Как правильно делегировать на разных стадиях развития

Что такое корпоративная иерархия?

Термин корпоративная иерархия относится к расположению и организации людей внутри корпорации в соответствии с властью, статусом и должностными обязанностями. В общем, иерархия — это любая система или организация, в которой люди или группы располагаются друг над другом в соответствии со статусом или властью. Хотя большинство корпораций и предприятий имеют иерархию, они также могут быть частью любой организации, включая правительства и любую организованную религию.

Корпоративная иерархия разграничивает как полномочия, так и ответственность, а также определяет лидерство над сотрудниками корпорации, отделами, подразделениями и другими руководителями в зависимости от их положения в слоях.

Корпоративная иерархия также может называться цепочкой подчинения в бизнесе, поскольку она определяет, где находятся лица, принимающие решения. Он также определяет, кто должен придерживаться этих приказов, а кто может заменять и вносить изменения в планы своих подчиненных. Корпоративная иерархия в конечном счете влияет на способность сотрудников компании продвигаться по службе, а также может влиять на корпоративную культуру.

Влияние операционного персонала

Операционный персонал играет важную роль в работе компании, поскольку непосредственно участвует в выполнении основных операций и процессов. Это включает в себя различные рабочие группы и специалистов, ответственных за производственную деятельность, обслуживание клиентов, логистику и другие операционные процессы.

Влияние операционного персонала на работу компании может быть выражено в следующих аспектах:

1. Выполнение операционных задач: Операционный персонал обеспечивает выполнение основных операций и процессов компании. Наличие квалифицированных сотрудников, которые знают свою работу и выполняют ее эффективно, влияет на качество и скорость выполнения операций.
2. Обеспечение клиентского сервиса: Операционный персонал играет важную роль в обслуживании клиентов компании. Они отвечают на запросы, предоставляют информацию, решают проблемы и обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов. Качество обслуживания может влиять на удовлетворенность клиентов и их лояльность к компании.
3. Оптимизация производственных процессов: Операционный персонал может иметь большое влияние на оптимизацию производственных процессов компании. Они могут предлагать улучшения, сокращение издержек и повышение эффективности операций. Это может помочь компании снизить затраты, повысить производительность и улучшить конкурентоспособность на рынке.
4. Соблюдение стандартов качества и безопасности: Операционный персонал обычно ответственен за соблюдение стандартов качества и безопасности в процессе работы. Они должны следить за соблюдением требований по качеству продукции или услуг, а также проводить меры безопасности для сотрудников и клиентов. Нарушения в этой сфере могут привести к серьезным проблемам для компании.

Операционный персонал является неотъемлемой частью корпоративной иерархии и влияет на ключевые аспекты работы компании. Эффективное управление и развитие операционного персонала позволяет компании достигать своих целей и поддерживать свою конкурентоспособность на рынке.

Взаимодействие сотрудников на разных уровнях иерархии

Корпоративная иерархия в компании представляет собой стройную систему, где каждое звено имеет свою роль и функцию. Взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях иерархии является неотъемлемой частью работы в компании и влияет на ее эффективность и успех.

Руководитель (например, генеральный директор или руководитель отдела) играет ключевую роль в корпоративной иерархии. Он определяет стратегические цели компании, принимает важные решения и координирует работу всех сотрудников. Руководитель обязан четко и ясно передавать свои указания и требования подчиненным, чтобы они понимали свои задачи и смогли выполнить их наилучшим образом.

Сотрудники на более низких уровнях иерархии, такие как рядовые работники или менеджеры нижнего звена, выполняют инструкции и требования руководителя. Они являются основными исполнителями задач и ответственны за их качественное и своевременное выполнение. Сотрудники этих уровней должны быть внимательными к деталям, дисциплинированными и готовыми к выполнению повседневных задач предприятия.

Кроме того, взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях иерархии может быть неформальным. Например, коллеги из разных отделов могут общаться между собой и обмениваться информацией для решения общих задач. Такие взаимодействия могут происходить на совещаниях, проектных группах или через электронную почту.

Объективность и открытость взаимодействия между сотрудниками на разных уровнях иерархии играют важную роль в создании благоприятной рабочей атмосферы. Руководители должны быть внимательными к мнению и предложениям своих подчиненных, а сотрудники нижних уровней должны быть готовыми делиться своими идеями и искать возможности для профессионального роста и развития. Взаимное доверие и поддержка помогают укрепить командный дух и достичь общих целей компании.

