Прокачка навыков
Когда начались трудовые будни, новые обязанности, мне в срочном порядке пришлось прокачивать какие-то навыки.
Как бы это банально ни звучало, но пришлось прокачивать тайм-менеджмент. На меня свалилось очень много новых задач, расширился список контактов, мне пересылали всевозможные письма, мне нужно было погрузиться во все вопросы, всем ответить.
У меня сначала опускались руки от того количества задач, которое на меня навалилось. Но я брал листик, ручку, все выписывал, планировал время. Мне казалось, что нужно сделать очень многое, но за один 8-часовой рабочий день я все успевал. И становилось проще.
Сейчас мои инструменты – это лист бумаги с ручкой и календарь Outlook. Они мне помогают.
Как я стал директором
Сейчас я вспоминаю, какой я был молодой и горячий. Мне в 20 с небольшим лет казалось, что я все могу. И когда я, например, смотрел кино «Укрощение огня» про С.П.Королева, то внутри все горело. Я думал: «Вот это человек! Здорово, и я так смогу!» Но шло время, а я жил так же как и многие мои сверстники серо и малорадостно. Надо сказать, я все-таки предпринимал попытки изменить судьбу. Помню после института, работая на авиационном заводе, я как-то узнал, что в один из цехов ищут начальника. Так я пошел к главному инженеру, к директору не пустили, и сказал, что хочу и могу руководить цехом, в котором в то время работало порядка 1000 человек. Цех был тяжелый, горячий — литейный. Своим напором я даже смутил высокое начальство, но увы у меня ничего не вышло. Осталась только досада и росла неуверенность в себе, которая и без того уже имела место. Потом через несколько лет я все же руководил производством в 400 человек, но в должности зам начальника. Я не был членом КПСС и не смотря на то, что на место начальника не находилось желающих, мне эта должность не святила. Начальник должен был быть тогда коммунистом.
Чувства неполноценности и неуверенности в себе жили внутри, не позволяло высказывать своего мнения, я робел перед начальством, соглашался с тем, с чем не был согласен. И это очень мучило.
Потом в поиске ответов на вопрос: как жить дальше?, я попал, как бы случайно, на тренинг. Это было достаточно давно, тогда в Москве какая-то американская компания проводила не дешевые тренинги под радующим названием Life spring — Весна жизни. Он во мне многое изменил. Я стал понимать, что сам могу управлять своей жизнью. Конечно это было только начало пути к себе. Но этого мне хватило, чтобы решить, что я стану директором!
Я стал смотреть и замечать, как ведут себя люди занимающие высокие должности. Как они говорят, что и как делают. Тогда признаком силы были черные машины. Впрочем они и сейчас популярны. И ездили они исключительно по левой полосе. Я стал себя приучать ездить там же. Поначалу было боязно, но постепенно привык и, забегая вперед скажу, что сейчас практически всегда еду слева. Ездить то я стал, но во мне жила ненависть к этим людям. Я думал: какие они сволочи — все для них, а я непонятно где. Я ненавидел черные машины. Но я хотел стать таким же успешным, властным и могущественным. Однажды до меня дошло, что у них есть то, чего нет у меня. Постепенно я стал понимать, чтобы чего — то достичь в жизни есть смысл поучиться у тех кто уже это имеет. И стал все больше общаться с руководителями.
Вы знаете я увидел, что это люди четко знают чего они хотят. Они уверены в том, что они правильно делают, не сомневаются в этом. Пожалуй главное, чему я учился это была уверенность в том, что все получится. Они умеют не менять цель. Планомерно и настойчиво идти к ней. Умеют общаться — разговаривать с людьми, расположить нужного им человека к себе и в последствии с пользой для себя с ним сотрудничать. Я понял, что это очень организованные люди — их рабочий день и не только рабочий, всегда распланирован. Они умеют четко поставить задачу и не взирая на лица спросить. Спросить по делу, с точки зрения результата.
Я стал воспитывать в себе эти качества. И вот однажды, уже понимая с кем буду говорить, я позвонил крупному издателю и предложил себя в качестве руководителя проекта. Я смог говорить на его языке — убедительно, четко и ясно. И что вы думаете, я получил, что хотел. Стал директором. И первым моим проектом был журнал «Автопилот». С тех пор я сделал несколько успешных изданий. Стал собственником бизнеса.
