7 этапов жизненного цикла сотрудника: что нужно знать hr-у?

В чем важность модели жизненного цикла сотрудника?

Модель жизненного цикла сотрудника важна по нескольким причинам. Самым значительным преимуществом является то, что это побуждает вас оценивать и улучшать опыт сотрудников в каждой точке модели. И чем лучше опыт сотрудника в вашей организации, тем больше вероятность, что он останется с вами. Это увеличивает удержание и оказывает значительное влияние на оборот и связанные с ним расходы.

Вы можете сосредоточиться на улучшении опыта на каждом этапе пути сотрудника с вами, если вы понимаете жизненный цикл сотрудника. Вы также можете создавать планы обучения и развития, чтобы помочь своим сотрудникам расти и полностью раскрывать свой потенциал.Все вышеперечисленное способствует репутации вашего работодателя. В результате вы можете привлечь лучших специалистов и создать преданную и целеустремленную рабочую силу.

Создание рабочего процесса с помощью шаблона оставить

Выполните следующие действия, чтобы создать рабочий процесс по запросу, который выполнит завершение работы сотрудника в режиме реального времени с помощью рабочих процессов жизненного цикла в Центре администрирования Microsoft Entra:

1. Войдите в Центр администрирования Microsoft Entra как минимум .

2. Выберите Управление удостоверениями.

3. Выберите рабочие процессы жизненного цикла.

4. На вкладке «Обзор» выберите новый рабочий процесс.

5. В коллекции шаблонов выберите «Выбрать » в разделе «Завершение работы сотрудника в режиме реального времени».

6. Настройте основные сведения о рабочем процессе, а затем нажмите кнопку «Далее: проверка задач».

7. Проверьте задачи, если требуется, но дополнительная конфигурация не требуется. Нажмите кнопку «Далее»: выберите пользователей после завершения работы.

8. Выберите параметр «Выбрать пользователей», чтобы запустить сейчас . Он позволяет выбрать пользователей, для которых рабочий процесс будет выполняться сразу после создания. Независимо от выбора, вы можете запускать рабочий процесс по запросу позже в любое время, по мере необходимости.

9. Выберите » Добавить пользователей», чтобы назначить пользователей для этого рабочего процесса.

10. Панель со списком доступных пользователей отображается в правой части окна. Нажмите кнопку » Выбрать «, когда вы закончите работу с выбранным вариантом.

11. Нажмите кнопку «Далее»: просмотрите и создайте, когда вы удовлетворены выбором пользователей.

12. Убедитесь, что все данные указаны правильно, а затем нажмите кнопку Создать.

Процесс рекрутинга полного цикла

Вкратце, рекрутинг полного цикла означает управление процессом подбора
персонала из конца в конец. Поскольку система является сложной, она
включает в себя различные этапы. Система сквозного рекрутинга состоит из
шести уровней:
подготовка, поиск, отбор, отбор, найм и оформление. Давайте
подробнее рассмотрим процесс найма.

#1. Подготовка

На начальном этапе подготовки необходимо

определить идеальную персону кандидата.

Для создания такого представления рассмотрите список характеристик
потенциальных кандидатов, а также их желательные качества.

После этого приступайте к составлению описания вакансии. Краткое описание
обязанностей сотрудника привлекает потенциальных кандидатов,
заинтересованных в приеме на работу. Кроме того, в объявлении о вакансии
следует описать брендинг организации, диапазон заработной платы,
преимущества и культуру компании.

#2. Сорсинг

С появлением таких

социальных сетей

, как Facebook и LinkedIn, арсенал медиа-инструментов источника
значительно расширяется. Онлайн- и социальный поиск можно улучшить
с помощью технологий.

Сотрудники, которые уже работают в компании, имеют возможность
получить повышение в должности. Это позволит им быстрее включиться
в работу, удержать больше сотрудников и снизить затраты на подбор
персонала.

Реферальные программы для сотрудников могут стать отличной идеей на
протяжении всего цикла подбора персонала, поскольку действующие
сотрудники могут предложить кандидатуры тех, кого они знают.
Следовательно, предприятие может создать эффективную среду для
поиска работы внутри организации.

