Как повысить вовлеченность кандидатов в процесс приема на работу

Что было сделано

Всю деятельность по внедрению новых ценностей разделили на 3 стрима: информирование, поощрение, демонстрация поведения.

1. Информирование

Были разработаны в корпоративном портале шапки с кастомным брендированным дизайном с перечислением ценностей.
В корпоративной базе знаний появились статьи, которые объясняли новые ценности и желаемое поведение. Они вошли в адаптационную программу всех новых сотрудников.
Объявили месяцы ценностей: каждый новый месяц был фокус на какой-то одной ценности. Раз в 2 недели писались на общую стену короткие посты с пояснением ценности. Такая частота была достаточной для того, чтобы запоминаться, но не слишком высокой или назойливой. Уведомления о статьях с предпросмотром их содержания приходили на почту сотрудникам и в телеграм-канал компании.

2. Поощрение

Была внедрена практика десятиминутки на общем еженедельном собрании топов. В конце отчета они рассказывали о своих сотрудниках, которые показали бизнес-результат, проявив ту или иную ценность компании. После собрания сообщения-признания постились на общую стену через функцию «Пост-благодарность». Ответственным за соблюдение этой практики был HRBP.
Другие сотрудники оставляли лайки и комментарии, усиливая эффект от признания. Был эффект от похвалы не только руководителя, но и всей команды.
В конце квартала CEO в регулярной коммуникации отмечал сотрудника, собравшего больше всех благодарностей по ценностям и отличившегося особо

3. Демонстрация поведения

Поскольку компания занималась страхованием, а одной из ценностей была помощь клиентам, то раз в месяц был пост о том, как деятельность компании не просто давала возможность заработать денег акционерам, а помогала людям.

Вопросы для исследования уровня вовлеченности сотрудников

Q1. Я знаю, что от меня ожидается на работе

Сотрудник понимает свои задачи, как его оценивают, каких результатов от него ожидают.

Q2. Я располагаю материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы

Есть ли у сотрудника техника для работы, канцелярские принадлежности и прочее?

Q3. На работе у меня есть возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего

Руководитель знает сильные стороны сотрудника, понимает, что у него получается лучше всего и старается подбирать задачи по этим критериям.

Q4. За последние 7 дней мне объявили благодарность или меня похвалили за хорошую работу

Проводились ли с сотрудником встречи, отмечал ли руководитель заслуги специалиста? Молодому поколению очень важно регулярно получать похвалу от руководства.

Q5. Мне кажется, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе проявляет заботу обо мне как о личности

Проводятся ли митинги 1:1, есть ли неформальные встречи просто за чашкой кофе, чтобы поговорить, обсудить какие-то проблемы и прочее? Понимает ли руководитель дальнейшие планы сотрудника, знает ли его личностные интересы?

Q6. У меня на работе есть человек, который поощряет мой рост

Руководитель понимает, в каком направлении может расти сотрудник, обеспечивает ему развитие. Есть ли в индивидуальных планах развития запланированные тренинги и другие мероприятия?

Q7. Мне кажется, что на работе с моим мнением считаются

Спрашивают ли руководители мнение своих подчиненных, прислушиваются ли к ним? В идеале, должна быть не авторитарная модель работы, а дискуссионная с вовлечением сотрудников к решению каких-либо вопросов.

Задачи (цели) моей компании позволяют мне чувствовать важность моей работы. Насколько у сотрудника есть понимание о целях компании, её миссии и стратегических задачах? Важно, чтобы сотрудник понимал, как его работа влияет на достижение целей всей компании

Насколько у сотрудника есть понимание о целях компании, её миссии и стратегических задачах? Важно, чтобы сотрудник понимал, как его работа влияет на достижение целей всей компании. Q9

Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно

Q9. Мои коллеги (товарищи по работе) считают своим долгом выполнять работу качественно

Человеку важно приходить на работу и понимать, что другие коллеги тоже вовлечены, работают на результат, переживают за общее дело, стараются сделать свою работу хорошо.

Q10. В моей компании работает один из моих лучших друзей

Есть ли у сотрудника на работе человек, с которым он может просто пойти выпить кофе на кухне, поговорить, поделиться своими проблемами, сходить вместе на обед?