Я вспоминаю случай, как разговаривал с одним миллионером — известным человеком, рассказывал о проекте, который с моей точки зрения может быть ему интересен. Что-то эмоционально и видимо не очень понято говорил, он меня прервал и спросил: «В чем мой интерес?» Он спросил, как само собой разумеющееся, и я почувствовал, что это главная причина нашего разговора. В момент вернул меня к деловой речи, заставил смотреть в корень, четко и ясно говорить по сути. Таким образом дал мне еще раз понять, почему он богат. А я, в очередной раз, получил подтверждение того, что богатые люди богаты по тому, что любят себя, всегда следуют за своим интересом. И этому надо у них учиться.
После этого разговора прошло много лет, но я перед тем как что-то сказать или сделать всегда спрашиваю у себя: чего я хочу? И знаете этот вопрос помогает всегда. Помогает не лениться и идти вперед. И именно этот вопрос помог мне получить психологическое образование и позволить себе заняться любимым делом.
Чем выше зарплата босса, тем лучше для всех
Внезапно, но это правда. Может это было для тебя тайной, но непропорционально высокие зарплаты начальников предназначены для мотивации рабочей силы.
Существует теория Лазейра и Розена, которая, кстати, выдержала испытание временем и была подтверждена многими последующими эмпирическими исследованиями. Её суть в том, что чем больше гротескной и раздутой выглядит зарплата босса и чем меньше ему нужно делать, чтобы заработать её, тем больше у рядовых сотрудников мотивации, чтобы работать на повышение.
Как писал Лазейр в своей книге «Экономика персонала для менеджеров», зарплата вице-президента компании действует не столько как мотивация для самого вице-президента, сколько как мотивация для людей, работающих под его началом.
В общем, профессиональные экономисты даже не делают вид, что твой начальник реально трудится столько, чтобы отрабатывать свою зарплату. Но при этом, такая модель управления персоналом всё равно остаётся самой эффективной. Ужасно несправедливо для тебя, но уже как есть.
Какие техники мне понадобились, чтобы управлять командой
Расскажу, с чем я столкнулся на первых порах, и какие техники мне пришлось развивать в управлении своей командой.
Первое, с чем я столкнулся: как управлять ребятами, с которыми еще вчера я был наравне. Первым делом я переживал именно за это – как меня воспримут как начальника.
Как я с этим справился? Мне помогли три составляющие:
-
В целом меня ребята поддержали, соблюдали субординацию, даже несмотря на то, что некоторые мои указанию были абсурдны.
-
Я с самого начала выбрал путь такого руководителя, который будет оставаться со своими подчиненными на равных, будет всячески помогать, оберегать свою команду и тащить задачи вместе с ней.
-
У меня был накоплен авторитет как разработчика, и это мне тоже помогло.
Контроль работы разработчика без глубокого погружения – еще одна полезная техника. Поначалу мне очень сильно хотелось лезть в код каждого разработчика, посмотреть, насколько правильно и красиво он написан. Правильно и красиво, по моему мнению. Я же разработчик и руководитель, и я могу заставить переписать код так, как я хочу.
Но я понял, что не надо так делать. Если есть результат, если разработчик выполняет все качественно и в срок, от пользователя только хорошие отзывы, то разработчик сделал все правильно. Нужно просто наметить какие-то контрольные точки и контролировать только это.
Также я понял, что и это умение экономит кучу моего времени.
О чем этот слайд? О том, что когда я начал управлять ребятами, то осознал, что нужно применять к каждому какой-то свой стиль управления. Конечно, большинство подходов общие, но без доли индивидуального подхода никак.
Мне пришлось выявить, скажем так, мотиваторы, потребности каждого из членов команды. Может оказаться, что разработчику для счастья очень мало надо. Одному нужно удобное кресло, другому нужно, чтобы иногда ему давали задачи с крутым тестированием. И если периодически давать это ребятам, ты получишь вполне преданных и эффективных программистов, которые тебя в тяжелые времена выручат.
