Один за всех: зачем нужна корпоративная культура компании

Примеры корпоративной культуры

Примеры: корпоративная культура свободы и ответственности Netflix.

«Во многих компаниях наблюдается нездоровый акцент на процессе и мало свободы», — говорится в меморандуме о культуре Netflix. После этого неудивительно, что по своей сути корпоративная культура Netflix ориентирована на «людей даже в процессе».

Культурная колода Netflix отражает подход компании к созданию высокоэффективной культуры и созданию для команд условий, в которых они могут преуспеть. Кроме того, сотрудникам предоставляется свобода (и полномочия) принимать собственные решения. Кроме того, менеджеры должны предоставлять контекст, когда это необходимо, но не должны влиять на принятие решений. Netflix считает, что должны адекватно вознаграждаться производительность, а не усилия. Награждаются только игроки; всех остальных просят уйти и дают щедрое выходное пособие.

Примеры корпоративной культуры: культура веселья и любви Southwest Airlines

Культура Southwest Airlines неразрывно связана со всеми аспектами деятельности компании, от эффективности компании до счастья сотрудников. Более того, авиакомпания размещает работников в первую очередь; Этот тип корпоративной культуры различных племен поощряет крепкие отношения между коллегами.

Корпоративная культура Southwest Airlines определяется тремя важными аспектами: оценка, признание и празднование.

Примеры корпоративной культуры: корпоративная культура People-First в Slack

Организационная культура Slack — яркая метафора собственного продукта компании. Точно так же компания создает отличный центр сотрудничества, по умолчанию принимая открытую коммуникационную стратегию. Вместо того, чтобы выбирать конкретные каналы, генеральный директор Slack хочет, чтобы общение было четким, чтобы все знали, что происходит, и могли найти решения.

Примеры корпоративной культуры: Spotify

Развитие надежной и гибкой бизнес-культуры способствовало быстрому росту Spotify. Его культура тестирования с упором на оценку и устойчивость к ошибкам стала образцом для подражания для многих других.

Один из советов — найти баланс между автономией сотрудников и подотчетностью. Кроме того, подход Spotify начинается с объединения сотрудников вокруг одной общей цели, а затем позволяет командам найти свой собственный путь к этой цели. Это, однако, обязательно требует допущения экспериментов, уравновешивания согласованности с контролем и автономных командных структур, которые полностью подотчетны.

3 примера поднятия вовлеченности персонала

«Я люблю свое предприятие»

Порой руководители не догадываются, насколько наличие знаний о бизнес-целях предприятия, его стратегии и тактике, представление об организационной структуре и действиях отдельных подразделений мотивируют их сотрудников к более качественной работе.

В отсутствие этого работник ощущает себя отстраненным, теряет уверенность. Нужно разработать ряд мероприятий, которые позволят работникам почувствовать себя одной командой с едиными целями и тем самым увеличить их вовлеченность. Для этого хорошо подходят мастер-классы для руководства и рядовых работников, тематические встречи с сотрудниками разных отделов, конкурсы.

Версии подобных конкурсов представлены в интернет-сети, они легко адаптируются к конкретным условиям данного предприятия. В частности, сотрудникам можно предложить вместе потрудиться над фильмом-интервью, в котором они ответят на вопрос, что такое вовлеченность и как её можно увеличить.

Общий труд над видео, посвященным лояльному отношению к работе, удовлетворенности рабочим процессом и вовлеченности — эмоциональная деятельность, одновременно являющаяся мотиватором для тех, кто ею занимается. Работа над фильмом помогает:

• стать работникам более едиными, познакомиться друг с другом получше, так как часто на работе у них нет общих интересов;
• подогреть их желание качественно потрудиться, добавив в работу дух соревнования — так позитивных эмоций будет еще больше;
• определить общие ценности корпоративной культуры, принятые на предприятии.

Также такой общий труд, обсуждение сделанных видеофрагментов, работа над отбором и получение призов победителями надолго запомнится и будет эффект сильного мотиватора.

