«ругаю сотрудников за переработки»: it-менеджеры рассказали о своих стилях управления

Инструментальная основа корпоративного управления

Сейчас система корпоративного управления выделяется наличием многих инструментов его выполнения и регулирования.

Замечание.

Под инструментами такого управления стоит вспомнить механизмы его реализации, мониторинга и регулирования.

Для практики подобного управления характерно применение различных инструментов. Основным критерием разделения инструментов КУ выступают их характерные черты. Всю их совокупность можно поделить на две подгруппы:

• внешнего типа механизмы;
• внутреннего типа механизмы.

Первые соединены с внутренними манипуляциями и механизмами управления подобными структурами, а вторые предопределены влиянием внешнего характера.

Все в совокупности перенаправлены на обеспечение осуществления прав собственности и тесно совмещены с созданием подходящих структур организационного контроля. Разберем их содержание подробнее.

Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Клиент-супермен

Важная часть клиентского сервиса — получение обратной связи. Так, исполнительный директор ГК «5-55» Дмитрий Гришин поделился опытом работы со стартапами. На этапе первых продаж, когда продукт еще сырой, команда разработчиков зачастую в полном составе вынуждена «пересаживаться на первую линию» поддержки клиентов, собственно разработка начинает тормозить, и у команды возникает соблазн поставить электронный помощник. Однако на раннем этапе жизненного цикла продукта помощник, во-первых, не справляется с большинством проблем — а это означает потерю клиентов, а во-вторых, не способен обеспечить необходимую обратную связь. «Каждая интонация, сказанная клиентом, каждая идея и предложение должны попадать на рассмотрение в бэклог. Ухудшение сервиса и снижение себестоимости на данном этапе — неверное решение», — подчеркнул Гришин. По его словам, более разумным в данном случае будет отдать функцию технической поддержки на аутсорсинг.

Дмитрий Гришин, ГК «5-55»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Для зрелого продукта обратная связь также крайне важна, как показывает опыт площадки «Авито». «Мы регулярно собираем обратную связь от пользователей, чтобы передавать ее продуктовым командам, выстроили процессы VoiceOfCustomer, чтобы наиболее частые запросы быстрее воплощались в жизнь в продукте, а пользователям не нужно было обращаться в поддержку. Также есть пользователи, которые регулярно делают предложения по улучшению интерфейса или поиска. Они говорят: так, я вижу, вы уже сделали такие-то фильтры для недвижимости, а теперь добавьте, пожалуйста, возможность поиска по избранному и рассылку скидкок», нам остается взять их на вооружение и передать в бэклоги команд для дальнейших исследований и реализации, для этого есть специальный процесс FeatureRequestsSupport», — рассказала Татьяна Попова, бизнес-партнер департамента бизнес-процессов центра клиентского сервиса «Авито». Таких ответственных клиентов в компании даже называют суперменами.

Татьяна Попова, «Авито»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Этот подход работает и для изучения клиентского опыта. «В этом году мы перезапустили проект «Погружение в клиентский сервис» — каждый сотрудник компании может прийти и поработать в линии с агентами, послушать, что говорит клиент на телефоне, какие у него проблемы и почему он обращается в поддержку. Продуктовая команда, топ-менеджеры приходят к нам раз в квартал, и мы даем возможность услышать голос пользователя», — добавляет Татьяна Попова.

Обратная связь от клиентов остается стратегическим ресурсом инноваций, уверена директор по эксплуатации пользовательских систем компании «Оператор Газпром ИД» Галина Зайцева. «Клиенты часто делятся ценными идеями и предложениями. Умение их услышать прямо коррелирует с количеством полезных изменений в продуктах», — уверена эксперт.

Галина Зайцева, «Оператор Газпром ИД»

(Фото: пресс-служба)

Коллега в качестве клиента

Особый аспект работы с клиентами — внутренний сервис. Например, ИТ-поддержка внутри крупной компании. Для российского бизнеса отношение к собственным сотрудникам как к внешним клиентам — относительно новое явление.

По словам Антона Сметанникова, руководителя центра сервисных решений в ИТ-кластере «Газпром нефти», ключевая задача при взаимодействии с сотрудниками и подразделениями компании — обеспечить удобство цифровых сервисов и непрерывность всех бизнес-процессов. «Мы рассматриваем сотрудников как заказчиков и оцениваем качество и уровень предоставляемых в компании ИТ-сервисов, используя рыночные метрики. Оцениваем, сколько пользователь затратил времени для получения доступа к ИТ-сервису, удовлетворен ли он качеством обслуживания, какие характеристики важны для него в первую очередь», — отмечает Антон Сметанников.