Мотивация, похвала и порицание. Я столкнулся с тем, что без этих трех составляющих КПД команды может очень сильно упасть, даже несмотря на то, что у них есть оплата труда.
-
Простая похвала может давать очень позитивный заряд. Я получаю разработчика с высоким КПД. И это все с учетом того, что мне нравится хвалить, и самое главное – есть за что. То есть я хвалю только по делу. Как видите, у меня похвала занимает больше всего места на слайде.
-
Меньше всего занимает порицание. Оно мне необходимо, когда разработчик либо очень сильно накосячил, сделал какую-то большую оплошность или, например, периодически не выполняет какие-то обязательства. Кстати, эти две техники я подсмотрел в книжке «Одноминутный менеджер». Всем рекомендую, она очень маленькая и очень интересная.
-
Мотивация. Как зарядить команду или разработчика на работу с трудными задачами, задачами, которые неохота выполнять? Здесь работают мотивационные речи.
Это слайд как итог. У меня в команде все ребята очень разные, есть и парни, и девушки, у всех разные характеры, бывают и споры – редко, но бывают. Полностью удовлетворить каждого не получится. Поначалу я хотел сделать всем хорошо, но в итоге понял, что всем мил не будешь. И мне стало с этой мыслью проще.
Ошибка 2. Работайте до 18 часов! Уйти пораньше нельзя
Постепенно фиксированный рабочий день переходит на второй план, важнее становится соблюдение дедлайнов.
Несмотря на это, многие руководители «старой школы» продолжают верить, что в офис нужно приезжать в 09:00, а уезжать в 16-17:00 (в зависимости от продолжительности рабочего дня). Но какой в этом смысл, если условный программист доделает работу в домашних условиях, а сейчас, посреди рабочего дня, нужно забрать ребенка из садика?
Установка жестких рамок приводит к ухудшению атмосферы в коллективе, появляются недовольства и разногласия. В сумме это выливается в срыв сроков.
Решение:
- Идите навстречу персоналу. Почему бы один раз не отпустить сотрудника пораньше, если у него возникли неотложные дела? Многие руководители боятся, что персонал начнет злоупотреблять такой возможностью. На самом деле все быстро устаканивается и просьбы отпустить пораньше возникают только при реальной необходимости.
- Не забывайте про дисциплину. Если специалист отпрашивается пораньше, напоминайте ему о сроках выполнения задач. Успевает все сделать в офисе за 4 часа? Здорово, пусть получит в награду свободное время за высокую продуктивность. Не успевает? Тоже не беда, пусть доделывает дома (если такая возможность есть). Свобода действий хорошо настраивает на продуктивную работу.
- Разработайте понятную систему депремирования. Пряник — это здорово, но должен быть и кнут. Сотрудники должны знать ответственность за срыв сроков, если куда-то отпросились.
Какие бывают сложности при естественном развитии сотрудников
Бывает, что в компании всё хорошо с руководителями: они владеют всеми инструментами, развивают в себе нужные навыки, помогают сотрудникам расширять картину мира, — но при этом время от времени не справляются со своими обязанностями. И кажется, что управленцев нужно вдвое больше.
Может быть две причины, почему так происходит.
Руководители вырастают и уходят из компании
Здесь топ-менеджеры сталкиваются с парадоксом.
С одной стороны, нельзя не развивать людей: их актуальные знания гарантируют, что компания сможет вовремя адаптироваться под рынок.
С другой стороны, развивающемуся специалисту скучно выполнять одни и те же задачи, работать в одних и тех же проектах на неизменной зарплате.
Что стоит делать, чтобы грамотный руководитель не ушёл к конкурентам:
- предлагать новые вызовы или повышение;
- ставить интересные цели;
- увеличивать оплату труда.
Эти три действия дадут руководителю чувство, что он самореализуется: становится умнее, справляется с новыми задачами, его ценность как специалиста увеличивается.
Бывает и обратная ситуация, когда амбиции компании растут медленнее, чем люди. Тогда сотрудникам тоже становится неинтересно, и они ищут себе место в других компаниях. Чтобы этого не происходило, собственник компании должен обеспечить рост не только руководителей, а всей компании.