Увеличиваем вовлеченность работников, помогая руководству

Начальники разных уровней должны иметь возможность прямо обсуждать в своем кругу инструментарий управления вовлечённостью персонала, который они считают наиболее эффективным. В таком обсуждении они найдут еще более результативные методы управления с целью повышения уровня вовлеченности персонала.

Вовлеченность персонала организации напрямую связана от атмосферы, в которой происходит рабочий процесс, а это, безусловно, связано с деятельностью руководства и принятым в компании стилем управления

Менеджеру важно заботиться о росте мотивированности персонала и всячески подчеркивать важность этого для предприятия

Улучшать психологическую атмосферу в рабочем коллективе можно очень многими способами, выбор которых связан с финансами, принятой на предприятии корпоративной культурой, особенностями деятельности компании.

Однако если финансовые возможности достаточно невелики, в первую очередь важно выделить средства на работу с руководящим составом: руководителям разных звеньев следует уметь достигать роста мотивации персонала, получать от него обратную связь и знать оптимальные методы управления. В частности, хороших результатов позволяют достигать различные тренинги и мастер-классы

Преимуществами такого способа обучения руководителей следует считать как распространение лучшего опыта руководителей с высоким уровнем производительности, так и оказание им помощи в том, чтобы они не допускали ошибок в своей практике общения с подчиненными. Знакомство с опытом более опытных коллег, возможность задать им наболевшие вопросы значительно повышает эффективность работы руководителей.

Для закрепления освоенного материала можно организовать конкурс между подразделениями, который покажет, насколько полученные знания позволили повысить уровень вовлеченности персонала.

Дух соревновательности

Дух соревновательности является одним из наиболее продуктивных методов как повышения мотивации персонала, так и объединения сотрудников в единую команду. Часто для этого используют командную игру.

Таких игр существует достаточно много. Мы рекомендуем игру “Дом”. Команды, в которые собраны сотрудники из разных подразделений, получают задание как можно скорее решить общую задачу — построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Для учета вклада каждой команды в процессе строительства кирпичи, которые используют разные команды, красят в определенные цвета либо считают число деталей, полученных каждой командой. Благодаря этим несложным правилам до самого конца команды будут стараться выиграть, не зная, кто же победит.

Кажется, что в этой игре каждая команда работает только на себя, однако на самом деле происходит решение общей задачи — ведь все строят один дом, символизирующий собой их единство, дружество и принадлежность одной семье. Собранный дом впоследствии может войти в коллекцию музея предприятия или стать призом победителю.

Инструменты

Опытные руководители в своих «историях успеха» много рассказывают об инструментах для формирования культурных традиций корпорации. Мы обсудим основные из них

Однако важно понимать, что универсального рецепта все еще не придумали: иногда действовать придется интуитивно. 

Итак, совокупность инструментов для «корпоративного строительства»:

Доброжелательность. Что можно назвать тайным оружием? Искреннюю приветливость, ведь люди привыкли ожидать опасности отовсюду, тем более, от работодателя. Справедливость в оценке умений и навыков, отсутствие разделения коллектива на «старожилов» и «новичков» – первый шаг на пути формирования эффективной культуры учреждения. 
Открытый доступ к информации. У правды есть границы, а фантазия – безгранична

Отсутствие достоверных данных порождает домыслы и слухи, поэтому важно настроить действенные каналы передачи информации.
Двухсторонняя связь. Грамотный руководитель всегда должен быть в курсе настроения, желаний, поводов для недовольства коллектива

Предупрежден – значит вооружен. Хороший руководитель предпочтет вооружиться знаниями и опытом, чтобы улучшить условия работы для персонала.
Корпоративные мероприятия. Конечно, в первую очередь все думают о новогодней вечеринке или корпоративе в честь дня рождения компании. Но тимбилдинг может быть разным. К таким мероприятиям относятся выездные семинары для учебы и совместного отдыха, спортивные соревнования, субботники на свежем воздухе. 
Публичное признание заслуг сотрудников. Конечно, важно мотивировать работников финансово, но повышение авторитета в глазах коллектива некоторых людей может вдохновить даже больше, чем премия. 

