Сотрудники уже готовы драться, что делать? стартовый гайд по управлению конфликтами

Как минимизировать конфликты на рабочем месте

Нужно ли провоцировать конфликты на работе, раз от них столько пользы? Нет. Как бы ни привлекательны были возможные бенефиты от разрешения конфликтов, сам процесс противостояния отнимает много ресурсов и эмоций участников. Конфликтов не нужно бояться — это точно. 

В эмоционально здоровой и зрелой команде конфликты происходят постоянно, но часто они разрешаются в моменте. В культуре, где принята открытость и равноправие между сотрудниками, жить дружно проще. Если один из сотрудников видит проект иначе, он не боится поделиться своими идеями с коллегами и готов встретить конструктивную критику. 

А вот в команде с жёсткой иерархией, как ни странно, открытых конфликтов тоже немного. Ведь каждый знает своё место и свою зону ответственности.

Сложности возникают в неустоявшихся структурах, непоследовательных и противоречивых. Просто пример: новичку объявляют, что в компании принято обращение на «ты». А ещё декларируется, что все сотрудники равны независимо от роли и опыта работы. А между тем к руководителю обращаются по имени-отчеству и корпоративная парковка предоставляется только топ-менеджерам. И вот уже на старте работы новый сотрудник оказывается в неловких ситуациях, когда паркуется там, где не положено. Или «неправильно» обращается к боссу.

Получается, что для минимизации конфликтов в компании требуется не так много.

• Наличие понятных и всем известных правил работы, прописанный круг ответственности для сотрудников.
• Чёткое следование своим же правилам, обозначение редких отступлений как исключения.
• Внимательный подбор персонала в команду не только на основе профессионального соответствия позиции, но и совпадения с корпоративной культурой и остальной командой.
• Регулярные встречи команды и руководства, обратная связь не только по работе, но и личная. А также фидбек не только сверху, но и снизу.
• Совместное участие в сложных проектах, где у сотрудников есть возможность высказаться, проявить себя.
• Тимбилдинги, как это ни банально. Ведь часто именно неформальные мероприятия дают выход эмоциональному напряжению между людьми и разрешаются там же. 

Стратегии предотвращения конфликтов на рабочем месте

1. Установите четкие ожидания. Установите четкие ожидания и правила поведения на рабочем месте, чтобы снизить вероятность возникновения конфликтов между сотрудниками. Это включает в себя разработку политики в отношении поведения, коммуникации и трудовой этики.

2. Поощряйте открытый диалог. Создайте среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно, обсуждая вопросы и высказывая опасения. Поощряйте открытый диалог и создавайте безопасное пространство для сотрудников, чтобы они могли выражать свои мнения, чувства и потребности.

3. Проведите обучение по управлению конфликтами. Обучите сотрудников тому, как распознавать, разрешать и предотвращать конфликты. Это может включать такие техники, как активное слушание, умение решать проблемы и навыки ведения переговоров.

4. Поощряйте уважение. Поощряйте культуру уважения и вежливости на рабочем месте. Создавайте среду, в которой сотрудники чувствуют, что их ценят. Поощряйте сотрудников проявлять профессионализм и сотрудничать друг с другом, даже если они не согласны.

5. Используйте посредничество. Когда возникают конфликты, используйте нейтральную третью сторону, чтобы помочь решить проблему. Это может включать посредника или фасилитатора, который может помочь обеим сторонам прийти к решению.

6. Создайте политику открытых дверей. Создайте политику открытых дверей, которая поощряет сотрудников высказываться о любых проблемах, которые у них могут возникнуть. Поощряйте сотрудников разговаривать со своим руководителем или другими вышестоящими лицами, чтобы помочь предотвратить эскалацию конфликтов.

7. Отмечайте различия. Поощряйте сотрудников отмечать свои различия и признавать, что каждый человек привносит уникальный взгляд на рабочее место. Празднование разнообразия и инклюзивности может способствовать развитию культуры понимания и уважения.

