Принципы эффективного делегирования задач

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу

Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей

Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

• Передача полномочий руководителя.
• Создание правильной рабочей атмосферы.
• Контроль деятельности сотрудников.
• Анализ поступающей информации.
• Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

Ошибки делегирования

Сначала разберём, как не нужно действовать при постановке задач. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• плохо объясняют суть задачи. Исполнители не понимают, что и когда нужно сделать;
• делегируют только лёгкие задания. Руководитель не задействует полный потенциал команды, оставляя всю сложную работу себе;
• переделывают за подчинёнными. В результате работа выполняется дважды: первый раз исполнителем, второй — начальником, который не доверяет профессионализму своих сотрудников.

Опираясь на эти ошибки, сформулируем, как делегировать задачи правильно:

• ставьте чёткое ТЗ, а после постановки убедитесь, что сотрудник верно понял задание;
• передавайте полномочия, соразмерные навыкам и опыту сотрудников:
  • стажёрам — простые задания;
  • специалистам высокой квалификации — сложные;
• вместо того чтобы всё делать своими руками, повышайте компетентность команды:
  • проводите аттестацию;
  • организуйте обучение;
  • отправляйте сотрудников на курсы.

Ещё одна ошибка при делегировании — стремление контролировать каждый шаг подчинённого. Руководитель чувствует ответственность за результат, поэтому постоянно «висит над душой» исполнителя. Чем грозит такое поведение? Сотрудники видят недоверие со стороны начальства, теряют мотивацию и интерес к работе. А руководитель быстрее «выгорает», так как нерационально расходует своё время и ресурсы.

Разом избавиться от привычки тотального контроля, скорее всего, не получится. Решать проблему нужно постепенно. Например, можно разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в нюансы. Попросите команду отчитываться о выполнении задания ежедневно или еженедельно в краткой форме:

• текущий процент выполнения;
• план на следующий день или неделю;
• прогноз выполнения: укладываются ли в сроки, будет ли достигнут конечный результат.

Поэтапный верхнеуровный контроль позволяет руководителю вовремя найти ошибку, скорректировать работу и при необходимости подключить к процессу других сотрудников.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

• Снижение нагрузки на руководящий состав.
• Увеличение эффективности работы каждого звена.
• Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Что нужно знать о команде

В проекте по разработке ПО основные сотрудники — программисты и дизайнеры. Это творческие люди, от которых сложно добиться результата. Они не любят критику и часто принимают комментарии по работе на свой счет.

Но даже люди одной профессии могут быть разными по характеру. Чтобы найти подход к каждому, менеджер должен знать своих сотрудников.

Какие бывают сотрудники

Вот четыре типа людей, которые могут встретиться в команде.

Рядовой

Есть профессиональные навыки, но работа для него — просто работа. Не любит новые инструменты. Использует то, к чему привык. Уравновешенный, спокойно ведет себя в стрессовых ситуациях.

Что можно делегировать

Любит стабильность во всем и не любит нестандартные задачи. Можно доверить любую рутинную работу, например, обновлять kanban-доску по результатам ежедневных совещаний.

Исследователь

Любит все новое и эксперименты. Нервный, его раздражают навязчивые вопросы и контроль. Но часто погружается в процесс настолько, что пропускает дедлайны, поэтому за ним нужно наблюдать. Привык общаться только с себе подобными. Любит свободу и работать в тишине.

Что можно делегировать

Любит сложности, над которыми нужно поломать голову и предложить несколько решений. Например, можно поручить оценку задач проекта или работу с рисками.

Отличник

Очень практичен. Чтобы работать, должен видеть четкую цель и понимать пользу, которую принесет. Зануда и любит критиковать работу других. Многое знает и умеет. Самостоятелен: не любит, когда им руководят. Остается спокоен в любой ситуации.

Что можно делегировать

Готов выполнять задачи, в которых видит необходимость. Можно доверить все, что требует концентрации, но польза дела для проекта должна быть очевидна, или ее придется объяснить.