Главные элементы построения организационных традиций – это постоянное объяснение коллективу философии и целей, выполнение требований всеми участниками команды, а также справедливое поощрение за вклад в общее дело. 

В книге «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» авторы рассматривают культурные особенности как действенный способ настройки ее деятельности. Они говорят, что «результаты без хорошего процесса – просто счастливая случайность, которая немногого стоит»

Поэтому для работодателей важно думать о формировании культурных традиций и постоянно работать в этом направлении. 

Но важно запомнить: каждый вариант организационной культуры в реальных учреждениях уникален, потому что полностью зависит от коллектива. Важно ориентироваться на специфику сферы деятельности, возраст, интересы, социальные факторы сотрудников, их «боли» и желания

Что еще важно? Учесть заранее все особенности развития сюжета и построить «ту самую» эффективную модель не получится даже у опытных менеджеров. Поэтому важно, чтобы система корпоративной культуры была гибкой, но при этом не теряла свои базовые принципы

И напоследок совет работникам: нужно стараться поддерживать принципы компании и пытаться проникнуться спецификой ее деятельности, чтобы органично дополнить команду коллектива. 

Типы или модели корпоративной культуры

В каждой организации присутствует свой тип или модель отношений, взаимодействий. Рассмотрим основные варианты.

Семейный или клановый – когда создана доброжелательная атмосфера. Руководство заботится о сотрудниках, несмотря на строгость подходов к управлению персоналом. Работники преданы общему делу. Они не хотят куда-то уходить из компании. Как правило, подобная культура формируемся в организациях, специализирующихся на работе с клиентами, например, в области розничной торговли.

Плюсы:

• Работникам комфортно выполнять свои рабочие обязанности.
• Персоналу приятно проводить вместе время.
• Все вовлечены в рабочий процесс.
• Производительность всегда на высоте.

Минусы:

• Чем больше по объему становится бизнес, тем сложнее поддерживать семейную корпоративную культуру.
• Отсутствует влияние профессиональных успехов на картерный рост. В компании могут повышать по пустяковой причине, что негативно влияет на членов коллектива, которые хотели бы за свои достижения получать соответствующее признание.

Бюрократическая или иерархическая – как правило, присутствует в организациях, где есть четко выстроенная структура, прописанные правила поведения, общения. Обычно есть строгий дресс-код, а также не менее строгий рабочий график. Все вопросы подлежат решению только по иерархии. Корпоративная культура чаще внедряется по указаниям сверху. Мнение коллектива обычно не берется в учет.

Плюсы:

• Компания имеет четкие цели;
• Вектор всех процессов – достижение целей;
• Работники знают, что от них ждут начальники;
• Коллектив чувствует себя в безопасности.

Минусы:

• Слишком четкое соблюдение регламентов;
• Не очень быстро принимаются решения;
• Нестандартность мышления не приветствуется;
• Развитие всей организации происходит медленно.

Адхократическая – предполагает гибкость подхода. Отсутствует иерархия, нет бюрократии. Инициатива, которую проявляют сотрудники, ценится. Это касается и проявления креативности. Приветствуется способность к быстрой адаптации

Такая корпоративная культура часто наблюдается в компаниях, которым важно занять первые места в рейтингах, для них ценно, что думают о них клиенты, партнеры по бизнесу

Плюсы:

• Члены коллектива готовы рисковать;
• Выдвижение нестандартных идей, которые оказываются в итоге удачными;
• Быстрое развитие компании;
• Повышенный уровень мотивации команды;
• Профессиональный рост за счет того, что компания стремится к тому, чтобы вкладываться в свой персонал.

Минусы:

• Отсутствует стабильность, так как нет уверенности, что выдвинутая идея приведет к гарантированному успеху;
• Присутствует высокая конкуренция среди сотрудников, которая нередко становится причиной профессионального выгорания.