Основные ошибки в сфере урегулирования конфликтов

При урегулировании конфликтов людьми, как правило, допускаются следующие ошибки:

	Несвоевременное выполнение надлежащих мер по урегулированию конфликтов.
	Попытки урегулирования конфликтов без выяснения их действительных причин.
	Применение при урегулировании конфликтов исключительно агрессивных методов и карательных мер или, напротив, сугубо дипломатических методов.
	Использование для урегулирования конфликтов шаблонных схем без изучения их типов и особенностей.

Ещё одним, причём довольно существенным упущением является то, что не уделяется надлежащего внимания профилактике конфликтных ситуаций, ведь как можно говорить о том, чтобы воздействовать на них, не владея информацией об их появлении, не зная, во что они способны развиться и т.п. Более подробно мы уже затрагивали эту тему в прошлом уроке, но, учитывая то, что все аспекты конфликтологии  тесно переплетаются между собой, следует всё-таки на минуту вернуться к вопросу предупреждения конфликтов и напомнить, что представляет собой их профилактика.

Структурные методы

Структурные методы направлены на предотвращение и разрешение споров, столкновений. К ним относятся:

1. Методы, связанные с применением своего положения. К примеру, начальник использует приказы, распоряжения для управления и изменения работы в коллективе.
2. Методы, связанные с устранением частей организации, либо со снижением их функциональности. Случается в больших коллективах, когда для разрешения конфликта устраняются аспекты, которые вызвали спор.
3. Методы, связанные с укреплением работы между определенными сторонами. К примеру, для эффективного взаимодействия супруги наперед составляют план выполнения работы по дому, чтобы она выполнялась поочередно.
4. Методы, подразумевающие введение интеграционного механизма. Для работы сторон, их взаимодействия выбирается куратор, либо координатор. В конфликтах межличностных это посредники, общие друзья, которые помогают сторонам общаться и сосуществовать в мире.

Яркий пример управления конфликтами в менеджменте , назначение премии за выполненную работу.

Если появилось два конкурента и они активно борются друг с другом за премию, можно либо назначить куратора, который поможет сторонам договориться и поделить премию, либо премия отменяется.

Тогда вместе с устранением причины конфликта пропадет и сам спор , участники перестанут ссориться.

Еще один пример , взаимодействие супругов. Если они постоянно спорят из-за выполнения домашних обязанностей, можно разработать план работ, чтобы они выполняли функции по очереди.

Тогда не будет недопонимания, споров, кто и когда должен выполнить работу. Каждый в равной степени будет осуществлять определенные действия. Это укрепление работы и взаимодействия между сторонами.

Уровень 3: Поединок

На уровне 3 цель состоит в том, чтобы выиграть. Возникает эффект наслоения, так как предыдущие конфликты и проблемы остаются нерешенными. Часто мелкие спорные вопросы сливаются в один крупный или создают почву для разбирательств. На этой плодородной почве образуются фракции, в которых начинаются недопонимания и борьба за власть. В agile команде это может произойти незаметно, потому что особенность agile — чувство общности. Но тем не менее, это происходит.

Люди начинают выбирать стороны. Эмоции становятся инструментом для завоевания сторонников своей позиции. Людей начинают отождествлять с проблемами, и это становится поводом для выпадов. Это также отражается на используемых оборотах, появляются обобщения: «Он всегда забывает закоммитить код» или «Ты никогда меня не слушаешь». В отношении оппонентов используются домыслы: «Я знаю, что они думают, но они игнорируют реальную проблему». Все отчетливее звучит посыл «все вокруг нехорошие, один я Д’Артаньян»: «Я всегда за компромисс на благо команды», или «Я забочусь об интересах каждого», или «Они намеренно игнорируют пожелания клиента». Обсуждение превращается в постановку вопроса «или… или», и пышным цветом расцветают обвинения. В этой воинственной атмосфере разговоры о перемирии могут встретить сопротивление. Люди не готовы отказаться от обвинений.