В итоге, взаимодействие между сотрудниками на разных уровнях иерархии играет важную роль в успешной работе компании. Четкое и эффективное взаимодействие позволяет достигать поставленных целей, повышать производительность и улучшать качество работы.

Значение среднего звена

Среднее звено в корпоративной иерархии играет ключевую роль в функционировании компании. Оно выполняет ряд важных задач, связанных с коммуникацией и координацией между топ-менеджментом и оперативной деятельностью.

Основные функции среднего звена включают:

1. Посредническую роль: Среднее звено выполняет роль посредника, обеспечивая связь и передачу информации между топ-менеджментом и сотрудниками нижнего уровня. Оно помогает достичь горизонтальной и вертикальной интеграции.
2. Управление коммуникациями: Среднее звено отвечает за установление и поддержание эффективных коммуникационных каналов внутри компании. Оно играет важную роль в обмене информацией и развитии горизонтальных связей между отделами и сотрудниками.
3. Координация и контроль: Среднее звено отвечает за координацию работ на нижних уровнях, гарантируя соблюдение стандартов и процедур. Оно также осуществляет контроль за выполнением поставленных задач и достижением целей.
4. Развитие и обучение: Среднее звено играет важную роль в развитии и обучении сотрудников. Оно оказывает поддержку в процессе обучения, а также содействует профессиональному росту и развитию карьеры.
5. Участие в принятии стратегических решений: Среднее звено может принимать участие в разработке и реализации стратегических решений. Оно вносит свой вклад в формирование бизнес-планов и стратегий развития компании.

В целом, среднее звено является ключевым элементом организационной структуры компании, обеспечивающим связь и согласованность между высшим и низшим уровнями. Его роль заключается в координации, контроле, коммуникации и развитии сотрудников.

Роль среднего звена в корпоративной иерархии
Функция
Описание

Посредническая роль
Связь и передача информации между топ-менеджментом и нижним уровнем
Управление коммуникациями
Установление эффективных коммуникационных каналов внутри компании
Координация и контроль
Координация работ и контроль за выполнением задач
Развитие и обучение
Поддержка в процессе обучения и развития сотрудников
Участие в принятии стратегических решений
Разработка и реализация стратегических решений

Как взаимодействует каждое звено иерархии

Каждое звено корпоративной иерархии имеет свою роль и функцию, которая влияет на работу и эффективность работы всей команды. Ниже мы рассмотрим, как взаимодействует каждое звено иерархии:

1. Топ-менеджмент

Топ-менеджмент определяет стратегические цели и направление развития компании. Они разрабатывают структуру иерархии, назначают руководителей различных подразделений и принимают стратегические решения.

2. Руководители отделов

Руководители отделов отвечают за исполнение задач, поставленных перед их подразделением. Они планируют работу своей группы, распределяют ресурсы и контролируют выполнение поставленных задач.

3. Команда сотрудников

Команда сотрудников образует основу компании. Они выполняют конкретные задания и проекты, предоставляют информацию и отчеты руководству, и взаимодействуют с другими отделами в компании.

4. Проектные группы

Проектные группы сформированы для выполнения определенного проекта или задачи. В состав проектной группы могут входить сотрудники разных отделов компании. Они работают вместе, чтобы достичь конкретной цели проекта или задачи.

5. Административный персонал

Административный персонал обеспечивает поддержку и функционирование всей компании. Они занимаются административными задачами, такими как управление документацией, ресурсами и обеспечение безопасности. Они также обеспечивают коммуникацию и координацию между разными звеньями иерархии.

6. Стажеры и новые сотрудники

Стажеры и новые сотрудники являются свежими силами для компании. Они обучаются и получают опыт работы под руководством более опытных коллег. Их работа и вклад в компанию могут привести к новым идеям и инновациям.

7. Заказчики и партнеры

Заказчики и партнеры являются внешними сторонами, с которыми компания взаимодействует. Они могут быть клиентами, которым предоставляются услуги или продукты, или партнерами, с которыми компания сотрудничает для достижения общих целей.

8. Окружающая среда

Окружающая среда включает в себя факторы, которые могут влиять на работу компании, такие как законы и регуляторные требования, конкуренты и экономические условия. Компания должна следить за изменениями в окружающей среде и принимать соответствующие меры для адаптации и эффективной работы.