#3. Отбор

Уделите время найму подходящего сотрудника. Этот этап найма, на мой
взгляд, является решающим, так как он выявит кандидатов, обладающих
необходимыми компетенциями в соответствии с описанием вакансии.

Кроме того, эта часть процесса найма позволяет проводить
собеседования по телефону, таким образом, вы получите короткий
список кандидатов и после этого можете попросить о личном
собеседовании.

#4. Выбор

Выбор человека, обладающего достаточным балансом способностей,
опыта и знаний, представляет собой важный аспект процесса подбора
персонала полного цикла.

Проверка кандидата включает в себя целый ряд этапов, таких как
испытания. Тем не менее, личные собеседования доминируют в
процедуре приема на работу. Необходимо также связаться с
рекомендателями и отзывами кандидатов для проверки.

#5. Наем

Исследование LinkedIn

показало, что 77% соискателей предпочитают получать предложения о работе по
телефону. Во многих случаях соискатели получают сообщение, содержащее
официальное предложение о работе.

В предложении о работе должны быть указаны все детали приема на работу,
включая дату начала работы и часы работы.

Иногда кандидаты отказываются сразу принимать предложение о работе; они
могут пожелать обсудить конкретные факторы, возможно, заработную плату,
прежде чем соглашаться на эту роль

Необходимо уделить этому вопросу
детальное рассмотрение, включая должное внимание.

#6. Онбординг (адаптация)

Как часть 360-градусного рекрутинга, онбординг должен быть ключевым
фактором, потому что он показывает, успешно ли прошел рекрутинг жизненного
цикла.

Новые сотрудники имеют право на теплое приветствие и ощущение счастья до
самого начала пути. Перед предстоящими занятиями коллег обычно знакомят
друг с другом. Этап адаптации дает новому сотруднику возможность
привыкнуть к возложенным на него обязанностям.

Взаимосвязь удержания и мотивации сотрудников: двухфакторная теория Герцберга

Согласно знаменитой теории удержания и мотивации Фредерика Герцберга, на мотивацию сотрудников влияют два набора факторов. Они либо повышают мотивацию и удовлетворенность сотрудников, либо её понижают.

Мотиваторы — это то, что мотивирует сотрудников к работе. Герцберг утверждает, что мотивация сотрудников зависит от условий работы. Например, их обязанности, удовлетворенность работой, признание от руководства, возможности роста. 

Гигиенические факторы — это то, что удерживает сотрудников в компании. Иными словами, это физиологические потребности, которые сотрудники ожидают удовлетворить. Отсутствие этих факторов приводит к тому, что люди теряют вовлеченность и задумываются о смене работы. Сюда можно отнести уровень компенсации, качество менеджмента, отношения между коллегами и руководством. 

Но на каком этапе сотрудники задумываются об уходе и что заставляет их передумать или, наоборот, принять окончательное решение уйти? Для этого нужно знать из каких этапов состоит жизненный цикл сотрудника в компании и на каком этапе нужно активировать стратегии удержания. 

Адаптация (онбординг)