Связной

Коммуникабелен и умеет быть убедительным. По техническим задачам лучше работает в команде, чем один: легко объясняет коллегам, что и как делать, но не всегда может повторить это сам.

Что можно делегировать

Очень активный и всегда готов взять на себя ответственность. Можно доверить любую задачу, где нужна коммуникация, например, презентовать проект заказчику или договориться о переносе сроков.

Чтобы делегировать задачи, нужно следить за текущим уровнем загрузки сотрудников. Это можно делать, например, в MS Project. В этой статье рассказали, как планировать проект с помощью этого инструмента.

Так в MS Project выглядят перегруженные ресурсы.

Как понять, выгодно ли вам делегировать уже сейчас?

Если вам пока нечего делегировать, значит — еще не время. Но если вы крутитесь как белка в колесе, а прибыльность вашего дела не растет, стоит задуматься. Во-первых, посчитайте стоимость своего рабочего часа. Во-вторых, составьте список задач, которые не приносят вам удовольствия или не продвигают вас вперед.

Если вы сможете освободить себя от нелюбимых задач, заплатив за их выполнение другим те же деньги, что заработаете за это время сами – это уже большое достижение. Так вы освободите больше энергии для действительно важных и интересных дел в своем ежедневном расписании.

Расчеты показали, что в единицу времени вы зарабатываете больше, чем потратите на делегирование задач? Смело передавайте эту работу исполнителю и используйте освободившееся время с выгодой или для удовольствия.

Допустим, вы поняли, что хотите и можете передать часть своих задач. Теперь давайте разберемся, как правильно делегировать задачу, чтобы она была выполнена качественно и в срок.

Брайан Трейси, американский эксперт по саморазвитию и автор более 70 книг, переведенных на десятки иностранных языков, делится своими выводами об эффективной передаче полномочий. Его золотая формула делегирования пользуется успехом у многих предпринимателей мирового масштаба.

Почему человек не верит другим людям?

Без доверия невозможно чувствовать себя в безопасности, а это одна из основных потребностей. Поддержка со стороны окружающих создает чувство комфорта. Чтобы ощущать опору, нужно доверять. Это естественное стремление. Но что заставляет ему сопротивляться?

Критическое отношение к другим

Завышенные ожидания, приводят к искаженному восприятию окружающих людей. Стремление все контролировать и подгонять под собственный план заканчивается несогласованностью действий. Результат разочаровывает. Придирчивость к мелочам мешает увидеть искренние стремления и перемены в других людях и не дает довериться кому-то, кроме себя.

Негативный опыт прошлого

Прежние разочарования заставляют человека закрываться от окружающих куполом недоверия. Опасность повторения неприятных ситуаций вынуждает «страховаться» и надеяться только на себя.

Завышенная или низкая самооценка

Довериться другим означает показать слабость, признать окружающих равными себе. При заниженной самооценке довериться другим мешает сомнение в себе, боязнь доставить сложности окружающим.

Ярлыки

Предубеждения мешают человеку видеть в окружающих людях их настоящий потенциал. За каждым уже закреплен образ: хулиган, чурбан, безответственный лентяй, романтик, зануда, наивный. И как доверять человеку, если образ уже ограничивает его способности?

Негативные предрассудки

«Никому верить нельзя» — железная установка подсознания, внушенная с детства. Чем глубже она спрятана, тем больше влияет на отношения с окружающими. Пока человек живет негативными представлениями, он не может доверять даже самым близким.

Неумение доверять другим людям

Руководители могут «захлебываться» в рутине задач из-за недоверия к людям — это один из самых распространенных барьеров.

Будучи убежденным в том, что на обучение сотрудника потребуется слишком много времени, собственник продолжает выполнять многие задачи самостоятельно.Он не верит в своих коллег, считает их компетенции недостаточными для выполнения его работы.

