и прирост финансовых показателей.  Недаром Генри Форд говорил об успехе команды: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех»

Таким образом повышение эффективности команды — это постоянный процесс улучшений работы всей команды и каждого сотрудника. Применив инструменты из данной статьи на практике, вы получите эффективно работающую команду и прирост финансовых показателей.  Недаром Генри Форд говорил об успехе команды: «Собраться вместе — это начало; держаться вместе — это прогресс; работать вместе — это успех».

Читайте о профилактике воровства в магазине сотрудниками и покупателями

Развивайте отношения на работе

Как проходил день участников офсайта

Универсальных решений для всех компаний не существует, ведь команда — это люди и цели

А и то, и другое у каждого проекта абсолютно разное, так что для каждого офсайта важно разработать уникальный сценарий

Задача офсайта для WIM.Agency — трансляция ценностей компании через небольшие ежедневные практики и создание домашней атмосферы, а не выездного коворкинга.

Рассказываем, как проходил день команды WIM.

Утром — физическая активность, которую проводил кто-то из сотрудников. Это были интервальные тренировки, йога или растяжка.

Днём — большой блок для работы над проектами. Команда проводила встречи, у каждого была возможность заглянуть через плечо в монитор коллеге и внести правки в оперативном режиме.

Рабочего времени на классической Смене и на офсайтах достаточно.

Это путешествие без отрыва от работы — расписание строится так, чтобы оставалось достаточно времени на индивидуальную и командную работу и встречи. Плюс к этому обсуждение планов на завтра и рефлексия по задачам прошедшего дня помогают мотивировать друг друга.

Вот так проходили командные созвоны с коллегами вне Смены:

А вечером — самое главное событие дня, один из ивентов Смены. Лекции, мастермайнды, социальные механики. Те, кто приехал с жёнами и мужьями, не работающими в WIM, тоже активно включались в общие мероприятия.

Для командного заезда обязательно придумывают нечто особенное — например, для WIM прошла интерактивная ценностная сессия по модели TRIBE Canvas. Суть в том, что руководители и основатели вместе с сотрудниками искали то, чем команда выделяется на фоне остальных, какие ценности прослеживаются на протяжении истории компании, какую роль играет каждый участник команды в её победах.

Обучение

Ирина Шевцова, HR generalist, Inbox Marketing

В нашем агентстве система вовлечения сотрудников построена через связку «рост компании — рост сотрудников». Это очень органичная и естественная связка: нет искусственно созданного интереса, а есть мотивация развиваться — и лично, и для продвижения в агентстве.

Чтобы выяснить, куда хотелось бы двигаться, мы проводим анонимный опрос уровня удовлетворенности сотрудников. Это тоже инструмент вовлечения.

У нас есть несколько направлений обучения:

— Наставничество. Опытные специалисты готовят программы адаптации для новичков. Это помогает быстрее ввести в работу новых сотрудников, ознакомить их с обязанностями, инструментами и корпоративной культурой.

— Внутреннее обучение, тренинги. Наши сотрудники всегда готовы делиться полезной информацией с коллегами, учить тому, что умеют сами. От этого выигрывают все: слушатели получают практические навыки, а спикер прокачивает свои софт-скиллс.

— Внешнее обучение. Мы проходим тренинги у сторонних экспертов, а курсы выбираем те, в которых заинтересованы сами сотрудники.

Мария Харитонова, ведущий менеджер по работе с персоналом Reg.ru

Один из важных показателей вовлеченности — инициатива и желание развиваться. Каждый, кто стремится прокачать свои навыки, «‎тянет вверх» не только себя, но и всю компанию. У нас в корпоративном университете (собственная образовательная онлайн-платформа) есть курсы по soft skills c обратной связью, онлайн-тренингами, тестами и домашними заданиями для отработки полученных знаний. А для прокачки hard skills каждый сотрудник может пройти внешнее обучение за счет компании.

Наталья Булычева, руководитель отдела по управлению персоналом региона Центральная и Восточная Европа компании Eaton

Чтобы работа в компании приносила человеку больше удовольствия, он должен постоянно совершенствовать свои профессиональные качества и расширять кругозор. В этом ему помогают колледжи глобального корпоративного университета – EatonUniversity, включающие в себя разные обучающие курсы.

Это и узкоспециализированные функциональные знания, и технические навыки для осваивания различных инструментов диджитализации, и тренинги для прокачки лидерских компетенций и софт-скиллс.