Если фаза привлечения и подбора персонала в жизненном цикле сотрудника похожа на свидание двух людей, то фаза адаптации похожа на медовый месяц на рабочем месте.В переходный период закладывается фундамент отношений между работодателем и работником. Предварительная адаптация (Pre-boarding)Период между моментом подписания человеком трудового договора и первым днем его трудоустройства называется фазой предварительной адаптации. Нередко этот период длится несколько недель, а иногда и месяцев.Возвращаясь к нашей аналогии с романтическими отношениями, как бы вы себя чувствовали, если бы после пары фантастических свиданий вы не слышали о другом человеке в течение нескольких недель подряд? Именно так.Оставайтесь на связи и общайтесь со своими новыми сотрудниками до момента их выхода на работу. Подумайте о том, чтобы включать их в командную работу и мероприятия (whatsapp), отправлять им соответствующую информацию для чтения, приглашать их на отраслевые или корпоративные мероприятия и т. д.Первый деньПервое впечатление часто бывает и последним. В первый день работы – удаленно или на рабочем месте – убедитесь, что все оборудование в порядке (например, ноутбуки, телефоны, а также программные приложения и учетные данные для входа). Звучит очевидно, но часто не делается.Также попросите менеджера по персоналу (или другого сотрудника, ответственного за прием – прим. перев.) быть там (виртуально, если в реальной жизни это невозможно), чтобы официально приветствовать нового сотрудника в команде и компании.Проверка и настройкаНе забывайте регулярно проверять своих новых сотрудников. Структурированный процесс адаптации может помочь в этом. Запланируйте сеанс обратной связи после первой недели, месяца и квартала, например.Спросите новых сотрудников, как их дела, что они думают о своей работе, организации, и, конечно же, о своем вступлении, есть ли что-то, чего им не хватает?Если возникнет какая-то проблема, вы сможете решить ее сразу же и предотвратить увольнение. Структурирование процесса адаптацииВы можете использовать различные типы инструментов для структурирования процесса адаптации. Варианты начинаются от Trello до полностью автоматизированного программного обеспечения, которое управляет всеми процессами онбординга и направляет новых сотрудников с момента подписания ими контракта.Ключевые моменты адаптации:

обратите внимание на предварительную адаптацию,
заранее подготовьте все необходимое для первого рабочего дня, 
регулярно проверяйте и корректируйте процесс в случае необходимости.

Этапы адаптации

Адаптация новых сотрудников в организации обычно проходит в четыре этапа: 

1 этап: оценка уровня подготовки новичка. Помогает понять, какой у человека опыт в работе или на определенной должности, чтобы под него составить программу адаптации. 

2 этап: ознакомление. Новичок знакомится с порядками компании, за время испытательного срока понимает особенности целей и задач организации, решает, соответствует ли ее корпоративная культура его ожиданиям, можно ли здесь сделать карьеру. Руководство тоже изучает новенького со всех сторон, чтобы принять окончательное решение — брать его официально в свои ряды или же подыскать кого-то другого. 

3 этап: приспособление. На этот этап уходит от 1 до 12 месяцев. Все зависит от специфики работы, должности, уровня ответственности и помощи, которую оказывают коллеги. На стадии приспособления человек полностью вливается в коллектив и уверенно делает свою работу. 

Это интересно! По статистике, человеку той или иной должности требуется определенное время на адаптацию. Например, руководители приспосабливаются к новому рабочему месту примерно за 80 дней. Офисным менеджерам нужно до 50 дней. Кладовщики привыкают 27-30 дней. При этом, судя по недавнему исследованию компании «Экопси», в большинстве организаций программа адаптации длится 3 месяца независимо от категории сотрудника. 

4 этап: ассимиляция. Новый сотрудник отлично себя чувствует в коллективе, четко знает свою роль, на все 100% отдается работе, умеет принимать решения без руководства и наставников, фильтрует важные задачи и те, которые подождут. Адаптация закончена, начинается полноценная работа.  

«Первичная оценка новичка проходит еще на этапе собеседования, – отмечает Дарья Мостокалова. – В первые дни работы сотрудника мы составляем план, по которому новый коллега будет знакомиться с компанией. В нем выделяется несколько блоков, которые необходимо освоить, при этом за каждый из блоков могут отвечать разные сотрудники. Таким образом, оценка новичка, ознакомление, приспособление, ассимиляция происходят параллельно и проходят под чутким контролем наставника, HR и других коллег».  

Лояльные бывшие сотрудники

Все это подводит нас к заключительной и в некотором смысле бесконечной стадии жизненного цикла сотрудника: фазе бывших сотрудников.Даже если кто-то физически покинул вашу организацию, он все равно может взаимодействовать с вами через социальные сети или другие ресурсы. Кроме того, в какой-то момент люди могут «бумерангом» вернуться в вашу организацию, а если нет, то их, скорее всего, спросят о вашей компании коллеги, друзья или члены семьи.Другими словами, не забывайте об этой части жизненного цикла сотрудника. Оставайтесь на связи с бывшими сотрудниками, держите их в курсе того, что происходит в компании, и спрашивайте у них обратную связь, когда это необходимо.Проводите завершающую фазу работы с бывшими сотрудниками следующим образом:

• не забывайте о бывших сотрудниках;
• держите их в курсе последних событий компании и интересуйтесь их мнением.