Сотрудничество

Уровень 2: Разногласие

На уровне 2 самозащита становится столь же важной, как и решение проблемы. Члены команды дистанцируются друг от друга, чтобы гарантировать, что из конфликта они выйдут без потерь, или чтобы занять удобную позицию для компромисса, который должен возникнуть сам собой

Они могут говорить отдельно с другими членами команды, чтобы проверять стратегии или искать совета и поддержки. На этом уровне дружеская шутка переходит в шутливую колкость. Пилюли претензий подслащены, но все равно чувствуется горечь. Тем не менее, люди пока не настроены враждебно, просто остерегаются подвоха. Это заметно по их речи, когда рассуждения переходят от частного к общему. Выстраивая свою защиту, они не делятся всем, что знают по обсуждаемому вопросу. Факты играют второстепенную роль в интерпретациях и создают неразбериху по поводу реального положения дел.

4) Уточните задачи и ожидания от роли

Эти ожидания должны быть прозрачными и взаимно приемлемыми. Когда все предполагают, что кто-то другой несет ответственность за выполнение задачи, это неизбежно приводит к потерям, к поиску виновных, обвинению и нарушению сроков — факторам, которые способствует 22% вклада в организационный конфликт.

Мы рекомендуем создать небольшие руководство, в котором изложены ожидания членов вашей команды относительно друг друга, их ролей и задач, особенно в проектах, в которых участвуют несколько человек. Так поступали 88% менеджеров, которых мы считали наиболее эффективными.

Ваше руководство может включать инструкции о том, «как распределяются задачи», «как мы общаемся друг с другом» или «как и где фиксируются все отзывы клиентов», чтобы держать людей в курсе и сделать работу более системной.

Советы: будьте проще и следуйте правилу: корректируйте, а не создавайте. Спросите свою команду, что они ожидают от себя и от вас. Затем используйте их ожидания в качестве отправной точки. Вы всегда можете повлиять или внести свой вклад в их планы на более позднем этапе.

Помните, не все конфликты плохи; только те, которые плохо управляются. Избавьтесь от «непродуктивного конфликта», используя описанные выше стратегии, чтобы остановить его до того, как он начнется.

Алексей Бушманов

Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч

Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение

Игрофикация

Один из самых эффективных способов снятия и предотвращения групповых конфликтов — игрофикация всего, что с вами происходит. Сам факт, что мы сейчас делаем что-то не по-настоящему, снимает 90% любого статического напряжения в группе. Даже «я сейчас тебя ударю понарошку» расслабляет и позволяет дотронуться до человека. Это не будет для него неожиданным или неприятным.

Поэтому используйте игровые ритуалы, игровые механики, называйте друг друга смешными именами, играйте странные роли, выделяйте внутри групповой работы отдельные фазы, где люди выполняют определенные действия. Потом меняйте фазу, меняйтесь ролями и делайте все наоборот. Это нормально и снимает напряжение. 

Примеры конфликтов с клиентами

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы — слишком много пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В данном случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неверная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

— Разве Вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

— Мы так старались успеть к сроку, но не смогли, потому что появились новые критические задачи, на которые нам пришлось перекинуть все ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

— Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N», уверены, они смогут Вам помочь.

Конечно, эти примеры ответов слегка утрированы, но это предусмотрено для лучшего понимания содержания ролей.

Плюсы и минусы

Конфликтная ситуация отражает дисгармонию в межличностных отношениях, столкновение интересов, идей, противоположностей. Конфликт влияет на человека, который является участником, на уровне психоэмоционального состояния. Для субъектов типичны страдания, переживания, обусловленные жизненными трудностями. Психологи наряду с отрицательными сторонами конфликта выделяют положительные моменты, которые подчеркивают двойственную природу спора.

Позитивные последствия конфликта просматриваются в контексте стимуляции развития индивида. Психологи отмечают признаки ускоренного интеллектуального развития у людей, которые в конфликтной ситуации, спровоцированной разнонаправленностью взглядов, сознательно увеличивали потенциал знаний, чтобы доказать правоту.

Разные ответы на вопрос с одновременной необходимостью поиска оптимального решения стимулируют людей на интенсивную познавательную и мыслительную деятельность. Позитивные последствия конфликтной ситуации, состоящие в возможности интенсивного развития индивида, проявляются по-разному в зависимости от значимости объекта спора для сторон.