Антон Сметанников,ИТ-кластер «Газпром нефти»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

По мнению Татьяны Поповой, качественный внешний сервис невозможен без отличного внутреннего — «если сотрудник на передовой не в форме, огорчен или устал, он не сможет дать свой максимум клиентам».

«Без сервиса никуда. Мы смотрим, что нужно клиенту, будь он внешним или внутренним заказчиком, и развиваем именно это направление», — резюмировал Антон Сметанников.

Участники дискуссии отмечают, что в итоге не так важно, как именно будет реализован сервис — цифровым или традиционным способом, если он отвечает запросам клиента. «Любой процесс в любой сфере может быть оцифрован или остаться «ламповым»

Важно исходить из понимания, каким отраслям цифровизация принесет максимум дивидендов, а каким нет. Цифровыми уже стали банкинг, образование, ретейл, стремительно сокращает отставание от лидеров промышленность. Но всегда будут сферы, где «ламповые» подходы и процессы не вытеснить и не заменить. В первую очередь, это те области, где необходим прямой контакт между людьми. Психология, консалтинг, юриспруденция — они в значительной степени сохранят человеческий фактор», — заключила Галина Зайцева.

Сближаясь с клиентами

На фоне остающихся на прежнем уровне затрат и практической невозможности снижать цены высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты – на вес золота. Почти 60% респондентов заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров. По мере того, как компании стремятся достичь запланированных показателей роста, они делают все возможное, что укрепить эти хрупкие связи. Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года. 78 процентов респондентов заявили, что используют CRM системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности.

Разворот примечателен. Два года назад респонденты были далеко не в восторге от CRM, который находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%

Мораль? Новым инструментам требуется период «утряски», иногда довольно продолжительный, и они дают успешные результаты, только когда получают полное внимание со стороны руководства. «Главной проблемой инструментов, наподобие CRM, всегда была интеграция», — говорит директор по информационным системам крупной американской компании — производителя

«По мере взросления технологии, интеграция значительно облегчается».

Задать темп команды

Каждый сотрудник – это не отдельная боевая единица, а часть отлаженного механизма вашей команды. Находясь в информационной изоляции и мотивационном вакууме, специалист просто делает свою работу и считает результат оптимальным. Но как только он помещается в конкурентную среду и видит результаты коллег, подключается соревновательный принцип и фактор здоровой конкуренции. Это особенно актуально для удаленных команд и внештатного формата.

Грамотно управлять командой – значит обеспечить сотрудникам доступ к метрикам и статистике, дать видимость результатов друг друга.

Простой пример – бег. Когда ты бежишь один, тебе кажется, что темп и скорость вполне приемлемы. Однако когда к тренировке подключается коллега и начинает бежать быстрее, ты также начинаешь бежать быстрее.

А как подобное обеспечить в бизнесе? Рецептов множество: классические маркерные доски с таблицами «план-факт», диаграмма Ганта, рейтинги в CRM или специализированные чаты в корпоративных мессенджерах. Как это сделано, например, в Compass.

Все эти инструменты работают. Главное выбрать тот, который подходит вам, чтобы управлять, обеспечивая темп и соревновательный формат для выполнения задач бизнеса.

Обеспечить четкую структуризацию задач

Многие руководители видят свою роль лишь в том, чтобы поставить задачу и контролировать ее выполнение, однако, в этом случае результат не гарантирован. Еще одна важная цель управленца – создать все необходимые условия, помогающие сотруднику быстро и качественно выполнять работу. И здесь есть формула, которая работает для каждого участника команды: рассмотрим ее на примере корпоративных чатов.

1 задача = 1 рабочий чат. Простой способ эффективно управлять командой, а для каждого участника – ускорить свою работу.

У этой формулы есть ряд преимуществ, которые позволяют превратить сильные стороны бизнеса в результат:

• У каждой задачи есть четкая цель – продукт или услуга. Нет ничего проще, чем идти к этой цели, работая в отдельном чате;
• Четкие временные рамки: крайне удобно следить за прогрессом, зная, где и как поставлена задача;
• Коммуникация: команда проекта обладает определенным набором чатов исходя из имеющихся задач – нет ничего лишнего, отвлекающего, пугающего.