Рыночная – направлена на важные для компании показатели, например, количество клиентов, уровень доверия со стороны покупателей и т.д. Главная ценность – достижение поставленной цели, рост доходности бизнеса. Как правило, организуется периодическое обучение работников, чтобы последние стали получать больше денег. Такая корпоративная культура наблюдается в компаниях, которые стремятся быть лидерами на рынке.

Плюсы:

• Вовлеченность работников во все процессы;
• Все выполняют свои рабочие обязанности с энтузиазмом;
• Успех и высокая прибыль по итогу деятельности.

Минусы:

• Сотрудники часто профессионально выгорают, так как работают на износ;
• Присутствует высокая конкуренция внутри компании;
• Частые конфликты между сотрудниками из-за внутренней конкуренции;
• Штат компании постоянно обновляется, возникает текучка кадров.

Какая корпоративная культура лучше по характеристикам? Однозначно ответить невозможно. Ведь у каждой есть не только минусы, но и очевидные плюсы. Специалисты советуют совмещать несколько моделей.

Функции

Корпоративная культура организации, как любая большая сила, связана с большой ответственностью. У системы в любом случае появляются обязательные функции. К ним относятся:

Формирование имиджа

Внутренние механизмы определяют внешний образ компании и помогают привлекать внимание клиентов, инвесторов, партнеров, ценных сотрудников. 
Повышение мотивации. Правильная корпоративная культура компании способна вдохновлять коллектив и усиливать интерес к качественному выполнению своих обязанностей. 
Усиление вовлеченности

Справедливость и поощрение активности повышают заинтересованность. Это мотивирует сотрудников принимать участие в жизни компании.
Идентификация каждого члена коллектива. Модель корпоративных ценностей должна раскрывать потенциал каждого сотрудника, его таланты.

Быстрая адаптация новичков.
Создание реально работающих принципов управления. 
Систематизация хаоса. Компания становится полезным живым организмом, где у каждого «органа» есть отдельные функции. Но только в единстве и целостности можно добиваться поставленных целей.

Важно понимать, что функции культуры зависят от вида деятельности:

1. Производство. Заводы и фабрики всегда ассоциируются с рутиной и строгостью. Задача руководителя – построить такие механизмы внутри коллектива, чтобы «сгладить» острые углы предприятия с жестким режимом. 
2. Сфера услуг. Для таких учреждений жизненно необходимо постоянное привлечение клиентов. Главной ценностью на всех этапах деятельности является целевая аудитория фирмы.
3. Компании с большой конкуренцией. «Фишкой» должна стать команда. Сплоченный коллектив совместными усилиями способен на настоящие подвиги во имя преимущества перед конкурентами. 

Культурные традиции при умелом использовании способны на многое. Но для получения результатов нужно ежедневно трудиться над их созданием и поддержанием. 

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Что такое корпоративная культура?

Определить культуру компании – непростая задача. В некотором смысле ее можно описать как набор целей, ценностей и отношений, характеризующих организацию. Культуру компании можно наблюдать в том, как сотрудники общаются друг с другом, как они сотрудничают и как они разговаривают с клиентами.

Почему важна культура компании

Следует развивать корпоративную культуру или вмешиваться в нее, если она негативно влияет на сотрудников. По данным Deloitte, 94% руководителей и 88% сотрудников считают, что отличная корпоративная культура важна для успеха в бизнесе.

Проще говоря, корпоративная культура ведет к увеличению доходов – и вот как это сделать.

Более высокий уровень удержания сотрудников

Когда корпоративная культура позитивна и вдохновляет, сотрудники стремятся оставаться в компании. Это логично: если вы чувствуете личные связи со своими коллегами, вы с большим нежеланием воспользуетесь возможностью в другой компании.

Однако корпоративная культура – это больше, чем дружелюбные лица. Речь также идет о том, как организации относятся к своим сотрудникам. Когда сотрудники получают регулярную обратную связь, получают признание за свой вклад и компания вкладывает средства в их развитие, текучесть кадров может резко снизиться.