Как о чём говорить с сотрудниками

Первое: коммуникации в компании должны быть своевременными. Как говориться, «ложка хороша к обеду». Не давайте шанса слухам, сплетням и домыслам одержать верх, пока вы долго думаете, публиковать и стоит ли это делать вообще.

Второе: в стрессе наш организм переполнен кортизолом, нам сложно обрабатывать информацию, поэтому коммуникации должны быть написаны или сказаны простым, понятным и недвусмысленным языком.

Третье: коммуникации должны быть достоверными, публикуйте только официальную и проверенную информацию.

И четвертое: коммуникации должны быть последовательными, не противоречащими друг другу.

Антикризисные коммуникации должны освещать:

• Причины изменений. Почему что-то нужно менять именно сейчас. Даже если вам кажется, что ситуация и так всем понятна, это не так.
• План действий. Что конкретно нужно или не нужно сейчас делать.
• Чего нужно достичь. Какие краткосрочные цели стоят перед нами.
• Обязательно раздел вопросов и ответов.

Фото Unsplash

Форматы антикризисных коммуникаций

Самыми эффективными каналами и форматами общения для массы сотрудников будут:

• Проведение таунхолов, встречи с командой
• Портал, посвященный изменениям
• Сессии вопрос-ответ
• Материалы в рассылках
• Видео, наглядная инфографика.
• Для личного общения подойдут: встречи лицом к лицу, взаимодействия один на один.

Когда «земля горит под ногами и не понятно, куда бежать», руководитель становится опорой

Поэтому важность доступности первого лица компании в период неопределенности очень высока

За последние 20 лет мы пережили не один кризис, и в целом, руководители понимают, что делать. Однако HR-ам и внутрикомам, возможно, нужно будет помочь ему с речью, организовать встречу или стрим, собрать вопросы от коллег и помочь подготовиться к таун-холлу или съемке.

Если ваш СЕО не публичный человек и в подобных ситуациях чаще закрывается, значит, эту роль на себя должен взять HR-директор и топ-менеджеры. Говорить с сотрудниками нужно обязательно. Рассказать об официальной политике компании в подобных ситуациях, о правилах поведения в соцсетях, о работе и действиях компании в ближайшие дни и недели.

Фото Unsplash

Задачи линейных руководителей в кризисные моменты

Большая роль в период изменений ложиться и на линейных руководителей. Вот несколько важных принципов, которые стоит соблюдать, чтобы поддержать свою команду.

1. Дать время вашим подчиненным прожить ситуацию и пройти кривую изменений

От животного мира нам досталось лишь три реакции на стресс: беги, нападай, «претворись мертвым». Понимая это, подумайте, какие рабочие процессы из-за этого могут остановиться или замедлиться? Поговорите с коллегами, обсудите ситуацию и план действий, подумайте над тем, какие задачи имеет смысл отложить, а сроки передвинуть.

Помните, что каждый ваш сотрудник находится на определенной стадии в «кривой изменений»: шок-отрицание-гнев-депрессия-проба-действие. Ваши действия на каждой стадии, как руководителя будут отличаться.

«Шок» и «отрицание»: нужно много разговаривать с вашей командой, задавать вопросы, вместе искать ответы, проявлять всю вашу возможную эмпатию.

«Гнев»: помогите найти способ выплеснуть энергию в какое-то занятие и не воспринимайте близко к сердцу негативные выбросы. Можете вместе побить посуду, порвать бумагу, сходить в зал и побить грушу или нарисовать что-то, положить на бумагу все ваши нецензурные слова…

«Депрессия»: требуется оказать еще большую поддержку, начиная от психологической помощи до отпуска.