Чем больше значимость объекта, тем больше усилий прилагается для формирования научной базы, которая аргументирует позицию субъекта. Противоречия, возникающие в интеллектуальной сфере, как и процессы конкуренции, влияют на развитие личностных характеристик участников распри. Конфликты, как и феномен конкуренции, могут оказывать положительное воздействие на общество, провоцируя повышение активности и продуктивности его членов.

Положительные последствия социальных споров проявляются в их связующей, объединяющей функции. В рамках межличностных взаимодействий открытый спор позволяет выяснить причины недовольства друг другом. Определив предмет разногласий, можно устранить препятствия, мешающие достижению гармонии в отношениях.

Конфликт в личных отношениях часто становится своеобразным прорывом, началом новой позитивной стадии межличностного взаимодействия, хотя часто сопровождается негативными переживаниями и влечет непредсказуемые последствия. Например, партнерам, которые стоят на грани разрыва отношений, нечего терять, они откровенно высказывают свою позицию и причины недовольства.

В результате откровенного диалога некоторым парам удается найти компромиссные решения, достичь взаимопонимания и сохранить отношения. Психологи чикагской школы называют конфликт возможностью поговорить «начистоту», смысл такого определения состоит в том, что иногда открытый спор с искренними высказываниями рождает истину.

Уровень 4: Крестовый поход

На уровне 4 одного разрешения ситуации недостаточно. Члены команды считают, что люди, находящиеся по «другую сторону» конфликта, не изменятся. Они могут всерьез верить, что единственный вариант — это выгнать «других» из команды или уйти самим. Фракции укрепляются и даже могут объединиться в псевдо-организационную структуру внутри команды. Людей начинают отождествлять с их принадлежностью к той или иной фракции, нежели ко всей команде в целом, так что самоощущение команды теряется. Люди и их роли воспринимаются как одно целое, становится возможным клеймить человека за его причастность к группе, а не за идеи. Эти нападки носят идеологический характер, и фокус диалога смещается c конкретных проблем и фактов к делу принципа и чести. Общая атмосфера проникнута духом священного похода против неверных.

Стратегии разрешения конфликтов: какую выбрать?

Стратегии поведения в конфликтах делят на два типа: пассивные и активные. К пассивным относятся уход и уступки, к активным — принуждение, компромисс и сотрудничество.

Руководитель должен понять, какая стратегия лучше подходит для конкретного конфликта, и побудить участников использовать именно её. Ниже мы подробно разберём пять стратегий и посмотрим, в каких ситуациях их стоит применять.

Уход. Стратегию используют те, кто не готов вовлекаться в конфликт и сотрудничать с оппонентом. Выбирая уход, участник отказывается от достижения целей — как своих, так и коллеги. Эту стратегию стоит выбирать, если:

• проблема тривиальная или существуют более важные проблемы;
• участник хочет, чтобы эмоции остыли, а оппонент пересмотрел точку зрения;
• шанса разрешить конфликт нет.

Уступчивость. В отличие от ухода, эта стратегия требует учитывать интересы другой стороны и сотрудничать с ней. Выбирая уступки, участник жертвует собственными интересами в пользу оппонента. Уступить стоит, если:

• участник осознаёт, что он неправ;
• предмет конфликта важнее для оппонента;
• участник хочет сократить потери в случае поражения в конфликте.

У этой стратегии есть риск — появление репутации «слабака» и повторение похожих ситуаций.

Принуждение. Антоним уступчивости. В этом случае участник стремится удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других. Стратегию принуждения используют, если отстаиваемые решения и действия жизненно важны.

Последствиями принуждения могут стать конфронтации в коллективе, потеря долгосрочных отношений с коллегами. Стратегия также грозит потерей авторитета, если защищаемое участником решение окажется неверным.

Компромисс. В этом случае оппоненты должны найти решение, которое частично удовлетворит интересы обеих сторон.

Компромисс стоит использовать, если участникам конфликта нужно найти разумное решение в ограниченное время. Стратегия также подходит для временных решений.

У этой стратегии есть минусы. Может получиться так, что ни одна из сторон не будет удовлетворена, договорённости будут краткосрочными, а участники не будут им следовать.

Сотрудничество. Усовершенствованная версия компромисса. Эти две стратегии считаются наиболее конструктивными. Выбрав сотрудничество, участники вместе работают над решением, которое полностью удовлетворит их интересы.