Как же бороться с «чувством собственной важности» и перфекционизмом? Я рекомендую заменить всем известную установку: «Если хочешь сделать хорошо, сделай это сам» на более эффективную: «Я открыт миру, людям можно доверять, сотрудники справятся со многими задачами лучше, чем я». Эти слова лучше всего распечатать и повесить на видное место, чтобы почаще напоминать себе о ценности коллег и их потенциале

Отрезвляюще действует следующее упражнение: в течение месяца записывайте по 1−2 задачи, которые ваши коллеги выполняют на «отлично». Это поможет развить в себе привычку видеть в людях больше хорошего, чем плохого.

Фото с сайта Forbes.com

Также я рекомендую поискать во внешнем мире доказательства того, что сотрудники справляются с некоторыми задачами лучше руководителей. У меня в практике был очень яркий пример. Работая в личном коучинге с руководителем агентства недвижимости, я узнала, что более 10 лет клиентка оформляет все сделки самостоятельно — она не могла доверить это другому человеку. При этом в команде был риелтор с юридическим образованием, который, как выяснилось, мечтал оформлять сделки.

Руководитель решилась на перемены — и уже через неделю договоры купли-продажи недвижимости готовил другой человек под ее контролем. Опасений и страхов было много, но после того как риелтор самостоятельно провел сделку в два раза быстрее, чем руководитель, страхи развеялись.

Как правильно делегировать

Первый шаг при делегировании — планирование:

• оцените сложность задачи;
• выберите исполнителя по уровню мотивации и компетенций;
• составьте ТЗ;
• если планируете отслеживать промежуточные результаты работы, то назначьте контрольные точки.

Чтобы ставить цели эффективнее, формулируйте их по SMART. Затем переходите к постановке задачи.

Спустите задачу

Передайте ТЗ, а затем проверьте, верно ли исполнитель понимает задание. Для этого можно спросить, как сотрудник планирует выстроить рабочий процесс, какими средствами будет достигать цель.

Установите зоны ответственности

Подчинённые должны понимать, за какие участки работы они отвечают, каких результатов вы от них ждёте.

Чтобы создать здоровый климат в компании, распределяйте обязанности открыто. Тогда каждый сотрудник будет представлять, чем занимаются остальные и какую ответственность несут.

Объясняйте свою роль в бизнесе. Хотя бы в общих чертах рассказывайте команде, над какими вопросами работаете и какие проблемы решаете. Это поможет избежать негативной реакции при делегировании задач: у работников не возникнет идеи, что вы их нагружаете, а сами ничего не делаете.

Улучшайте коммуникацию

Некоторых работников парализует ответственность, появляется страх совершить ошибку. В нестандартной ситуации такие исполнители могут сорвать сроки или принять неверное решение. Поэтому, передавая полномочия, оставайтесь на связи. Пусть команда знает, что в сложный момент может сообщить вам о проблеме или спросить совета.

Видеозвонки в SberJazz
Общайтесь с друзьями и близкими везде, где есть Интернет

Попробовать сейчас

Категории из этой статьи:

Продукты для бизнеса

Решения для работы

Доверие в отношениях мужчины и женщины. Признаки доверительных отношений

Возможность поделиться с партнером любыми своими переживаниями. Уверенность в том, что независимо от своей точки зрения мужчина не осудит, а примет их и поддержит вас.

Уверенность в том, что партнер не причинит намеренного вреда или боли. Что он не будет пользоваться вашими слабостями, чтобы задеть или обидеть. Что все, чем вы делитесь наедине, останется только между вами

Самым важным элементом, на котором выстраивается доверие между мужчиной и женщиной – это уверенность в чувствах друг друга. В их искренности, взаимности, в окончательности вашего выбора. Как только этот уровень доверия достигается, дальнейшее его укрепление и развитие происходит значительно легче.

Предложите помощь

Фраза «Мои двери всегда открыты…» не только расплывчатая, но и часто не соответствует действительности. Очень сложно предложить поддержку «как надо».

Выделите определенное время для личной контрольной встречи и будьте готовы отвечать на простые вопросы. Попросите команду готовить их заранее перед встречей с вами.

Не поддавайтесь искушению решать любые проблемы за ваших сотрудников, но всегда поддерживайте их. Если вам приходится вмешаться в процесс, четко объясните причины.