Итак, каждое звено корпоративной иерархии играет важную роль в работе компании. Их взаимодействие и сотрудничество позволяют достичь поставленных целей и обеспечивают эффективное функционирование всей организации.

Почему названия должностей имеют значение?

Все компании рано или поздно вводят официальные названия должностей по двум основным причинам.

1. Этого хотят сотрудники. Вы, возможно, планируете работать в вашей компании всю жизнь, но, по крайней мере, часть сотрудников видит свое будущее и вне ее. Когда ваш директор по продажам придет на интервью в следующую компанию, ему не захочется говорить, что, несмотря на то что фактически он руководил глобальной сетью агентов по продажам с сотнями сотрудников, те его называли просто — «пижон».

2. Со временем люди хотят знать, кто есть кто. Когда компания достигает определенных масштабов, каждый сотрудник уже не может лично знать всех остальных. Что еще важнее, сотрудники не знают, чем занят каждый их коллега и с кем им следует наладить взаимодействие, чтобы выполнить свою работу. Названия должностей обеспечивают краткий и понятный формат для обозначения рода деятельности каждого сотрудника. Кроме того, потребителям и деловым партнерам тоже полезно знать, кто есть кто, чтобы наилучшим образом организовать работу с вашей компанией.

Помимо этих основных причин сотрудники используют должности для определения своей ценности и уровня оплаты труда относительно коллег. Если сотрудник в должности младшего программиста считает, что он гораздо более компетентен, чем его коллега, занимающий должность старшего разработчика архитектуры компьютерной системы, то это наведет на мысль, что его недостаточно ценят и оплачивают

Поскольку должности используются для оценки относительной ценности, то управлять назначениями на них следует осторожно

Пятый лидерский уровень

Лидер уровня номер пять приходится далеко не всем по силам. Этот человек способен выходить за рамки своей должности и привносить что-то новое. Он заинтересован в создании лидера, который будет способен создавать себе подобных лидеров. Для того, чтобы достичь вершины, необходимо:

• быть примером каждому;
• окружать себя людьми, которые будут поддерживать и мотивировать друг друга;
• помогать другим людям занять место лидера пятого уровня.

Стоит отметить, что любой желающий, который хочет вести за собой людей и подавать им личный пример, просто обязан достичь пятого уровня лидерства. Безусловно, для достижения такой цели потребуется немало времени и усилий, однако, результат не заставит себя долго ждать. Стараясь занять наивысшую позицию, будьте готовы к тому, что многие люди потянутся за вами и будут нацелены на такой же высший результат. Чтобы развить лидерские качества, стоит попробовать курс «Думай, как предприниматель», в рамках которого успешные бизнесмены делятся своими секретами.

Сфокусироваться на главном

Каждый процесс в бизнесе определяет его уровень. И чтобы продвинуться дальше, нужно развивать те процессы, которые сейчас слабее других. Но расфокус — одно из основных препятствий на пути к цели

Кажется, что делать надо всё и сразу, а что сейчас важное — непонятно: на первый взгляд важно всё. Как следствие, предприниматель совершает хаотичные действия, не направленные на результат

Собственник бизнеса постоянно в стрессе. Тушение пожаров и рутина операционки не дают ему посмотреть на ситуацию под другим углом, уделять больше времени другим сферам жизни и саморазвитию. В итоге из-за негатива по поводу стагнации и упадка проекта, перенапряжения и усталости бизнес просто прогорает, оставляя своему создателю разочарование в себе и мысль о том, что «бизнес это не мое, я не умею это делать и у меня ничего не получится».

На самом же деле причины этих проблем — отсутствие трех вещей:

долгосрочной цели,
верхнеуровневого видения,
системы приоритетов, то есть понимания, что действительно важно сейчас.

Как проводить анализ собственного бизнеса так, чтобы понимать, что делать с ним для дальнейшего развития? Ответом становится моя методология, которую я разработал и «обкатал» в течение года с 60-ю проектами. 80% из них показали крутые результаты в плане роста. В первую очередь, методология затронула три такие важные темы, которые зависят друг от друга и являются очень животрепещущими для предпринимателей. Автоматизация, делегирование и масштабирование. Но по факту они все тесно связаны друг с другом.