Менеджмент не справляется с вызовами компании
Когда компания активно растёт, управленцы могут не справиться с новыми целями и задачами. Тогда историй про неудачи становится больше, чем историй про успех, а руководители упираются в потолок, выгорают и увольняются.
Мой путь к успеху: становление и самообразование
Моя история успеха началась совсем рано. В 25 лет я смог добиться своей цели и стать директором магазина. Однако этот путь к успеху был нелегким и требовал от меня непрерывного самообразования и развития.
Я всегда стремился к личностному и профессиональному росту, поэтому уже на самом начальном этапе я понял, что нужно учиться и развиваться, чтобы достичь успеха. Я активно читал книги по менеджменту, учился у успешных людей и приобщался к знаниям и опыту других. Это помогало мне понимать, какие навыки и качества нужно развивать, чтобы стать успешным руководителем.
Одной из ключевых составляющих моего пути к успеху была самодисциплина. Я осознавал, что без нее невозможно достичь поставленных целей. Поэтому я строго придерживался расписания, уделял время самоанализу и постоянно работал над своими навыками и качествами.
Одним из самых важных уроков, который я извлек из своего опыта, было то, что ошибки необходимы для роста и самосовершенствования. Я не боялся совершать ошибки, так как понимал, что это нормальная часть процесса развития
Важно уметь извлекать уроки из своих неудач и использовать их в дальнейшем. Благодаря этому подходу я стал более опытным и уверенным в своих решениях
Также я придерживался принципа непрерывного обучения. Я постоянно учился новому и отслеживал тенденции и изменения в своей отрасли. Это позволило мне быть в курсе всех новых разработок и идей, которые могли помочь моему магазину быть успешным.
В целом, мой путь к успеху был отличительным благодаря активному самообразованию и стремлению к росту. Я переходил через трудности и ошибки, но всегда извлекал уроки, чтобы двигаться вперед. Сегодня, будучи директором магазина, я горжусь своими достижениями и продолжаю учиться и развиваться.
Как понять, какой из меня вышел руководитель
Мне было очень важно понять, что я стал хорошим руководителем и что у меня получается. Потому что я считаю, что у меня никогда не было никаких задатков руководителя, и я не сильно хотел быть начальником
Я очень переживал, все ли правильно делаю.
Самой показательной для меня стала оценка моих результатов. Это и оценка заказчика, и оценка от пользователей и т.д. Расскажу подробнее о некоторых из них.
Оценка заказчика, она же оценка за спринт.
Сначала, когда заказчик оценивал мою работу и работу моего отдела, оценка была плохой, иногда очень плохой – было очень много критики, много замечаний. Но в то же время было много рекомендаций по улучшению ситуации: я постоянно уходил от заказчика с листом А4, которых с двух сторон был исписан мелким почерком. Я делал работу над ошибками, перестраивал процессы, и самое главное – себя.
Вскоре эта оценка переросла в оценку за спринт. Это оценка от 1 до 4, где 1 – это плохо, а 4 – отлично. Эту оценку мы потом транслируем руководству ИТ. И сейчас эта оценка почти всегда максимальная и этот максимум обоснованный.
Оценка 360 градусов. Суть этой методики в том, что оценку тебе дает все твое рабочее окружение – руководители, подчиненные, твои коллеги, ты сам.
Результаты меня очень удивили: мне в среднем дали очень высокие оценки. Мой руководитель оценил меня даже выше этих средних показателей. Меня это сильно обрадовало. Также эта оценка позволила определить мои точки роста.
Авторитет в команде. Сейчас я замечаю, что мои ребята берут на исполнение все мои поручения, прислушиваются к моим советам, я вижу, что у них нет сомнений по этому поводу, вижу, что они меняются в направлениях, которые я им задал. Особенно это заметно с новенькими в команде, и меня это очень сильно мотивирует.
Как я примерял на себя роль руководителя
Знакомая ситуация? Я приходил на собеседования, меня спрашивали: «Кем вы видите себя в нашей компании через три года?», и мне нужно было как-то ответить, показать себя амбициозным, просто чтобы меня взяли. Я отвечал, что, наверное, буду руководителем.