Q11. За последние 6 месяцев кто-то на работе беседовал со мной о моем прогрессе

Были ли встречи с руководителем касательно выполнения задач, оценки эффективности работы специалиста, проводился ли с ним Performance Review?.

Q12. В течение прошедшего года у меня на работе были возможности для учебы и роста

Предоставляла ли компания специалистам возможности повышать свои профессиональные скиллы, проходить курсы и профессионально развиваться?

Поможет ли предиктивная аналитика сократить число увольнений?

Впрочем, говоря о прогнозировании увольнений, подчеркнем еще раз важность процесса сбора данных для аналитической модели и определения ключевых предикторов – переменных, которые влияют на результат. В частности, обновление резюме далеко не всегда означает поиск нового места работы

И, наоборот, отсутствие в обучающем датасете отдельных метрик может привести к неполноте модели Machine Learning и, соответственно, неверной интерпретации результатов моделирования. Кроме того, даже при наличии верного прогноза и корректной HR-аналитики, руководитель далеко не всегда обладает рычагами влияния на сотрудника с высоким риском ухода .

Поэтому ML-модель оттока работников (Churn Rate) должна непрерывно дополняться новыми данными и корректироваться с учетом внутреннего состояния предприятия и ситуации на рынке труда. Например, кризис в отрасли или в отдельной компании существенно повышает вероятность массового увольнения сотрудников по собственному желанию. Аналогичным образом действуют дорожные заторы и пробки, увеличивающие время, которое человек тратит, чтоб добраться до работы . Как технологии Big Data позволяют выявить такие факторы и снизить их влияние на работников, сокращая риск ухода и повышая вовлеченность, мы расскажем в следующей статье.

Цифровизация HR-процессов с помощью технологий Big Data и Machine Learning позволит сократить текучесть кадров

Как эффективно использовать большие данные и машинное обучение для предиктивной аналитики в управлении персоналом и запустить цифровизацию HR-процессов в своем бизнесе, вы узнаете на наших образовательных курсах в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации руководителей и ИТ-специалистов (менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data) в Москве:

Аналитика больших данных для руководителей

Смотреть расписание
Записаться на курс

Источники

https://pravo.moe/top-12-prichin-uvolneniya-s-raboty/
https://hr-academy.ru/hrarticle/prediktivnaya-analitika-v-hr.html
https://finassessment.net/blog/predictiv-analitika-hr
https://emerj.com/ai-sector-overviews/machine-learning-in-human-resources/
https://edwvb.blogspot.com/2019/10/hvatit-predskazyvat-uvolnenie-rabotnika.html

Понятие вовлеченности

Вовлеченность – это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше.

Еще лет 10-15 назад работодатели были убеждены, что средняя по рынку зарплата, хорошие условия труда и своевременная оплата – гарантия вовлеченности сотрудников в рабочий процесс.

Сейчас же совсем другие реалии, большинство сотрудников – поколение Z, у которых другое мировоззрение и жизненная позиция. Люди этого поколения рождаются с предпринимательской жилкой. Они хотят от работодателя более партнерских отношений, чтобы он был не просто руководителем, а наставником, ментором

Им важно развитие в компании и помощь в реализации своих профессиональных и личностных целей.

В связи с такими изменениями, все больше компаний внедряют системы бонусов, лояльнее относятся к желаниям сотрудников, реагируют на их потребности.

Вовлеченность сотрудников, в большей степени, зависит от руководителей компании. Поскольку даже если в организации лучшие условия труда, современный офис, новые программы развития, но отсутствует вера топ-менеджмента в конкретного сотрудника, то надеяться на его профессиональное развитие не приходится.

По данным Gallup, вовлеченность сотрудников на 70% зависит от руководителя. Поэтому главный акцент в повышении вовлеченности персонала ставится именно на развитии руководителя и его взаимодействии с сотрудниками.

Работодатель в этом вопросе обеспечивает плацдарм – офис, ресурсы для HR-ов, чтобы они могли работать над улучшением вовлеченности и создавать комфортные условия труда.