Эта стратегия используется, если сторонам необходимо истинное разрешение конфликта. Однако эта стратегия самая затратная по времени.

Если вы знаете пять стратегий, вы можете выбрать модель поведения в конфликте. В следующем разделе мы дополним стратегии простым алгоритмом. Он поможет прийти к решению.

Правила работы с рекламациями

11 правил в работе с рекламациями1. Быть спокойнымУчитесь быть расслабленными во время разговора, даже если клиент ведет себя агрессивно, осознавайте, что он самый обычный человек, просто в момент обращения он не видит других путей представления своей позиции и решения своей проблемы. Осознайте различия между контекстом и эмоциями, это поможет Вам не чувствовать своей вины. Проникнитесь случаем клиента и представьте, как бы Вы повели себя в подобной ситуации.2. Понять клиентаОтноситесь к клиенту с пониманием. Дайте клиенту сначала возможность выговориться («выпустить пар»). Он должен свою агрессию выпустить в воздух. Ваша фраза: «Я понимаю, как Вы расстроены» — не будет звучать для клиента как признание Вашей вины.3.Активно слушатьТолько внимательно слушая клиента, Вы показываете ему свою заинтересованность в решении его проблемы: не перебивайте, задавайте уточняющие вопросы, кивайте головой, пробуйте делать выводы из сказанного клиентом ранее. Все техники активного слушания помогают Вам лучше разобраться в ситуации для принятия грамотного решения в разрешении конфликта.4.Проявлять интересПоказывайте свою заинтересованность и озадаченность. Попросите клиента предоставить Вам максимум информации, даже если она не совсем приятна для Вас и не соответствует, высказанным ранее, обещаниям. Сначала заполните информационные пробелы, прежде чем проработать проблему. Не спешите что-то говорить в ответ – это будет выглядеть как оправдание.5. Признание клиентаПоказывайте клиенту свое признание. Для этой цели подойдет, примерна такая фраза: «Вы для нас являетесь очень важным клиентом, и мы заинтересованы в скоромразрешении неприятной ситуации».6. «Такого не бывает. Неужели такое случилось!»Не ставьте под сомнение слова клиента. Такие фразы: «Такого не бывает. Неужели такое случилось! Это невозможно» — говорят клиенту о том, что вы сомневаетесь в его честности. Укажите клиенту лучше на то, что такой ситуации у Вас в компании прежде не было и вы «очень заинтересованы в скором положительном решении».7. Делать записиЗаписывая слова клиента, Вы вызываете только уважение и доверие к себе, обязательно переспрашивайте у клиента, правильно ли Вы его поняли

Это необходимо проделывать и при общении с клиентом по телефону: «Это очень важно, я записываю». Клиент должен в каждую минуту разговора чувствовать доверие к вам, чувствовать Ваш положительный настрой и отсутствие страха, так как Вы уверены в скором решении проблемы

Задавая уточняющие и открытые вопросы, Вы направляете беседу в нужном Вам направлении: «А как это происходило? Что он Вам сказал? Как это выглядит в точности?». Клиент думает о конкретных вещах и избавляется от эмоций.8. ИзвинитьсяНе бойтесь извинений. Только они должны быть не только Вашими: «От имени компании приношу свои извинения». Если же Вы точно знаете, что вина принадлежит не Вам, и не Вашим коллегам, тогда достаточно: «Мне очень жаль, что так получилось».9. Проявить лояльность к коллегамОставайтесь лояльными по отношению к своим коллегам: лояльность к компании – этозакон. Ошибка многих сотрудников оконных компаний обвинять своих коллег: менеджеры – монтажников и производство, монтажники – мастеров по замерам. Особенно неэтично говорить об этом клиенту вслух, выгораживая себя лично. Ваш девиз: «Успешно обработанная рекламация сохраняет одно рабочее место!»10. Увидеть возможностиЦель работы с рекламациями – найти выгодное для обеих сторон решение по устранению конфликта. Только сотрудничество поможет Вам найти такие правильные решения. Прежде чем начать выяснять кто прав, а кто виноват, подумайте: «Как мне найти выход из сложившейся ситуации?» Даже если клиент оказался неправ, Ваша цель состоит не в поиске виноватых, а в сохранности Вашего клиента, который может стать постоянным.11. Хорошее впечатлениеОставляйте хорошее впечатление о себе. Каждая рекламация должна закончиться позитивно как для Вас, так и для Вашего клиента. Помните, что часто один шаг назад позволяет сделать два вперед.