Курсы доступны каждому сотруднику в любом месте в любое время. Он сам выбирает чему и когда учиться, чтобы эффективно достигать поставленных целей, и строит со своим руководителем ежегодный план личного развития. Так мы стимулируем постоянный интерес сотрудников к развитию и росту, что напрямую связано с удовлетворенностью и осознанной вовлеченностью.

Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия

Мы давно практикуем корпоративное обучение и наставничество. В компании регулярно организуются различные корпоративные мероприятия, в том числе тимбилдинги. Конечно, мы понимаем, что не можем изменить уже сформированную систему ценностей человека, но определенно можем повлиять на нее

Это особенно важно в период адаптации новых работников

В нашей компании используется коучинговый подход. Мы проводим тренинги по коучингу для руководителей всех уровней, а среди наших сотрудников есть несколько сертифицированных коучей. Данные инструменты действительно эффективно влияют на вовлеченность персонала.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»

От заказа книг в офисную библиотеку до участия в профильных конференциях/семинарах/вебинарах – возможности, которые дает компания для обучения. В связи с пандемией все было перенесено в онлайн, и организовывать это стало еще проще и дешевле. Внедрили и внутренние обучения: ежемесячно они проходят у руководителей и тимлидов, проводим митапы (после мероприятий обязательно собираем обратную связь).

Если у человека есть желание поделиться интересным кейсом, он просто обращается к руководителю отдела по работе с персоналом, а дальше выбирается дата и идет рассылка во внутренних чатах.

Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС

Уже много лет в рамках проекта «Умный четверг» проходят лекции для желающих от внутренних и приглашенных экспертов, посвященные различным аспектам нашей профессии. Теперь мы планируем лекции и на другие популярные темы – биохакинг, литература, история моды и другие. Это помогает людям отвлечься от рутины и вдохновляет на новые идеи.

Сотрудники участвуют в профессиональных комитетах по различным темам. Комитеты собираются из числа представителей разных проектных групп и бэк-офиса, в них происходит обмен опытом, разрабатываются новые продукты для клиентов, а также предлагаются решения по управлению компанией.

Живите своими главными ценностями

Важно иметь ценности и миссию, в первую очередь потому что, люди не покупают то, что вы делаете, они покупают то, почему вы это делаете. Если у вас есть основные ценности и миссия то, очень важно, чтобы вы оставались постоянно верными им

Все, что вы делаете (наем, увольнение, прием на работу, принятие решений и т. д.), должно руководствоваться этими ценностями

Если у вас есть основные ценности и миссия то, очень важно, чтобы вы оставались постоянно верными им. Все, что вы делаете (наем, увольнение, прием на работу, принятие решений и т

д.), должно руководствоваться этими ценностями.

Слишком часто компании со временем теряют свои ценности. Сотрудники заметят это, и они снова разочаруют вас. Вы должны оставаться верными своим ценностям, не пытайтесь имитировать это.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Нанимайте в соответствии с культурой: не просто нанимайте кого-то, потому что вам нужно закрыть позицию, и не нанимайте кого-то исключительно на основании его навыков (навыки можно выучить). Вы должны нанимать кого-то, только если они верят в то же, что и вы (ценности).

Проповедуйте основные ценности: общения никогда не бывает слишком много. Вы должны проповедовать свои основные ценности снова и снова. Сотрудникам нужно напоминать, почему они делают то, что делают. Делайте плакаты, футболки, все, что вы считаете нужным. Но убедитесь, что сообщение ясное и простое для понимания.

Оптимизация испытательного срока: первые дни и месяцы в компании являются одним из ключей к вовлечению. Если все сделано правильно, вы создаете для себя продуктивного, заинтересованного, мощного сотрудника. Если вы не сделаете это правильно, у вас будет сбитый с толку, неуверенный сотрудник. Помните, что адаптация требует времени. Посвятите этому как минимум три месяца.

Идея вовлечения сотрудников №7

Почему создание команды так важно

Без своей команды вы не смогли бы выполнить такое количество задач или так быстро нарастить клиентскую базу. Не рассматривайте своих сотрудников как заменяемых: узнайте больше об их личностных качествах и интересах. Это покажет, что вы заботитесь о них как о людях, а не просто работниках, и повысит их моральный дух.

Это облегчит работу внутри команды

Тимбилдинг не только улучшит отношения между работодателем и сотрудником, но и укрепит связи между коллегами в команде.

Это поможет людям в команде больше узнать друг о друге, найти схожие взгляды, лучше понять роли друг друга. Это делает работу в команде более человекоориентированной.

Как и в спортивной команде, вы хотите, чтобы все сотрудники ладили друг с другом. Знал сильные и слабые стороны. Если все будут чувствовать себя комфортно друг с другом, это повысит производительность команды.