Чтобы эффективно работать и использовать потенциал целиком, требуется четкая структуризация и декомпозиция процессов. Чем подробнее разобран процесс, тем проще трудиться, внедряя свои идеи и устраняя слабые стороны. Современные средства управления позволяют это делать, например, корпоративные мессенджеры. Например, Compass — специализированный продукт для бизнеса. Это полноценная эко-система чатов в привычном и удобном формате, дополненная полезным функционалом.

Построить работу HR-отдела

Успех любой команды строится не только вокруг руководителя, но и через работу HR-отдела. Это именно то подразделение, которое отвечает за поиск людей, найм, мотивацию сотрудников, дает обратную связь о кандидатах, находит сильные и слабые стороны отдельных членов команды.

Что нужно для успеха HR-отдела сегодня? Главная задача — обеспечить максимально комфортные условия работы.

Среди свежих трендов организации работы отдела – внедрение корпоративного мессенджера. Как, например, это видят ребята из популярного продукта в данной отрасли – Compass? Был разработан настолько простой механизм, что проект работы HR внедряется в компанию буквально за несколько кликов:

1. Создается отдельный чат для каждой открытой вакансии;
2. Аккумулируются резюме кандидатов – формируются общие базы;
3. Осуществляется общение с каждым кандидатом, после чего в треды добавляется вся необходимая информация о кандидате (резюме, портфолио, а также итоги выполнения тестового задания);
4. Менеджер принимает решение об утверждении или отказе;
5. Чат с тредами хранится до следующего аналогичного запроса по поиску людей.

Вы хотите простой механизм найма, решающий любые новые задачи? Он есть, причем, в понятном и привычном формате. Такой стиль рекрутинга подходит как для малых, так и больших компаний: требуется лишь несколько часов, чтобы специалист HR-службы все понял и начал свою работу. Сколько стоит организация такого найма в Compass? Бесплатно, если число участников чата не превышает 10 человек.

Оставаться в курсе

Сильный управленец всегда в курсе, что происходит с его командой и как лучше это организовать. Он знает, кто закрыл офис в конце рабочего дня, он помнит, что завтра сдается квартальный отчет, а менеджер Никита взял больничный. Такой стиль управления не только эффективен с точки зрения результата: на самом деле, внимательный и чуткий руководитель – это большая удача еще и для сотрудников.

Как это сделать? Запустить CRM, поставить таск-трекер, освоить современный корпоративный мессенджер.

Высокая степень информированности руководителя о делах подчиненных – важный принцип менеджмента, отличающийся гибкостью и эффективностью. Особенно если рассматривать третий вариант его реализации из списка выше: корпоративный мессенджер позволяет не только пользоваться самому, но и вовлекать всех сотрудников, оцифровав любые бизнес-процессы.

Больше – лучше. Почти всегда

Уровень удовлетворенности инструментами управления сильно зависит от того, использовала компания инструмент «ограниченно» или «в рамках всей организации». Использование инструментов в масштабах всей организации почти всегда было более удовлетворительно, чем ограниченное использование. Рассмотрим, например, удержание клиентов. При широком внедрении у него третья по величине оценка. Но когда его использовали ограничено, оценки ниже среднего. Единственное исключение из этого правила – сокращение затрат времени, которое дало относительно удовлетворительные результаты (3.86) в обоих случаях.

В чем состоит урок для директоров? Почти всегда серьезные усилия с большей вероятностью обеспечат удовлетворительные результаты. 94 процента респондентов согласились, что «инструменты управления для успеха требуют поддержки с самого верха». В последующих интервью руководители рассказали, что каждому, кто сталкивается в своей работе с инструментом, нужно помочь понять три вещи: почему инструмент используется, как он повлияет на них, и какие результаты ожидаются.

Отраслевые нюансы

Выбор инструментов взаимодействия с клиентом зависит от многих факторов: что за продукт, насколько он зрелый, с какими клиентами работает компания, узкий это круг или максимально широкая аудитория.

Например, перевозки водным транспортом, дополненные туристическими услугами — крайне специфический вид деятельности, где возможности цифровых сервисов ограничены, рассказал операционный директор ГК «Нева Тревел» Роман Барановский. «У нас от причала каждые 5-10 минут отходит борт, нужно посадить и высадить 100-150 человек. При этом у нас более 30 индивидуальных маршрутов, о которых надо рассказать», — поделился он. И если клиенту нужен просто транспорт, например, в Петергоф, ему достаточно через приложение или через сайт приобрести билет, зафиксировать время, причал. Но если речь идет о комплексной услуге, которая включает в себя и экскурсионное обслуживание, и дополнительные сервисы, то дать информацию в нужный момент и в нужном объеме может только человек. И этот человек должен встретить потенциального клиента — а это обычно турист, гуляющий по центру Петербурга — до того, как тот попадет в толпу на причале или в очередь у кассы.