Или я уже работаю и считаю себя самым крутым разработчиком, а значит, самым достойным, и меня, наверное, когда-то заметят и сделают руководителем.
Но в итоге руководителем брали совершенно другого человека, который пришел по объявлению. Я недоумевал, почему так.
Финансовую сторону вопроса тоже не могу обойти стороной. Считается, что руководители зарабатывают больше, поэтому желание стать начальником, чтобы повысить свой доход, вполне нормальное. И я тоже так думал.
Таким образом я примерял на себя роль руководителя. Но «примерка» не прошла, и руководителям я не стал. Но все изменилось в компании БКС.
Приоритизация
Знакомый квадратик? Это матрица Эйзенхауэра. Раньше я считал, что этот инструмент для сдвинутых по эффективности. Сейчас я сам такой. Сейчас это один из моих основных инструментов.
Свалится на тебя очень много срочных и важных задач, и все естественно за раз не возьмешь. Приходится их ранжировать
Каждой ставишь степени срочности и важности, и по порядку их выполняешь
Прикиньте, взять какую-то срочную задачу у руководства и отложить ее на два дня. Это просто дичь! Но квадратик помогает так сделать.
Быстро считаем и даем оценку. Когда же это нужно?
Это очень важно на совещаниях с руководством, когда нужно очень быстро дать оценку задач, чтобы очень быстро составить план дальнейших действий. А то и не один план
Также это помогает во время аврала, например, пользователю надо быстро назвать сроки какие-то. Сейчас я понял, что это умение экономит кучу времени.
Проработка нескольких вариантов – худшего сценария, лучшего сценария. Когда готов к худшему, то можешь честно сказать заказчику, пользователю, что будет в худшем варианте. Иногда бывает даже, что худший вариант не такой уж и плохой, и вполне себе рабочий.
Приведу пример. У нас недавно была ситуация: бухгалтер попросил добавить одно измерение, один разрез в отчет. Срок – до завтра. Мои ребята добавляют, и отчет начинает работать 40 минут. Ребята сразу понимают, что это неприемлемо, и начинают пытаться оптимизировать. Я в этот момент позвонил бухгалтеру и спросил, что будет, если мы не сделаем эту задачу до завтра. Мне отвечают, что, наверное, не успеют сдать отчет или придется вручную его собирать. Тогда я спросил – можем ли помочь вручную собрать этот отчет, пока мы боремся над оптимизацией? Мне ответили, что помочь можно, но там есть некоторые массивы данных, которые сложно обрабатываются. Я тут же спрашиваю, почему срок такой – только один день? А мне отвечают, что это наш внутренний срок, чтобы отдел внутреннего контроля успел все проверить, а вообще сдавать отчет надо через неделю. Тогда я предложил немножко увеличить срок, чтобы поработать над оптимизацией, а мы за это время поможем собрать отчет вручную.
В итоге мы успели с оптимизацией, пользователь рад, задача выполнена и большая похвала команде. А представьте, что было бы, если бы мне не проработали план Б.
Гибкость в работе, умение быстро перестроиться.
Ситуация аналогичная: звонит бухгалтер, говорит, что ЦБ выпустили хотелку, срок до вечера. А мы только начали спринт, ребята погрузились в задачу, уже начали писать код. И получается, что надо все бросить и делать другую задачу.
Но я и моя команда выработали умение быстро переключаться между задачами, умение быстро заморозить задачу и взять другую. Даже заказчик не раз отмечал, что эта гибкость в работе отдела очень полезна.
И когда я принимаю ребят в команду, то говорю, что ожидаю от них развития навыка быстро свернуть или заморозить работу.
Также могу сказать с уверенностью, что гибкость – это одна из ценностей нашей команды.
Качество vs производительность.
Я как разработчик хочу вечно рефакторить и улучшать качество. А пользователю обычно нужно быстро – ему все равно, как вы код написали, главное, чтобы побыстрее сделали, чтобы оно более-менее работало.
Я научился водить этим ползунком между качеством и производительностью и выдавать разные варианты оценок.
Если хотите побыстрее, то не будет этого и этого. Если хотите качественно, это займет столько-то времени.