Это повышает вовлеченность сотрудников

Создание сплоченной команды укрепит моральный дух, ускорит рост бизнеса и снизит текучку внутри команды. Командная работа важна, потому что она дает возможность сотрудникам осознать свою роль в достижении общих целей, независимо от отдела или уровня профессионализма.

Это повышает производительность

Сотрудники более продуктивны, когда чувствуют связь друг с другом и с компанией в целом. Сотрудники чувствуют себя более комфортно, когда просят помощи у своих коллег, когда это необходимо, вместо того, чтобы молча переживать неприятные моменты. Такой тип сотрудничества повышает не только производительность, но и эффективность работы.

Parts of a Mission Statement

Though different companies’ mission statements will contain different information, all
business mission statements should include three key pieces of information:

1. What the company does
2. How the company does it, and
3. Who the company does it for

Sounds simple, right? It is, sort of — the challenge lies in fitting this information into a
single sentence without it turning into a run-on. Use two sentences if you feel it’s really
necessary, but any more than that and you’ll include information that would be better suited
to your company’s vision, values, or motto.

What Your Company Does

The main purpose of a mission statement is to communicate what a business does. Feel free to
get creative with the verbs you use to state what you do. For example, a law firm could
“provide arbitration services,” or it could “arbitrate,” “mediate,” “litigate,” or even
“advise,” “counsel,” “defend,” or “prosecute” — just to name a few.

Consider using unique verbs like:

• abolish
• advise
• build
• cultivate
• deliver
• educate
• grow
• investigate
• regulate
• report
• train

The more specific your vocabulary, the fewer words you need to use to make your point. This
will leave more space for the next two sections of your mission statement.

How Your Company Does It

Next, your mission statement should express how your company does what it does. Focus on the
most notable or important elements of your company’s process — if you’re an eco-startup,
then it’s more important to state that you work sustainably than it is to mention you work
creatively or skillfully.

You can also opt for a longer description of how your company works by using a descriptive
phrase instead of individual words. For example, a law firm could say they “provide legal
services affordably,” or they could say they “provide affordable legal services by employing
a sliding fee scale.”

Why Your Company Does It

Lastly, your mission statement should include why your company does what it does. Why is your
work important? What changes does your work make?

Though this section should be uplifting and even a little aspirational, be careful to stay in
the present with your description. You want to communicate why your company’s work is
important now, not what your company hopes to accomplish at some point in the
future.

Подбор людей в команду

Заказчиком наших проектов по автоматизации чаще всего выступает HR-функция, но рабочая группа проекта на стороне клиента формируется в том числе из IT-специалистов и представителей других подразделений компании.

Ключевые решения по подходам к настройке системы — за архитектором проекта: он определяет, как она будет выстроена и как будут взаимодействовать её модули. Для этого он должен хорошо понимать, как выглядят процессы в существующих HR-системах, к примеру, какие системы тестирования персонала используются и какие данные из них необходимо получать.

К примеру, внедрение SuccessFactors в крупной компании с вовлечением разных бизнес-функций. Проект затрагивал несколько тысяч человек. IT-функция выделила на роль архитектора специалиста с внушительным опытом в IT — 10 лет, из них 2 года — на позиции руководителя. Но с самого начала у нас возникли проблемы: архитектор не мог сформулировать требования и определить интеграционные потоки: с какими уже имеющимися системами и процессами будут интегрироваться модули SuccessFactors.

Как будут взаимодействовать разные модули системы? Какие данные должны передаваться? — мы не могли получить ответа на подобные вопросы, поскольку архитектор проекта слабо представлял, как выглядят HR-процессы компании.

Заказчик от HR начал разбираться, в чём дело. Оказалось, специалист занимался в основном внедрением систем сопровождения и поддержки пользователей — Service Desk. Опыта проектирования систем и HR-кругозора ему не хватало.

Часто приходится наблюдать, как команда проекта на стороне клиента формируется по принципу «взяли, кого дают». Если вы заказчик или руководитель проекта, запланируйте мини-собеседования с кандидатами в рабочую группу: от каждого из них зависит успех проекта, а значит — ваш бонус и карьера в компании.

На собеседовании:

1. Подробно опишите предстоящий проект и роль кандидата в нём — оцените готовность и желание кандидата к работе над проектом.

2. Расспросите о проектах, в которых кандидат уже участвовал — оцените его опыт и компетенции.

3. Соотнесите предполагаемую загрузку на проекте и временные ресурсы кандидата.

Совет 1: проводите собеседование, прежде чем взять человека в команду проекта