Компания TINYpulse, которая занимается всевозможными исследованиями, определила, в чем разница понятий вовлеченности и лояльности. Опрос eNPS оценивает лояльность сотрудника к компании всего по одному вопросу: «Готовы ли вы рекомендовать нашу компанию в качестве работодателя своим друзьям и знакомым?» и сотрудник дает ответ по 10-балльной шкале.

В чем заключается разница между лояльностью и вовлеченностью? Можно провести аналогию с футбольной командой. Лояльные сотрудники – фанаты команды, а вовлеченные – игроки команды. Кто готов тренироваться, выкладывать на 150% и отстаивать честь своей команды.

Важно! Компаниям нужны игроки – те, кто будут давать результаты и повышать доход. Конечно же, важны и фанаты, но сотрудники-игроки – это те же фанаты. . Один из отчетов Gallup показал соотношение результатов опроса eNPS и вовлеченности

По его данным, видно, что у невовлеченных сотрудников меньший процент лояльности. И наоборот, у вовлеченных работников больший процент лояльности к компании.

Один из отчетов Gallup показал соотношение результатов опроса eNPS и вовлеченности. По его данным, видно, что у невовлеченных сотрудников меньший процент лояльности. И наоборот, у вовлеченных работников больший процент лояльности к компании.

Преимущества вовлечения сотрудников

Преимущества привлечения ваших сотрудников огромны. Вот почему вы должны включить это в свою рабочую культуру.

1. Увеличение производительности. Заинтересованные работники часто оказываются лучшими исполнителями. Они имеют тенденцию быть творческими и придумывать инновационные и нестандартные идеи. Они работают усерднее и делают все возможное, чтобы выполнить свои обязанности. Более высокая производительность напрямую приводит к положительному результату бизнеса.

2. Более высокое удержание. Отчет Гэллапа за 2017 год показывает, что 51% работников планируют покинуть свои нынешние рабочие места. Это связано с отсутствием признательности и признания. Сотрудники редко покидают компанию, когда чувствуют себя вознагражденными и благодарными за свою работу.

3. Рост доходности. Благодаря повышению производительности и эффективности прибыльность компании повышается. Компании с вовлеченными работниками приносят на 26% больше дохода на одного работника. Увеличение вовлеченности приводит к общему увеличению производительности компании.

4. Снижение прогулов. Когда люди не приходят на работу, это влияет на производительность. Прогулы могут задержать проекты, повредить удовлетворенности клиентов и отношениям. Но страстные и увлеченные сотрудники редко хотят пропустить свою работу. Они наслаждаются своей работой и выполняют ее максимально эффективно.

5. Улучшение удовлетворенности клиентов. Существует множество тематических исследований, которые доказывают, что занятые сотрудники влияют на прибыль компании. Существует прямая связь между сотрудниками и клиентами. Когда сотрудники счастливы, они хорошо относятся к клиентам, что приводит к счастливым клиентам. А счастливые клиенты — это ключ к увеличению доходов и получению прибыли.

6. Повышение удовлетворенности сотрудников. Мы не можем говорить об удовлетворенности клиентов, не упоминая об удовлетворенности сотрудников.

Отношения сотрудников с клиентами приведут их к вашему бизнесу. Хорошие отношения позволят клиенту снова и снова возвращаться, чтобы воспользоваться вашим сервисом. Но сотрудники смогут обеспечить удовлетворение клиентов только тогда, когда они будут довольны своей работой. Здесь руководство играет ключевую роль.

Нейросети в помощь

По данным Gartner, 17% организаций планируют использовать искусственный интеллект в процессе рекрутинга, а 30% внедрят эту технологию к 2022 году. В целом, пока тренд сфокусирован на оптимизации количественных показателей. Но ИИ может применяться и для персонализации внутренней карьерной траектории сотрудника. Такой подход со временем приводит к повышению производительности и улучшению показателей.

В западных компаниях этот подход применяется уже сегодня. Например, сервис Sora помогает автоматизировать рабочие процессы, построить рабочее пространство для каждого сотрудника, подыскать новичку напарника, который введет его в курс дела и так далее. Другой пример — сервис Personio, который агрегирует большие данные и отслеживает параметры каждого сотрудника с момента собеседования на всех этапах карьерного роста. Сервис уже может выполнять роль карьерного коуча и ментора, который помогает сотруднику в профессиональном развитии.