Роман Барановский, ГК «Нева Тревел»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Свои особенности и у компаний, которые работают в сегменте b2b. «У нас фокус на работу со средним и крупным бизнесом. Мы отвечаем за бесперебойность работы сети своей выручкой и готовы компенсировать от 25 до 100% ежемесячной платы, даже если случается перерыв в 30 минут. И у нас нет статистов на первой линии поддержки — сразу отвечает инженер», — подчеркнула заместитель генерального директора «Комфортел» Татьяна Пыч.

Татьяна Пыч, «Комфортел»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Такая служба поддержки кроме своих прямых обязанностей, мониторит работоспособность сервисов и реагирует даже на локальные внутренние сбои клиентской сети. По словам Татьяны Пыч, благодаря такому подходу к работе отток клиентов составляет менее 1%.

Есть свои нюансы и в работе с клиентами в сегменте информационной безопасности. «Для нас очень важен прямой диалог с клиентом, поэтому, как это ни парадоксально, в данном случае мы не будем делать акцент на цифровых сервисах, потому что ИБ — это про очень тонкие решения. Сама сфера ИБ — это такой клуб для избранных, закрытое комьюнити, в которое по разным подсчетам входит до 40 тысяч специалистов. Это очень ограниченный сегмент, и сравнивать его c FMCG-индустриями, где цифры идут на миллионы и десятки миллионов бессмысленно. И мы, конечно же, за живое общение, за ламповость», — говорит руководитель службы маркетинга компании «Газинформсервис» Григорий Ковшов.

Григорий Ковшов, «Газинформсервис»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Работа с малым бизнесом, наоборот, в чем-то ближе к b2c, показывает опыт компании eLama. «У нас не миллионы клиентов, как в b2c, но десятки тысяч. Я бы очень хотел, чтобы у нас вся поддержка оставалась на телефоне, но мы вынуждены внедрять цифровые сервисы, например, генеративный искусственный интеллект, чтобы отвечать на определенные типы запросов. Потому что людей, которые сейчас у нас работают в службе заботы, мы хотим переводить на более квалифицированную работу — индивидуальную поддержку клиентов», — рассказал коммерческий директор сервиса eLama Максим Третьяков.

Максим Третьяков, eLama

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Это, по его словам, связано как со сложностью подбора штата — очень большая текучка, так и с ростом запросов клиентов. «Вау-эффект сегодня — это или сильно индивидуализировать коммуникацию, или делать прорывной продукт», — добавляет Максим Третьяков.

Извлекать пользу из каждой ошибки

Как бы парадоксально это не звучало, но совет верный — важно именно «учиться учиться», а не просто посещать очередной тренинг, читать новую книгу и искать увлекательный бизнес-завтрак. Важно впитывать теорию и применять ее на практике, научиться извлекать пользу из ошибок и, конечно же, признавать их

То же самое касается и десяти принципов актуального менеджмента, которые мы рассмотрели. Постарайтесь перенести эти советы на практику, адаптировав к реалиям собственного бизнеса. Пусть не внедрить каждую рекомендацию, но хотя бы понять, как это можно сделать. Конечно, далеко не все рекомендации применимы к формату вашего бизнеса. Тем не менее, они достаточно универсальны, чтобы ответить на главный вопрос — как эффективно управлять командой.

Вкалывают роботы, счастлив человек

Информационные технологии проникли во все сферы нашей жизни. «Технологии работы с big data, создание цифровых платформ с элементами машинного обучения, создание и внедрение удобных продвинутых мобильных сервисов — это тренды текущего времени, и в ближайшее время мы будем наблюдать их развитие и дальнейший «тюнинг» практически по всем отраслевым срезам — от сервисов доставки еды до предоставления государственных услуг населению», — считает генеральный директор «Систематика консалтинг» Вадим Злобин

В то же время, по его словам, в борьбе за клиента компании стали уделять большое внимание обратной связи и живому контакту с потребителями

Вадим Злобин, «Систематика консалтинг»

(Фото: пресс-служба)

Вопрос: где проходит грань между автоматизацией, которая, несомненно, помогает бизнесу обработать большее количество запросов за единицу времени и сократить затраты на персонал, и тем самым живым контактом? «Задача цифрового сервиса — предоставить человеку оперативно и в удобном канале коммуникации максимально быстрый ответ. Однако инструменты автоматизации IVR и чат-бот позволяют дать ответы только на самые простые вопросы. Сложный запрос может обработать только живой человек. Таким образом все зависит от трудности вопроса, и грань определяется степенью развития технологии — какие вопросы она способна решить», — полагает коммерческий директор макрорегиона «Северо-Запад» Tele2 Иван Войтков.