Может и трудно поверить, что даже при возникновении конфликтных ситуаций, но при качественном их решении, Клиент рекомендует Вас своим друзьям, родственникам, коллегам. Пришедшие по рекомендации Клиенты – гораздо легче в привлечении, так как 90% возражений снято при помощи лояльного Клиента.

Стадия шторминга: война и апатия

Большинство команд, особенно те, которые собрались всерьез и надолго, у которых есть шанс на совместную эффективную работу, проходят стадию шторминга. Эта самая конфликтная фаза, в ней происходит максимальное количество конфронтаций. 

Например, личностное неприятие двух людей может торпедировать работу всей команды. Нет общего понимания тайминга: либо спешка, либо затягивание процесса. В общении могут проскакивать фразы: «У нас слишком много правил!», «У нас слишком мало правил!», «У нас «токсичный» лидер».

Создается ощущение, что не всем одинаково важен результат. Возникает открытая неприязнь и отстраненность, в итоге может доходить до стычек. Так происходит потому, что каждому необходимо быть услышанным, ощущать, что его мнение ценно. Этот этап нужно просто пережить, и тут в помощь рефлексия и проговаривание позиций друг друга. 

Влияние конфликтов на работу, карьеру и бизнес

Конфликты в организации могут иметь негативное влияние на работу, карьеру и бизнес. Во-первых, они могут привести к снижению эффективности работы коллектива. Конфликты отнимают время и энергию сотрудников, что может привести к ухудшению результатов труда и снижению производительности.

Во-вторых, конфликты могут негативно сказаться на отношениях между коллегами. Постоянные споры и разногласия создают напряженную атмосферу, которая может привести к распаду команды. Это может затруднить выполнение задач и достижение общих целей.

Кроме того, конфликты в организации могут повлиять на карьерный рост сотрудников. Споры и разногласия между коллегами могут вызывать неприятные последствия для участников конфликта, такие как плохая репутация или потеря доверия со стороны начальства. Это может препятствовать продвижению по службе и получению лучших возможностей для развития.
Однако, не все конфликты в организации являются плохими. Они могут стимулировать творческое мышление и привести к новым идеям и решениям

Постскриптум

Описанный выше алгоритм работает в любом канале связи, но работа с недовольными клиентами по телефону требует больших навыков, чтобы удерживать переговоры в нужном русле. Мы рекомендуем начинать внедрять эту практику по разрешению конфликтов с клиентами с писем, если это допустимо в вашей ситуации.

Интуитивная реакция на недовольство клиента — защищаться и оправдываться. Это нормальное желание, но, к сожалению, провальное. Поэтому первый шаг — конструктивное описание — отрезвляет и клиента, и вас. А дальше уже можно выразить эмоции — что вам жаль и вы приносите извинения. Заказчик ждет этого — недовольному человеку нужно, чтобы вы оказались в его шкуре.

Ваш следующий шаг — предложить оптимальный план действий и для вас, и для заказчика. Опишите преимущества этого решения, чтобы заказчик понял, почему ему выгодно следовать предложенному плану.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Признаки конфликта

Работа с конфликтами начинается с умения их обнаружить. Один из ключевых навыков их разрешения — способность справиться с ними до их обострения. Заблаговременное предотвращение конфликта облегчит разрешение и сократит любые его последствия.

Общие признаки командных конфликтных ситуаций:

• Работа сдана в конце срока выполнения.
• Качество работы падает.
• Появляются неожиданные запросы на изменение групп, проектов, назначений.
• Коммуникация между членами команды меняется: случайные разговоры ослабевают, в то время как товарищи по команде больше говорят о работе, но в более негативных терминах.
• Подъем в больничные дни и просьбы об отдыхе.
• Опоздания, более или более частые перерывы.