Российские компании также подхватили новый тренд. Как рассказала РБК CEO Univertus Елена Абашкина, недавно было принято решение разработать интеллектуальную систему, которая выстраивает цифрового двойника с конкретными характеристиками сотрудника. Работодатель получает возможность строить прогнозы, анализировать результативность сотрудников, необходимые инвестиции в обучение, а также составлять индивидуальную траекторию развития каждого работника. Это дает компаниям возможность повышать мотивацию и уровень вовлеченности отдельных сотрудников предприятия и команд на 20–30%, а качество планирования обучения и развития работников ― на 70%.

Суть вовлеченности персонала

Профессионалы по-разному определяют, что такое вовлеченность персонала в компании. Она предполагает принятие корпоративной культуры, понимание, к какой цели предприятие движется, и готовность на своем месте делать то, что для этого нужно, лояльное отношение к организации, инициативный подход в работе, желание быть достойным участником команды.

Вовлеченность — это:

Когда сотрудник хочет качественно выполнять свои обязанности как результат физического, интеллектуального, эмоционального состояния, связанного с фактом взаимного сотрудничества с работодателем.
Когда сотрудник эмоционально привязан к своей организации, считает корпоративные ценности своими, старается делать больше и лучше, чем от него ожидается.
Когда в деятельности сотрудника сочетается рациональное мышление, эмоциональное состояние, желания и поступки таким образом, что в результате его труд является максимально производительным.

То есть, вовлеченность помогает человеку находиться в состоянии горячего желания трудиться от души, свободно и с искренним желание. Такой работник лоялен к своему предприятию и вполне удовлетворен условиями, предоставляемыми ему нанимателем. Однако одной лояльности мало: если лояльность у сотрудника не будет сочетаться с его готовностью постоянно повышать свою продуктивность, он не будет по-настоящему хорошим работником.

Поэтому окончательная формула вовлеченности выглядит так:

Вовлеченность = Лояльность + Активные действия для повышения эффективности

Вовлеченность состоит из 3 основных частей:

Интеллект	Эмоции	Социализация
Периодические рассуждения о трудовой деятельности, продумывание последовательности действий по усовершенствованию рабочего процесса	Удовлетворенность от своей деятельности на работе и от коммуникации с коллегами	Общение с коллегами о своих идеях и предложениях

Также вовлеченность можно различать по отношению к ее объекту: сотрудник может быть вовлечен в определенный тип своей рабочей деятельности или привержен конкретно своему предприятию. Во втором случае работник идентифицирует себя с предприятием, испытывает гордость за его достижения.

Почему вовлеченность сотрудников так важна?

1. Счастливые сотрудники

Чем выше вовлеченность работников, тем они счастливее. В наше время потребности персонала не ограничиваются лишь высоким окладом и возможностью повышения. Теперь к ним относятся гибкость в работе, удаленная занятость и многое другое. Закрытие этих потребностей позволит подчиненным оставаться мотивированными и счастливыми.

2. Высокая производительность

Высокая вовлеченность сотрудников напрямую связана и с их производительностью. Когда работник искренне замотивирован, он, как правило, усерднее работает.

3. Стабильное психическое здоровье

Эмоциональная устойчивость ведет к повышению производительности и улучшению рабочей атмосферы. Поэтому важно, чтобы сотрудники чувствовали, что могут открыто рассказать о проблемах с психическим здоровьем

4. Снижение количества прогулов

Вовлеченный персонал часто очень заинтересован в основных целях организации и стремится помочь их достигнуть. Такой подход позволяет сократить абсентизм и повысить заинтересованность работников.

5. Удержание сотрудников

Также политика высокой вовлеченности позволяет уменьшить текучку кадров. Если работники мотивированы и заинтересованы в работе, они с меньшей вероятностью покинут компанию.

6. Высокая лояльность

Лояльность часто упускается из виду, когда речь идет о повышении заинтересованности сотрудников. Высокая вовлеченность положительно сказывается и на преданности персонала. Таким образом, сотрудники будут менее склонны уволиться, даже если им сделают более выгодное предложение.