«Проба» и «действие»: констатировать новую реальность, подсвечивать выходы, вместе искать новые пути. И на каждом этапе от вас нужно максимум понимания и сочувствия, только поддерживающий стиль коммуникаций, никаких изречений, типа «Собрался и работай».

Фото Unsplash

2. Ответить честно на все вопросы

В ситуации неопределенности сотрудники больше всего переживают, что у них из-под ног уйдет та малая стабильность, которая есть. Что, возможно, компания закроется, обанкротится, сократит персонал, уйдет из России, если это иностранная фирма

Важно говорить с людьми

Собрать все их страхи, систематизировать, дать официальную коммуникацию, чтобы не плодить слухи. Показать, что у компании разрабатывается план «Б».

3. Всегда быть на связи

В период неизвестности, ситуация очень быстро меняется. Оперативно реагируйте на просьбы ваших сотрудников: возможно, кому-то нужен отгул, матпомощь, совет психолога и так далее.

Не забывайте обращаться к ценностям вашей компании. Они призваны помочь в выборе, когда есть сомнения. Ну, и конечно, при любой нестабильной ситуации со многих сотрудников, руководителей и компаний в целом «спадают маски», так как наше поведение откатывается до «заводских настроек».

Старайтесь «держать лицо» в период турбулентности, потому что кризис на время, а репутация — навсегда.

Присоединяйтесь к профгруппе в телеграм «Коннектикум» или .

Почта для связи с Натальей nshonina@mail.ru

Зачем нужна автоматизация обработки заявок?

Управление клиентскими заявками относится к системе диспетчеризации, которая включает прием обращений клиентов, их регистрацию и обработку, распределение по сотрудникам, контроль исполнения. Этот процесс в сервисной компании может быть ручным или автоматизированным.

При ручном управлении обработкой заявок занимается диспетчер. Пока количество обращений невелико, проблем не возникает. Но по мере роста клиентской базы и увеличения количества заявок процесс диспетчеризации многократно усложняется:

• Обращения поступают из разных каналов — электронная почта, мессенджеры, телефонные звонки и т.д. Требуется все больше времени и усилий для их обработки.
• Снижается скорость реакции на обращения и производительность работы диспетчера, поэтому приходится брать новых сотрудников, увеличивая штат.
• Растет количество пропущенных заявок из-за высокой загруженности диспетчерской службы, ошибок и невнимательности.

В результате такой организации работы растет недовольство клиентов, а сама сервисная компания теряет прибыль на фоне роста затрат.

Автоматизированный прием и обработка обращений позволяет избежать всех перечисленных проблем. При использовании системы СНАРЯД | FSM диспетчерская служба освобождается от необходимости выполнять трудозатратные рутинные операции и получает возможность уделять больше времени контролю мобильных сотрудников, отслеживанию качества выполняемых ими работ и другим важным вопросам.

Показатели и метрики

Показатели жизненного цикла персонала крайне важны с точки зрения управления. Их оценка позволяет принимать взвешенные решения, как и в каком направлении налаживать работу с перспективными специалистами, потенциально готовыми надолго задержаться в стадии профессиональной самореализации.

Эксперты рекомендуют оценивать:

1. Профессионализм.

2. Производительность.

Первая детерминирована гордостью по причине работы в компании, готовностью рекомендовать её. Вовлечённый сотрудник никогда не задумывается о смене места трудоустройства, планирует своё развитие в фирме. Верный помощник HR в данном контексте — грамотно реализуемые меры мотивации. Совокупная метрика вовлечённости детерминирует потенциал конкретного работника.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Слушать

Можно устроить опрос и уточнить, насколько специалист или сотрудники конкретного отдела удовлетворены:

• условиями труда;

• системой мотивации;

• фактическим местом трудовой деятельности или отделом, или цехом;

• перспективами карьеры.