Вот такие навыки я освоил. Теперь расскажу про то, что мне понадобилось, чтобы управлять командой.
Подведем итоги
Какие итоги я могу подвести?
Первое – разработка forever! Можно продолжать заниматься разработкой, будучи руководителем. Но руководитель в моем понимании – это не тот, кто сидит и просто всем приказывает, а тот, кто управляет разработкой, принимает решения, тащит вместе с командой.
Как мне сказали коллеги, тоже руководители из БКС, если я собрался идти по пути руководителя, то разработка все-таки будет занимать в жизни все меньше и меньше времени. С этим надо просто смириться и принять. Но все равно, разработка forever!
Руководящая должность – это реально новая ветка развития.
Тут я попытался изобразить боевого мага. Раньше я был обычным разработчиком с мечом и щитом, а когда стал руководителем, я изучил магию и стал боевым магом. И сейчас я могу не только мечом шандарахнуть, но и файерболом жахнуть.
Самое главное и ценное для меня – мои ценностями не пострадали. Я всегда хотел быть нужным, приносить пользу, и сейчас понимаю, что, будучи руководителем, я могу гораздо больше, потому что у меня гораздо больше возможностей.
В заключение
Высокие посты не освобождаются каждый день. В компании на 300 человек приходится 20−30 руководящих должностей разного уровня, в фирмах поменьше, соответственно, еще меньше, а претендентов всегда много. Поэтому не стоит ждать, пока кто-то уволится, нужно начинать проявлять себя уже сегодня на протяжении года, двух, трех… Рано или поздно упорство окупится.
Фото с сайта nv.ua
На моих глазах происходили чудесные превращения. Например, когда секретарь становилась руководителем отдела, а девушка из поддержки клиентов через три года рулила отделом продаж. На самом деле никаких чудес, просто они много работали, и в том числе над собой. Кто-то возразит, что три года — слишком долго. Да, не быстро, но эти три года пройдут в любом случае. И если не начать двигаться, то на четвертом году вы останетесь на том же месте.
Как я вырос до директорской должности и сделал выводы из своих ошибок
Мой путь к директорской должности начался, когда мне было всего 25 лет. Я старался учиться и развиваться, стремясь достичь больших успехов в своей карьере. Но по пути ко взлету, я совершил несколько ошибок, из которых сделал для себя важные выводы.
Первая ошибка, которую я допустил, была слишком быстрая жажда роста. Я хотел достичь директорской должности как можно быстрее, не уделяя достаточного внимания своему профессиональному развитию. Я пренебрегал возможностью учиться от опытных коллег и участия в различных тренингах. Это мне стоило многих ценных уроков и недостатка в опыте, который бы пригодился в будущем.
Вторая ошибка, которую я совершил, была неправильная оценка своих собственных способностей. Я считал себя всезнающим и уверенным в себе. Из-за этого я отвергал любую критику и советы со стороны. Я думал, что знаю все лучше всех и никому не нуждаюсь в помощи. Но когда пришло время принимать сложные решения и руководить командой сотрудников, я понял, что самозаданная уверенность была моей собственной ловушкой.
Третья ошибка, которую я допустил, была недостаток эффективного коммуникационного навыка. Я не уделял достаточного внимания общению со своей командой. Я не был сконцентрирован на их мнениях и потребностях. Это привело к недовольству сотрудников, плохой работе команды и недостижению поставленных целей.
Наконец, я научился извлекать уроки из своих ошибок и использовать их в своей работе. Я начал учиться от своих коллег и принимать критику, чтобы развиваться и становиться лучше
Я также обратил внимание на то, что коммуникация и эмоциональный интеллект важны в роли директора. Я посвятил время улучшению своих навыков коммуникации и стал более открытым к мнениям и предложениям своей команды
Выводы, которые я сделал, помогли мне не только достичь директорской должности в таком молодом возрасте, но и стать эффективным руководителем и лидером. Я понял, что рост и успех приходят с опытом и учебой, а также с умением слушать и коммуницировать с командой. Разделы моей карьеры, где я сделал ошибки, стали для меня ценными уроками на пути к достижению своих целей.