7. Более качественный клиентский сервис

Сотрудники лучше заботятся о клиентах, когда они вовлечены. Таким образом они более эффективно оказывают им поддержку.

8. Удовлетворенность работой

Многие часто путают продуктивность с удовлетворенностью работой. Человек может быть продуктивным, даже если он не удовлетворен. Политика повышения вовлеченности приводит к тому, что работники искренне удовлетворены своей работой и получают удовольствие от того, что они делают, что, в свою очередь, положительно сказывается на их производительности.

«Трансформация корпоративной культуры»

Цель проекта

Формирование желаемого корпоративного поведения сотрудников
Синхронизация работ различных подразделений, повышение горизонтальной согласованности
Формирование эффективной бизнес-среды, способствующей достижению высоких результатов
Использование руководителями ценностей как управленческого инструмента

Инструменты реализации проекта

Реализация проекта проходила в несколько этапов:

1-й этап: проведение 11 глубинных интервью с топ-менеджментом. Результат: перечень проранжированных ценностных компонент.

2-й этап: 3 фокус-группы с руководителями уровня –1/–2/–3 и региональными лидерами

Результат: расширенный перечень проранжированных компонент, уложенный в матрицу «важность для стратегии / степень проявления сейчас», позволившей определить наиболее критичные и важные ценностные компоненты.

3-й этап: общедоступный опрос по ценностям на корпоративном портале Daily. Результат: тренды по ценностям более 7000 сотрудников группы «Открытие».

4-й этап: финальное голосование за формулировки и смыслы ценностей на основе результатов предыдущих этапов командой из 60 руководителей блоков и департаментов банка во главе с председателем

Результат: 4 ценности с 4 смыслами в каждой из них. Таким образом, в конце января 2019 года в банке официально появились 4 ценности с 4 смыслами в каждой.

5-й этап: определение стратегии трансформации. Трансформационная работа была основана на четырех ключевых драйверах, определяющих ее успешность:
– Управление поведением посредством HR-инструментов.
– Постоянная трансляция ценностей по всем каналам внутренних коммуникаций.
– Лидерство топ-менеджмента и ролевая модель руководителей всех уровней.
– Изменение бизнес-процессов, систем и регламентов.

6-й этап: старт коммуникационной кампании, в рамках которой в каждом подразделении и регионе банка проводились воркшопы по новой корпоративной культуре с примерами поведения в рамках каждой ценности.

Результаты проекта

Новые ценности интегрированы в сквозные процессы управления персоналом, сотрудники получили единое информационное пространство, повысилась вовлеченность персонала в жизнь компании, выросла удовлетворенность работой в банке «Открытие».

Рефлексивность

Рефлексивные — это обучаемые развивающиеся люди, которые способны воспринимать обратную связь, адаптироваться и изменять свое поведение. Не рефлексивные, соответственно, не умеют воспринимать обратную связь по разным причинам и потому развиваться не могут. Рефлексия — способность изменять себя от обратной связи, быть адекватным ситуации и соответствовать требованиям развития. Такой навык требует наличия концептуального мышления и адекватной интерпретации ситуации.

Лев Николау, председатель совета директоров «Атринити», который рассказал мне эту модель развития людей, утверждает, что по статистике количество рефлексивных людей в мире около 10-15%. Представьте пирамиду, в вершине которой лидеры человечества: руководители компаний, гениальные ученые и все, кто оказывает влияние на развитие всего человечества. Количество рефлексивных относительно больше во главе пирамиды, чем в ее основании.

В чем ключевая проблема всех компаний, которые хотят лидировать? Непонятно, где найти достаточное количество рефлексивных сотрудников? Если по статистике таких всего один на десять человек. А как их удержать в компании? Компания должна научиться не только привлекать рефлексивных людей, но обеспечивать возможность их движения вверх по пирамиде.
Также огромная проблема компаний — не рефлексивные люди вверху пирамиды. Ведь зачастую это руководители высокого ранга.

Что дает высокая вовлеченность?

Как влияет на компанию высокая вовлеченность персонала, рассмотрим на следующих примерах:

Компания достигает бОльших результатов теми же человеческими ресурсами

Вовлеченные сотрудники работают с максимальной эффективностью, они переживают за дела компании. У них отсутствует стандартная модель труда «я работаю с 9:00 до 18:00, а остальное меня не волнует». Вовлеченные специалисты находят какие-то ошибки, пытаются их исправить и, в целом, переживают за судьбу компании.