Для оценки профессионализма необходимо исследовать компетенции. Вероятные подходы:

• тесты и деловые игры;

Показатели зависят от сферы деятельности. Их лучше подбирать самостоятельно. Это же можно говорить и о производительности, которую целесообразно исследовать посредством KPI. Выполнение плана, например, можно сделать базовым критерием. От него нужно отталкиваться в процессе оценки как профессионализма, так и производительности. Дело в том, что они связаны. Профессиональный работник эффективно решает рутинные и нестандартные задачи, что закономерно приводит к повышению его продуктивности.

Для кого предназначен рекрутинг полного цикла?

Рекрутинг полного цикла возникает при различных обстоятельствах, при этом
некоторые из них являются более распространенными, например:

Кадровые агентства предоставляют предприятиям услуги полного цикла;

внутренние менеджеры по подбору персонала контролируют полный цикл
подбора персонала в небольшой организации.

Сценарий №1: кадровые агентства полного цикла. Кадровые фирмы,
специализирующиеся на подборе персонала (поиск, отбор, трудоустройство),
могут помочь предприятиям с ограниченными внутренними человеческими
ресурсами. Во многих случаях аутсорсинг всего процесса подбора персонала
через агентство имеет больше смысла, чем управление частью этих задач на
месте.

Сценарий №2: использование внутренних рекрутеров полного цикла. Обычно
малые и средние предприятия нанимают штатного рекрутера. У сотрудника на
этой должности есть обязанности, схожие с обязанностями рекрутингового
агентства полного цикла, но меньшего масштаба.

Развитие и мотивация персонала

Следующий этап процесса эйчар – это повышение компетенции и мотивации персонала.

С компетенцией легче: менеджеры HR отправляют сотрудников на целевые курсы, тренинги, семинары. Специалистам, которые успешно проходят этот процесс, обещают повышение заработной платы и карьерный рост в будущем.

Мотивационные процессы немного сложнее, тут часто возникают проблемы: 

• если наградить специалиста небольшой суммой, его это может обидеть;
• если постоянно награждать высокими суммами, сотрудник может подумать, что не нужно стараться, ведь и так платят хорошо;
• в компаниях не всегда есть бюджет для материального стимулирования.

Опытные эйчары знают, как преодолеть эти проблемы. Мотивация не всегда должна быть материальной, еще есть моральная:

• продвижение по служебной лестнице;
• приглашение в процесс совещаний с руководством;
• создание дружеской атмосферы в коллективе;
• публичное признание достижений или фотография на доске почета;
• улучшение условий труда для конкретного сотрудника (например, выделить отдельный кабинет или заменить старый компьютер на новый).

Однако и про материальную мотивацию забывать не надо. Для этого создается система льгот, бонусов и премий так, чтобы сотрудники заранее представляли, сколько они получат, если будут эффективно работать. Есть и другие дополнительные способы:

• повышение заработной платы;
• страховки, социальные пакеты;
• обучение за счет компании;
• путевка для сотрудника и его семьи;
• бесплатные билеты в кино, театр, цирк. 

Цель процесса мотивации – объединить интересы компании и персонала. Так, компании нужна эффективная работа, а сотрудникам – достойная оплата, признание и другие приятные бонусы.

Цели адаптации

Выделяют несколько целей, которые выполняет успешная адаптация в компании:

1. Знакомство сотрудников с культурой компании

Каждая компания имеет свои ценности и культуру. Но это не означает, что весь коллектив знает и понимает их. Познакомьте новых сотрудников с компанией — расскажите на словах и с помощью адаптационных корпоративных мероприятий. Таким образом вы объедините людей чем-то больше, чем финансовой мотивацией. Каждый в команде будет разделять цели и задачи коллектива, и обе стороны будут расти вместе.

2. Создание продуктивной атмосферы

Недостаточно нанять квалифицированных сотрудников. Убедитесь, что они вписываются в рутинные операции и понимают, как выполнять задачи. Чем больше сотрудники вникают в правила команды, тем легче их удержать. Чем раньше почувствуют себя комфортно, тем быстрее появятся результаты их работы.

Как и с лояльностью клиентов, удовлетворенность сотрудников имеет основополагающее значение. Удержание лучших профессионалов может быть трудной задачей, но адаптация на рабочем месте может помочь.