Иван Войтков, Tele2 «Северо-Запад»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Директор по клиентскому сервису пивоваренной компании «Балтика» Иван Канаев согласен с таким распределением: «На простейшие вопросы, которые не требуют принятия решений — как правило, это скрипты — может отвечать кто угодно, робот, чат-бот или оператор кол-центра. И тогда освободившиеся ресурсы ты можешь отправлять на живого человека».

Иван Канаев, пивоваренная компания «Балтика»

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

При этом в зависимости от ситуации, по его словам, грань может проходить и по затратам — поскольку робот всегда дешевле человека, и с точки зрения конкурентного преимущества — живое (и эффективное) общение может стать для клиента поводом для дальнейшего выбора именно этой компании.

Внешние механизмы корпоративного управления

Внешнего типа механизмы такого управления показаны 3 основными элементами. С определенным уровнем условности к ним еще можно отнести рейтинги корпоративного менеджмента. Разберем сущность и содержание всех механизмов подробнее.

• Фондовый рынок
• Рынок корпоративного контроля
• Банкротство

Одним из основных инструментов менеджмента внешнего характера можно считать фондовый рынок.

Определение.

Смысл этого механизма сведен к тому, что владельцы фирмы (акционеры), разочаровавшиеся в итогах работы организации, имеют возможность спокойно отдать свои акции, которые подтверждают право собственности на частичный капитал организации.

В тех ситуациях, если такие продажи начинают набирать массовый характер, стоимость курса акций фирмы начинает, падает, что помогает остальным организациям скупить их большую часть, находящуюся на рынке. В итоге новые собственники получают больше всего голосов на собрании акционеров. Получается, они получают возможность выполнить замену стареньких управляющих на новых работников, которые смогут развить потенциал организации.

Вторым основным внешним источником влияния подобного управления выступает рынок организационного контроля. Его смысл сводится к тому, что акционеры вместо открытого участия в надзоре за менеджментом организации перекладывают эту функцию на иные корпорации, которые выступают в роли потенциальных покупателей акций компании.

Согласно классическому подходу можно различать 2 главных вида сделок рынка контроля – слияние и поглощение.

Слияние это реорганизация нескольких юридических лиц, в итоге после которой права и обязанности каждого из них уходят ко вновь появившемуся юридическому лицу.

Поглощение появляется в тех ситуациях, когда одна организация устанавливает надзор над другой, а менеджмент последней часто связано с покупкой полного или частичного права собственности без формирования одной компании.

Для того чтобы не быть мишенью поглощения организации (даже те, которые выделяются отсутствием контроля за деятельностью управления) вынуждены добиваться отличного уровня курсовых цен на свою собственность, что постоянно связанно с принятием разных решений и реализацией манипуляций в интересах акционеров.

Третьим основным механизмов подобного правления со стороны внешней стороны выступает угроза разорения организации, которая может появиться при проведении неправильной политики менеджеров. Сущность этого механизма заключена в финансовом восстановлении организации в целях недопущения ее разорения, а еще улучшении общей результативности ее работы.

Рейтинги корпоративного менеджмента это способ оценки его уровня. Их результаты, напечатанные лучшими рейтинговыми агентствами, могут быть интересны многим лицам.

Организовать планирование и отчетность

Чтобы команда работала и все поставленные цели достигались, вы должны заниматься планированием и отчетностью. Ни одна задача не будет выполнена качественно и в срок, если процесс не принят всеми коллегами и подчиненными.

Планирование и отчетность могут проводиться на разных платформах, период подготовки данных также может зависеть от поставленных задач.

Отчет должен соответствовать планам: только так у людей формируется понимание, как, когда и каким образом делать. Если в компании отсутствует отчетность, не ждите успешного управления сотрудниками: они просто перестанут выполнять свою работу, лишаясь первоначальной роли.

Делегировать, но контролировать

Если человек на управляющей должности начнет микроменеджерить и вникать в каждую мелочь, есть риск, что времени и сил на более глобальные вопросы не останется. Главное — разобраться, что именно можно отдать на откуп команде, а где нужно включаться.