Использование модели P3M3 для сравнительного анализа

Первая модель зрелости была разработана в качестве помощи правительству США в выполнении лучших решений по закупкам путем сравнения возможностей подрядчиков. P3M3 может быть использована таким же способом. Если вы хотите сделать предложение правительству, то профессионалы по закупкам отдают предпочтение полученному сертификату, нежели простым утверждениям  о своих возможностях.

Профессионалы по закупкам также придают больше веса организационному сертификату, чем индивидуальному. (В настоящее время организации предоставляют сертификаты практиканта PRINCE2 вместе с их предложениями в качестве индикатора возможностей управления проектами. Из-за того, что во всем мире около 200,000 практикантов PRINCE2, организациям сложно сделать выбор из такого количества.)

Теперь есть возможность получить сертификацию в P3M3. Аккредитованный партнер OGC APM Group Ltd (APMG) принял модели OGC и установил процесс аккредитации для поднятия уровня зрелости организаций относительно их действий по управлению портфелем, программами и проектами.

В зависимости от масштаба оценки, сертификаты могут быть вручены за:

• PRINCE2
• Управление проектами (Project Management)
• Управление программами и проектами (Programme and Project Management)
• Управление портфелем, программами и проектами (Portfolio, Programme and Project Management)

Сертификаты вручаются за достигнутый уровень зрелости, хотя не многие захотят получить сертификат за достижение первого уровня зрелости. Наивысшей наградой за развитие зрелости на сегодняшний день является сертификат за достижение третьего уровня в управлении проектами (апрель 2006).

Восхождение наверх

И хотя книга была написана полвека назад, теория доктора Питера все еще довольно точно описывает существующий сегодня корпоративный мир. К примеру, там имеется очень интересная версия повышения путем «пинка наверх». Это когда человек получает более высокую должность в качестве поощрения, потому что высшее руководство хочет показать другим сотрудникам, что они также могут в дальнейшем быть вознаграждены при наличии прогресса.

Если вы долгое время работали в одной компании, то наверняка замечали это — повышение зачастую получают сотрудники, которые оставались работать достаточно долго и при этом были лояльными. По сути, для них могли даже придумывать новые должности, даже без повышения заработной платы. По сути все что они получали, это новое название должности.

У доктора Питера была и другая интересная теория насчет повышения по службе. Он считал, что упорный труд и совершенствование своих навыков не так эффективны, как наличие наставника или покровителя, который может потянуть вас наверх.

Неудивительно, что в корпоративном мире так много подхалимов и льстецов. Они, скорее всего, читали исследования доктора Питера, проведенные в 60-х годах. Это также объясняет наличие стольких некомпетентных менеджеров — в конце концов, свое повышение они получили вовсе не за свою компетентность в выполнении собственных обязанностей.

На самом деле, довольно многие люди получали повышение именно потому, что в свое время они пошли за правильными боссами. Их просто подняли по карьерной лестнице в новой компании после того, как их покровитель основал свой бизнес.

Роль корпоративной иерархии в организации

Корпоративная иерархия играет важную роль в организации, обеспечивая эффективное функционирование компании. Она определяет структуру взаимодействия между различными звеньями компании и определяет роли и ответственность каждого сотрудника.

Одной из главных функций корпоративной иерархии является установление четких линий коммуникации. Каждый сотрудник знает, к кому обратиться по вопросам, относящимся к его работе. Это помогает ускорить процессы принятия решений и решения проблем.

Кроме того, корпоративная иерархия способствует эффективной координации и контролю над работой сотрудников. В каждом звене есть руководитель, который отвечает за контроль выполнения задач и достижения поставленных целей. Это помогает предотвратить конфликты и снижает вероятность возникновения ошибок.

Еще одним важным аспектом корпоративной иерархии является принятие решений. Верхние уровни иерархии обычно принимают стратегические решения, определяющие общую направленность компании. Нижние уровни иерархии занимаются оперативным принятием решений, связанных с выполнением конкретных задач.

Кроме этого, корпоративная иерархия способствует развитию сотрудников. Внутри компании можно продвигаться по служебной лестнице, повышая должности и получая новые навыки и знания. Здесь важную роль играют программы обучения и профессионального развития, которые позволяют сотрудникам расширять свои компетенции и подготавливаться к более высоким должностям.

В целом, корпоративная иерархия является важным инструментом организации, обеспечивающим ее стабильное функционирование и развитие.