Делегируя задачу, сделайте следующее.

1. Спросите у сотрудника, как часто, по его мнению, ему понадобится обращаться к вам за помощью, и составьте расписание встреч.

При необходимости можно скорректировать график. Например, если изначально сотрудник рассчитывал на большой объем помощи, но на первой же встрече вы убедились, что ему нужно меньше, похвалите за уже проделанную работу и предложите перенести следующую встречу на более поздний срок.

2. Спросите у сотрудника, какая помощь ему необходима, и предоставьте ее.

3. Удостоверьтесь, что у вас есть доступное (и контролируемое) средство связи на случай, если понадобится дополнительная помощь.

Как помогает консультация:

1. Во время сеанса-погружения я предлагаю клиенту вспомнить то воплощение, где он/она чувствовал себя ценным, самодостаточным, значимым. Как правило, человек был в той жизни успешным, богатым, счастливым. Его мнение о себе НЕ ЗАВИСЕЛО от оценки окружающих, а шло из глубины себя. Именно это внутреннее состояние притягивало успех и счастье в той прошлой жизни.
2. Затем я предлагаю клиенту прочувствовать это состояние изнутри, прожить его, ощутить его на себе и запомнить это состояние.
3. Затем я рекомендую настраиваться на это состояние каждое утро после пробуждения и каждый вечер перед засыпанием, в альфа-состоянии. Цель — прописать в себе это состояние, пока оно не станет естественным состоянием. Нужно начать жить в этом состоянии.

Во время консультации человек проживает новое для себя внутреннее состояние, не свойственное ему в этой жизни, и это проживание часто служит началом для очень глубоких внутренних изменений, как бы запускает цепочку изменений. Для меня всегда радостно видеть эти изменения.

Но выбор всегда за вами. Если вы хотите изменить свою жизнь, то сначала нужно изменить себя внутри — начать чувствовать себя внутри по-другому. Что внутри, то и снаружи. 

Ознакомиться с отзывами клиентов вы можете по этой ссылке.

Итак, в этой статье я рассказала вам о том, как важно научиться доверять самому/самой себе, как важно стать для себя самым дорогим и важным человеком. Если вы нашли в себе признаки травмы отвергнутого и маски беглеца, согласно описаниям психолога Лиз Бурбо, то вы можете УЖЕ СЕГОДНЯ начать с этим работать и начать менять, шаг за шагом, день за днем, ваше внутреннее состояние на то, которое вашу жизнь, где вы чувствуете себя любимой, счастливой, драгоценной независимо от обстоятельств и реакции окружения. . Хотите вспомнить ту вашу прошлую жизнь, в которой вы чувствовали себя ценной, значимой, самодостаточной, любимой?

Хотите вспомнить ту вашу прошлую жизнь, в которой вы чувствовали себя ценной, значимой, самодостаточной, любимой?

Тогда пройдите медитацию ”Путешествие в прошлую жизнь”! Перейдите по этой ссылке, введите ваши имя и электронный адрес, на который вы хотите получить медитацию, и нажмите на кнопку ”Хочу получить доступ к медитации!”

3 шага, чтобы научиться доверять

Заметим, что отсутствие доверия – это ещё не приговор. Предположим, человеку не удалось в детстве получить желаемую дозу родительской любви, поэтому он стал закрытым и не доверяет никому. Однако когда он станет взрослым, сможет поменять эту ситуацию. Главное, чтобы было желание.

Существует эффективная методика, разработанная психологами, которая помогает развить доверие. Она включает несколько этапов:

Поиск причин

Первоначально нужно поразмышлять о том, откуда у вас возникло недоверие. Если это связано с небольшим негативным опытом (к примеру, вас обманули), то не стоит делать глобальных выводов и подозревать в нечестности абсолютно всех вокруг. Тип такого мышления можно назвать незрелым (детским). В этой ситуации психологи советуют проанализировать произошедшее, постараться простить людей, которые обманули вас, а затем «отпустить» прошлое.