Развитие

Развитие тесно связано с удержанием — это возможности, которые сотрудники получают для своего обучения и развития (L&D). Потому что многие люди уйдут, если почувствуют, что застряли в своей роли без шансов на будущий рост.Помимо того, что это способ сохранить своих сотрудников – и улучшить их жизненный цикл, обучение и развитие также могут быть отличными способами для увеличения ваших бизнес-возможностей. Поскольку эта статья посвящена жизненному циклу, мы сосредоточимся здесь на значении L&D для сотрудников.То, как вы структурируете свою деятельность в области L&D, будет зависеть от результатов трех видов анализа (и, конечно же, от имеющегося бюджета):

• Организационный анализ. Исходя из долгосрочных и краткосрочных целей вашей организации, вы сможете определить потребности в обучении, которые помогут компании достичь этих бизнес-целей.
• Анализ функций, задач или компетенций. Цель здесь состоит в том, чтобы определить наиболее важные знания, навыки и установки для сотрудников, которые позволят им быть успешными в своей работе, и определить, чему из этого списка легче всего научить.
• Персональный анализ. Здесь определяются текущие компетенции и знания, производительность и уровень квалификации конкретного сотрудника. Наиболее важным источником для такого анализа часто является оценка эффективности работы.

В совокупности эти три вида анализа служат исходным материалом для определения потребностей ваших сотрудников в обучении и развитии. Само обучение может проходить в различных формах: on- или offline, индивидуально или в группе, BITE SIZE Learning (короткое интенсивное занятие с концентрацией на узкой развивающей задаче – прим. перев.) и т. д.Помимо «формальных» потребностей в обучении, люди могут также иметь личные цели развития, которых они хотят достичь. Возможно, они хотели бы узнать больше о работе, которую выполняет коллега из другой команды. Или, может быть, они хотят работать над своими лидерскими качествами.Два (экономически эффективных) способа обеспечения такого рода обучения — это взаимный коучинг и взаимное наставничество. Кроме того, они являются отличным инструментом для повышения уровня товарищества и вовлеченности среди ваших сотрудников.Другой метод, который может быть полезен для передачи определенных навыков, знаний и компетенций, – это ротация рабочих мест; практика перемещения (в основном временного) сотрудников между рабочими местами в организации.Хороший момент, чтобы спросить людей об их ожиданиях в отношении обучения и развития, — это время рекрутинга. Вы сможете сразу оценить, сможете ли компания соответствовать этим ожиданиям.Поднимите эту тему еще раз на этапе онбординга, чтобы убедиться, что и новый сотрудник, и его руководитель совпадают в ожиданиях. Следующее идеальное время для разговора о развитии сотрудников — это момент оценки их эффективности и, честно говоря, любое время между этими моментами.Ключевые выводы о фазе развития в жизненном цикле сотрудника:

• проверяйте ожидания соискателей по обучению и развитию в процессе подбора персонала;
• регулярно уточняйте текущие пожелания сотрудников в сфере обучения и развития;
• рассматривайте взаимный коучинг, взаимное наставничество и ротацию как хорошие, экономически эффективные способы передачи навыков, знаний, компетенций и укрепления взаимодействия.

Взаимный коучинг дает людям возможность овладеть новыми (мягкими) навыками и полное представление о своей работе, повышает лидерские качества и повышает дух сотрудничества и вовлеченности.

Подготовка к работе

В рамках предварительных требований для выполнения этого руководства вам потребуется учетная запись с членством в группах и Teams, которая может быть удалена во время руководства. Подробные инструкции по выполнению этих предварительных требований см. в статье «Подготовка учетных записей пользователей для рабочих процессов жизненного цикла».

Сценарий оставить включает следующие действия.

1. Предварительные требования. Создайте учетную запись пользователя, представляющую сотрудника, покидающего организацию.
2. Предварительные требования. Подготовка учетной записи пользователя с членством в группах и Teams.
3. Создайте рабочий процесс управления жизненным циклом.
4. Запустите рабочий процесс по запросу.
5. Убедитесь, что рабочий процесс успешно выполнен.