Уровни инновационной зрелости компаний

Выделяют четыре уровня инновационной зрелости компаний: «Начинающие», «Развивающие», «Масштабирующие», «Продвинутые». Они различаются по уровню своей зрелости и по нацеленности на масштабирование инноваций в компании:

Теперь расскажем подробнее о каждом их них.

«Начинающие» компании характеризуются наличием только отдельных сотрудников, которые самостоятельно пытаются развивать инновации и низким уровнем организации инновационных процессов: они не закреплены формально, у них нет цели и КПЭ. Пример: «традиционные» промышленные компании.

«Развивающие» характеризуются наличием только НИОКР-подразделения или другого подразделения, в котором централизованы все процессы, которые обычно направлены на развитие внутренних инноваций. Пример: сталелитейная компания Beartech Alloys inc..

«Масштабирующие» используют отдельные бизнес-юниты для развития инноваций, работают как с внутренними, так и с внешними инновациями. У таких компаний есть долгосрочная стратегия развития инноваций. Пример: L’Oreal.

«Продвинутые» создают разные юниты для работы с инновациями, которые координируются одним центром или разными подразделениями по инициативам. Создан отдельный юнит для развития подрывных инноваций. У компании есть долгосрочная стратегия развития инноваций, она успешно использует широкий набор инструментов развития инноваций. Пример: Apple.

На третьем этапе:

Основные проблемы третьего этапа связаны с ростом количества дочерних структур компании. Если компания контролирует каждый шаг «дочки», то принятие решений неизбежно замедляется, бюджеты на год согласовываются только в марте, в итоге начале года происходит всеобщий простой, а в конце года — аврал. Это ведет к росту расходов, неритмичности работы и снижению общей эффективности. Попытки жестко контролировать каждый шаг «дочки» приводят и к потере конкурентоспособности и гибкости на рынке, теряется скорость реакции на изменения окружающей среды, все сливки от вывода на рынок новинок получают конкуренты.

С другой стороны, если предоставить «дочкам» излишнюю свободу, то они начнут потребительски относиться к ресурсам компании, только потребляя, но ничего не давая взамен. Постепенно бесконтрольность (особенно отсутствие четких критериев оценки) может привести к центробежным явлениям, «дочки» захотят отделиться и ни с кем не делить прибыль.

Поэтому в управлении дочерними структурами важен разумный баланс контроля за соблюдением стратегии компании в целом, и расходованием ресурсов компании, с одной стороны, и возможности принимать самостоятельные оперативные решения, с другой стороны

При определении политики развития дочерних структур важно помнить, что «дочки» в своем развитии, как правило, проходят через те же проблемы, которые были у материнской компании в период ее становления и развития

Дочерние структуры достаточно быстро формируют свой корпоративный стиль. В итоге, если материнская компания не прикладывает усилий по формированию единого корпоративного духа и стиля, то и весь холдинг не имеет четкого имиджа и в сознании общественности, клиентов и партнеров воспринимается как набор совершенно разных компаний.

На этом этапе компания может также серьезно пострадать из-за промахов в инвестировании, в т.ч. если будет все время гоняться за открытием все новых проектов, половина из которых окажется в итоге убыточными. Выход – в тщательном просчете перспектив нового проекта «на берегу», до того, как в него вложены средства, и уже жалко их просто взять и заморозить.

Подражатели

Они хотят быть лучше в производственном плане, они хотят иметь более высокий уровень подвижничества, они хотят делать и быть такими многими вещами, но они просто ими не являются. Это все только устремления. Но они не являются и не хотят быть нулями. Подавляющее большинство подражателей не являются ни нулями на подъеме, ни настолько безнадежными, что они рискуют стать нулем. Они, однако, рискуют выйти из бизнеса, потому что они не могут выполнять многие производственные задачи, которые необходимы, чтобы выйти в лидеры. Многие предприятия, которые терпят неудачу, выходят из бизнеса как подражатели.

Шаг 1 — где вы находитесь сегодня?

Для того чтобы определить приоритетный путь улучшения процессов, важно понимать, в каких областях дела идут хорошо, а какие области снижают производительность. Моделирование зрелости применяет принцип того, что не стоит исправлять то, что исправно и не вызывает проблем

В дополнение, большие организации, скорее всего, обладают островками успешного опыта. Что отдел X делает по-другому, в отличие от отделов Y и Z? Возможно, вы задействуете много областей процессов, но по всей организации. Принятие успешного опыта в вашей организации может значительно ускорить принятие метода и, следовательно, улучшить производительность.