Привлекательный брендинг работодателя

Сотрудники организации – ее лучшие послы! Если вашим сотрудникам нравится работать в вашей организации, они с большей вероятностью распространят хорошее слово в своих личных кругах. Таким образом, у компании больше шансов нанять новых сотрудников по рекомендации, что, по мнению 88% работодателей, является лучшим источником найма.

Повышение вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников определяет, насколько продуктивны сотрудники. Когда корпоративная культура демотивирует, отравляет или просто отвлекает, сотрудники менее склонны делать все возможное.

Повышение производительности сотрудников

Как объяснялось, когда корпоративная культура повышает мотивацию сотрудников, она положительно влияет на производительность сотрудников. Таким образом повышается моральный дух сотрудников, сотрудники знают цель своей работы и то, как их работа способствует общему успеху компании.

Повышение счастья сотрудников

Когда корпоративная культура позитивна, сотрудники с большей вероятностью будут счастливы на своем рабочем месте. Конечно, корпоративная культура не будет определять счастье сотрудников сама по себе, но она добавит к общему опыту, который делает сотрудников довольными своей работой (или нет).

Что такое корпоративная культура и зачем она нужна

Современные компании тратят много времени и средств на формирование своего образа среди клиентов, потребителей своих товаров и услуг, то есть на маркетинг и улучшение продаж. Однако к сожалению, многие работодатели забывают, что не только репутация и маркетинг приводят компании к успеху. 

Стоит помнить не только о том, как воспринимает вас конечный потребитель, но и о том, как воспринимают вашу компанию люди, которые в ней работают.

Для начала задайте три вопроса о вашей организации:

• Нравится ли вашим сотрудникам работать с вами и что их мотивирует?
• Чувствуют ли работники, что их труд не напрасен, ощущают ли причастность к чему-то большему, чем еженедельные или ежемесячные отчеты? 
• Ощущают ли общность с другими сотрудниками и какова в целом атмосфера в вашей компании? 

Ответить на эти вопросы положительно вы сможете, если у вас сформирована определенная внутренняя культура и традиции.

Структура корпоративной культуры подразумевает не только дресс-код, обстановку в офисе и строгий тайм-менеджмент на рабочем месте — это в первую очередь совокупность ценностей, убеждений, правил, норм и традиций, которые воплощаются в определенном стиле управления и влияют на способ работы и взаимодействие сотрудников друг с другом.

Корпоративная культура — это душа организации, ее уникальная идентичность. Она подразумевает определенный стиль управления, свод правил поведения среди работников, обычаи и традиции. 

Распространенные ошибки

Безусловно, достаточно непросто создать корпоративную культуру, следить за тем, чтобы все нормы, правила соблюдались и при необходимости вносились в нее корректировки. Но есть ошибки, которых стоит избегать, чтобы результат был именно такой, каким ожидается его увидеть в ближайшем будущем.

1. Отстраненность – руководители сами не верят в те ценности, которые пропагандируют, не живут принципами компании, не являются примером для подчиненных.
2. Наличие фаворитов. Работают все одинаково, а почему-то вознаграждение получает только один. В результате коллектив с течением времени начинает распадаться.
3. Нет мотивации – начальникам нужно уметь мотивировать своих сотрудников, чему, кстати, можно научиться на тренингах для руководителей, изучив различные инструменты, которые способны помочь замотивировать персонал. Только в том случае, когда каждый работник ориентирован на достижение цели, можно гарантировать успех всей компании.
4. Нездоровая атмосфера, когда постоянно возникают конфликты, скандалы. С этим нужно бороться, потому что лучшие сотрудники могут покинуть компанию и уйти к конкурентам.
5. Некорректное поведение руководителя. Начальник должен уметь себя вести с подчиненными, знать ту грань, которую переходить нельзя.
6. Недостаточная коммуникация. Руководитель должен уметь донести до персонала цели, задачи компании и сделать это четко, ясно, чтобы каждый сотрудник понимал, что от него требуется.
7. Повышенный эгоизм. Начальники часто думают, что они правы в любом случае. Но стоит послушать и подчиненных.