Проработка причин

Следующий этап методики предполагает письменную работу. Что это значит? В тетради (блокноте) запишите, какие, на ваш взгляд, психологические установки мешают доверять людям. Например: вокруг много мужчин, которые являются брачными аферистами; в мире царит предательство и обман; в стране процветает коррупция, а значит, даже врачам нельзя верить; за спасибо никто и шагу не ступит и т. п.

Например, вы потеряли пластиковую карту, а парень, который нашёл её, связался с вами и вернул без намёка на вознаграждение; вы присматривали себе мультиварку, но продавец отговорил её приобретать и по секрету сказал, что она ненадлежащего качества. И таких случаев вы можете вспомнить очень много. Все они доказывают, что люди могут быть честными, бескорыстными и добрыми.

Позитивная установка

На последнем этапе вы должны попробовать отключить в себе строгого внутреннего «цензора», постоянно ищущего скрытый смысл, подвох. Нужно уяснить, что во всём должна быть мера: в доверии к людям, в критичности по отношению к ним и т. д. Основательно настройтесь на положительное восприятие окружающих. Только так вы познаете, как научиться доверять людям.

Процесс перевоспитания личности выглядит примерно таким образом. Конечно, стоит учитывать, что никто не призывает доверять абсолютно каждому и не проявлять бдительность в отношениях, но и избавиться от чрезмерной недоверчивости тоже не помешает. Если вы не в состоянии сами решить свою проблему, то можете обратиться к специалисту. На консультациях он поможет вам во всём разобраться, разложить по полочкам. Затраченные усилия обязательно будут оправданы.

Довериться кому-либо – это означает ослабить контроль. Например, женщины, взвалившие на себя детей, мужа, домашние дела и прочее, настолько привыкли держать всё под контролем, что даже не могут немного расслабиться. Но в таких ситуациях нужно убрать тотальный контроль, доверять своим детям выполнение домашнего задания, дать им возможность самим отвечать за свои поступки, позволить мужу помочь с домашними делами, и тогда придет облегчение, жизнь заиграет новыми красками.

Единственно качественный метод делегирования

Запускаем механизм вопросов. “Иван Иванович, как думаешь, что мы можем показать особенному клиенту, чтобы получить оптовый заказ?” Все. Собирайте идеи. Только не надо на входе говорить: “Ну что это за идея? Что получше не мог придумать?”. Не надо критиковать.

При применении практики открытых вопросов происходит парадоксальная вещь. Подчиненный придумывает лучшие способы, о которых руководитель, возможно,  и не подумал. Сотрудник с большей отдачей идет выполнять, так как чувствует себя практически автором идеи.

Инициативность в компании развивается, доверие крепнет. Создается надежная команда.

Следующий шаг руководителя. Спросить о ресурсах. Все ли есть для выполнения этой задачи. Если нет, то подключить нужных сотрудников для помощи или поиска информации. Возможно, снять более ранние поручения. Или продлить сроки исполнения.

Шаг последний. Когда успеешь сделать? К какому сроку? Встреча с клиентом на следующей неделе в четверг.

Единственный качественный метод делегирования – с помощью открытых вопросов. При общении руководитель понимает, каким способом будет выполнена задача. А сотрудник наилучшим способом мотивирован на выполнение доверием.

И как неоспоримый плюс, повышается качество работы и производительность труда. Снижается время на уточнение и  переделки.

Практикуем с подчиненными тактику открытых вопросов не только при делегировании задач, но и в любое время. Приучайте своих подчиненных подготавливать список  вопросов с  вариантами ответов или решений.

Во-первых, экономия Вашего времени за счет блока вопросов, а не отрывание по 5 раз в течение дня.  Во-вторых, позволяем расти самим подчиненным, думать самостоятельно, подключать творческое мышление в решении вопросов. Опять же плюс Вам, как руководителю. Вам же нужны креативные работники?