Лучшим способом является понимание текущих возможностей и выполнение базовой оценки относительно модели зрелости при помощи изучения процессов и структурированных интервью.

Слишком большая компетентность может привести к увольнению

Интересно, что доктор Питер также предположил, что невероятно компетентные люди на самом деле могут весьма серьезно нарушить иерархию компании. По сути, это мягкий способ сказать, что вы, как работник, можете заставить своего начальника выглядеть плохо в том случае, если вы будете намного лучше него. В подобной ситуации вас начнут сознательно подавлять или остерегаться, а со временем просто избавятся при первом же удобном случае.

Чтобы избежать этого, доктор Питер советует проявлять творческую некомпетентность — притворяться неспособным в той области или тем способом, где это на самом деле не ухудшит результат вашей работы.

Стать великим руководителем

Джим Коллинз считает одной из важнейших причин успешности компании талант её руководителя. В своих книгах он рассказывает о менеджерах пяти уровней.

1 уровень — высокопрофессиональный сотрудник, активно использует свои способности, знания, опыт и умения.

2 уровень — ценный член команды — вносит в достижение целей свой вклад и эффективно взаимодействует с другими членами команды.

3 уровень — компетентный менеджер, который умеет организовывать людей и рационально распределяет ресурсы.

4 уровень — эффективный руководитель, способный сформировать видение будущего и добиться того, чтобы компания продвигалась по намеченному пути.

5 уровень — позволяет добиться исключительных результатов и обладает выдающимися личностными качествами.Важно стремиться к 5 уровню,— источник

Великие руководители находятся на пятом уровне

Для них самое важное в жизни — это успех компаний. Стремление к собственному благополучию и славе — на втором месте

Они хотят видеть компанию ещё более успешной в будущем, вне зависимости от того, узнают об их вкладе или нет.

Что такое модель зрелости?

Модель зрелости — это структурированный набор элементов, который описывает свойства эффективных процессов. Модель зрелости предоставляет:

• Точку старта
• Выгоду от предшествующего опыта
• Общий язык и разделяемое видение
• Структуру для расстановки приоритетов действий
• Способ определения того, чем обозначены улучшения для вашей организации

Модель зрелости может быть использована в качестве сравнительного анализа для оценки различных организаций.

Институт по разработке программного обеспечения (Software Engineering Institute — SEI) разработал первую модель зрелости процессов создания ПО (Capability Maturity Model — CMM) в 1980-х годах. Это было результатом исследований, которые показали, что указанное качество приложений было напрямую связано с качеством процессов, используемых для их разработки.

CMM изначально представляла собой правительственный инструмент, который оценивал возможность подрядчиков предоставлять проект по разработке ПО. Несмотря на то, что она происходит из индустрии разработки программного обеспечения, данная модель широко используется в качестве модели зрелости процессов.

Различают   пять уровней модели зрелости:

1. Стартовые (хаотичность, ад-хок, героичность) — начальная точка использования новых процессов.
2. Воспроизводимые  (дисциплина процессов) — процесс используется повторно.
3. Определенными (регламентированность) — процесс определен/одобрен в качестве стандарта для бизнес-процессов.
4. Управляемые  (подсчитанные) — выполняются управление процессами и измерения.
5. Оптимизирующие (улучшение процессов) — обдуманная оптимизация/улучшение процессов.

Итоги

Прыжки через голову — это демотиватор, который бьет по самому ценному ресурсу компании — по руководителям среднего и нижнего звена. Это самые ценные люди, так как от их управления и от того, как они настроят работу команды, напрямую зависят результаты компании. Если подчиненные не будут считать непосредственного руководителя «единственным и неповторимым», они:

• не будут для него стараться;
• не будут его слушаться;
• не будут следовать его примеру;
• не будут вовлекаться;
• будут заглядываться в другие отделы, на других руководителей.

В таких условиях, руководитель не сможет создать результативную команду и не сможет быть эффективным. Чтобы достигать поставленных целей, ему придется тратить больше усилий и больше энергии.

Когда такой руководитель увидит, что его труды обнуляются его начальником, для него это будет финальным ударом. Какой смысл работать в этой компании, если твой начальник тебе мешает? Смысла нет…

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management Подписывайтесь! Далее будет… . . .