Сотрудники по своему внутреннему убеждению работают с максимальной отдачей

Вовлеченных сотрудников не нужно постоянно мотивировать. Если представить рабочий процесс как лодку, то они берут на себя инициативу и сами гребут вперед. Они понимают направление в работе, им нужно всего лишь немного помогать.

Сотрудники легче воспринимают изменения и нововведения

Для лучшего восприятия сотрудниками изменений, проводятся различные тренинги и они, конечно же, помогают. Но если есть высокая вовлеченность, сотрудник и без тренингов понимает почему происходят изменения в компании и для чего они нужны.

Существенно повышается уровень позитивного эмоционального фона в коллективе

Сотрудники легче общаются между собой, им некогда сплетничать, отвлекаться, зацикливаться на каких-то мелочах. В вовлеченном коллективе позитивная рабочая атмосфера и нет конфликтных ситуаций.

По результатам аналитики компании Gallup, США теряет больше $550 млрд из-за низкой вовлеченности сотрудников. Компании недополучают дополнительную прибыль по причине того, что сотрудники не выкладываются на полную и работают с меньшей эффективностью.

Все HR-менеджеры понимают, что текучесть персонала – большая проблема, особенно в IT-компаниях с молодым персоналом, который часто меняет место работы. Вовлеченность помогает не тратить лишние финансы и время на поиск и подбор нового персонала.

По данным из последнего отчета Gallup, по всему миру только 15% сотрудников вовлечены, 67% – не вовлечены, 18% – активно не вовлечены.

Какой показатель вовлеченности считается положительным, а какой отрицательным?

Павел отвечает, что если оценивать результаты, в среднем по компаниям, то все, что ниже 3-х по 5-балльной шкале считается не очень хорошим показателем.

В такой ситуации нужно проводить исследование не раз в год, а раз в полгода.

Если смотреть общий срез по регионам, в Западной Европе только 10% – активно вовлечены, 71% – нейтральные сотрудники, 19% – активно не вовлеченные работники. В постсоветской Евразии процент вовлеченности намного выше, нежели в Западной Европе. Здесь показатель вовлеченности составляет 25%.

При том, что 15% сотрудников активно вовлечены, только 32% работников говорят, что они довольны работой и их все устраивает. Но даже несмотря на это, 50% сотрудников готовы очень легко и быстро поменять свое место работы.

Поэтому удержать сотрудника поможет только его высокая вовлеченность. Специалист должен видеть в компании перспективы для своего роста и развития, его должно «драйвить» то, чем он занимается.

Кроме института Gallup есть еще другие компании, которые проводят исследования вовлеченности, одна из них – Aon Hewitt. Это исследовательская компания, у которой есть большое количество разных опросников и исследований. От Gallup Aon отличается тем, что она делит сотрудников на 4 категории:

1. Активно невовлеченные. Им не нравится то, чем они занимаются, они не хотят развиваться и делать что-то для компании.

2. Пассивные. Они выполняют свои задачи, но это не приносит никакой пользы ни им, ни работодателю.

3. Вовлеченные. Они работают, стараются добиться результатов, развиваться, но делают это нехотя.

4. Активно вовлеченные. Проактивные сотрудники с большим количеством идей, креатива, они хотят работать, чтобы улучшать компанию, улучшать свои навыки, приносить пользу, повышать доход и т.д.

Компания Aon в 2017 году провела исследование и показала результаты изменения уровня вовлеченности по всему миру.

На графике видно, что с 2011 года показатель вовлеченности значительно вырос. Кроме того, есть интересная статистика соотношения уровня вовлеченности с ростом ВВП страны.

На этом графике можно отследить взаимосвязь того, как растет ВВП страны и как растет уровень вовлеченности в странах, где проводились исследования.

Компания Aon проводила исследование соотношения вовлеченности в Европе и во всем мире, в целом.

В Европе процент вовлеченности ниже, чем глобально по всему миру. Связано это с многими факторами, например, с менталитетом и не такой большой гибкостью компаний к изменениям.