Основные ошибки делегирования

Неправильная постановка задачи

При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу нужно обязательно зафиксировать в системе отслеживания выполнения задач с подробным описанием, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать

Степень детализации зависит от опыта исполнителя.

Плохо

«Иван, я перекинул на тебя таск в Jira, дедлайн через неделю. Результат согласуешь с Владимиром».

Хорошо

«Иван, есть нестандартная задача. В проекте X нужно пофиксить баги A, B и C. Подробности можешь узнать у тестировщиков.

По моим оценкам, на выполнение работы потребуется неделя. Оцени со своей стороны, нужно ли двигать сроки. Но лучше этого не делать, так как проект важен для клиента.

Если возникнут вопросы, можешь их уточнить у Владимира. С ним же согласуешь результат».

Для постановки задачи можно использовать методы SMART или TOTE (Test — Operate — Test — Exit). Они позволят не упустить детали.

Михаил Залешин

Senior Data Scientist в Artsai

Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды.

Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.

Неверный выбор исполнителя

Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.

Павел Комягин

Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии

Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.

В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта и он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.

Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбираем наставнический стиль: руководитель мягко направляет и контролирует ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше, или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.

Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.

Неверный тайминг

Стоит чётко обозначать срок выполнения задачи. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также следует обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.

Излишний микроменеджмент

Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с развитыми софт-скиллами и крепкой нервной системой.

Кто и кому может делегировать задачи

В процессе передачи полномочий всегда участвуют две стороны. Первая ― делегирующая, которая передает их. Вторая, принимающая обязанности или функции ― делегат. Как правило, в его роли выступает подчиненный сотрудник или «слуга народа», если говорить о депутатах и избирателях. 

Делегирование используется в самых разных сферах:

• в коммерческих предприятиях ― от высшего уровня менеджмента к более низкому; 
• в общественных и государственных учреждениях ― от чиновников к сотрудникам подведомственных подразделений;
• в органах власти ― в этом случае избиратели делегируют выполнение задач своим представителям.

В каждой компании есть несколько типов сотрудников. Например, «связные», которые всегда в курсе того, что происходит в коллективе и организации в целом. Это общительные люди, которые любят командную работу, умеют объяснять и не срывают дедлайны. Им можно поручить дела, связанные с процессом коммуникации: переговоры, созвоны с партнерами и клиентами, проведение мозговых штурмов и планерок. 

Есть и сотрудники-отличники, которые на первый взгляд могут показаться скучными занудами. Но у них есть главное преимущество ― отличники дотошны к деталям и не успокаиваются, пока не добьются идеального результата. Чаще всего им поручают кропотливые задачи, результат которых можно измерить количественными показателями. 

Сложные творческие проекты, требующие критического мышления и креативности, лучше делегировать сотруднику-исследователю, который всегда с интересом и энтузиазмом берется за дело и не боится трудностей. Единственная проблема с ним ― упущение срока. По этой причине его надо контролировать.

Большинство членов коллектива ― это простые рядовые сотрудники, которые все делают в срок, но от них не ждешь скрупулезности и новых идей. Для этих людей важна стабильность, поэтому им можно делегировать рутинные задачи, например, обновление списков, заполнение таблиц, проверку готовности проекта.

Виды делегируемых полномочий

Передаваемые полномочия бывают двух видов.

1. Линейные. Они передаются от «верхушки» организации к руководителю подразделения (отдела), а от него ― к непосредственному исполнителю. Такие ситуации характерны для предприятий со строгой иерархией.

Пример. Владелец предприятия ставит задачу руководителю филиала, который выбирает ответственных из начальников структурных подразделений и отделов. Последний назначает конкретного исполнителя из сотрудников.

Чтобы в этой цепочке не появилась неразбериха, необходимо выстраивать ее по принципу единоначалия. Он гласит, что делегат отвечает только перед своим руководителем. Принцип срабатывает и в обратном направлении ― ставить задачу может только непосредственный начальник.

2. Штабные. В этом случае руководители и подчиненные игнорируют принцип единоначалия и могут делегировать друг другу обязанности и полномочия для решении какой-либо совместной задачи.