Когда процессы хорошо налажены, команда может работать если не автономно, то близко к этому.

Project-менеджер не только отвечает за задачи программистов и дизайнеров, но также может делить поле работы с другими менеджерами и тимлидами. И тут есть свои подводные камни.

Зачастую необходимо делегировать даже управленческие задачи. С чем-то, например, лучше справится тимлид, глубоко вовлеченный в процесс разработки.

Бывают, конечно, случаи, когда делегирование не приводит ни к чему хорошему — даже на хороших профессионалов, по тем или иным причинам, не всегда можно положиться. Задача менеджера — понять, кто из сотрудников справится или не справится с той или иной задачей.

Основные методы управления командой

Экосистема или партнерство

Информация, которую компания собирает о клиентах, позволяет не только отвечать на его потребности, но и предугадывать их. В том числе не только в рамках основной услуги или продукта. Поэтому одним из современных трендов развития клиентского сервиса участники дискуссии назвали образование экосистем и партнерских отношений для оказания дополнительных услуг.

В Tele2, по словам Ивана Войткова, дополнительные сервисы формируют обширную экосистему и предоставляются на принципах партнерства. Данный подход позволяет оператору выбирать лучших в своих сегментах представителей сервисов и делать уникальные предложения для клиентов. Например, для обмена минут на культурный отдых компания сотрудничала с крупнеющими музеями Петербурга. Реализовывать подобные проекты просто невозможно в рамках только собственной экосистемы.

«Тенденция, которая будет четко прослеживаться в этом и следующем году, — это партнерство. Это тренд, который абсолютно точно пойдет за искусственным интеллектом. Мы уже наблюдаем в нашем сегменте коллаборации крупных игроков. Идет прямой диалог и взаимопомощь», — подтверждает Григорий Ковшов.

Улучшить клиентский путь и повысить эффективность взаимодействия также позволяет преемственность внедрения и сервиса. «Двигаясь в направлении автоматизации и создания BI-платформ для принятия решений клиентами, мы анализируем большое количество бизнес-процессов в их компании. Недавно внедрили пилоты в администрации Сосновского сельского поселения и клиническом центре имени Л.Г. Соколова, только после того, как сами протестировали работу всей системы на себе, перешли к этапу коммерческой реализации для администрации Гатчинского района. Хотя BI-платформа удобна для руководителя любого уровня, в своей работе мы используем следующий подход: у нас сотрудники, которые выезжали непосредственно на объект для инсталляции программного продукта, потом осуществляют поддержку сервиса и коммуницируют с заказчиком. Такой диалог по-другому идет, легко погасить любые негативные моменты, потому что люди уже друг друга знают», — говорит директор по развитию Sitronics KT Евгений Шишенин.

Евгений Шишенин, Sitronics KT

(Фото: Валентин Беликов/РБК Петербург)

Собрать же воедино такие элементы сервиса для клиента позволяют экосистемы. «Цифровые экосистемы интегрируют между собой множество сервисов, чтобы создать новые ценности для пользователей, — говорит Галина Зайцева. — Мы, как никто другой, знаем, что уникальные захватывающие возможности появляются на стыке разных технологий и бизнес-моделей».

Отчаянные поиски роста

Две трети респондентов заявили, что в будущем году они будут нацелены на рост, а не на сокращение издержек. В этом случае ключевыми являются стратегии, нацеленные на клиентов, но директора знают, что их не достаточно. Поэтому они обращаются к инструментам, которые помогут им сконцентрироваться на наиболее многообещающих и производительных областях их бизнеса.

Стратегическое планирование и Ключевая компетенция вышли на рекордный уровень использования в этом году. Бенчмаркинг также стал популярнее, что отражает интерес к постановке правильных, адекватных целей и нахождению возможностей для улучшения. Узкий фокус на том, что у компаний лучше всего получается, дал предсказуемый побочный эффект: почти 80% респондентов заявили, что обратились к аутсорсингу, передав сторонним подрядчикам деятельность, не связанную с основным бизнесом, такую как обработка информации или производство.

Еще одним важным средством борьбы с застоем была названа Инновация

Почти 75% респондентов сказали, что способность к переменам – важное корпоративное преимущество, а 68% верят, что инновация важнее цены, когда дело касается долгосрочного успеха в отрасли. Стратегии роста – широкий набор инструментов, включающий и управленческие инновации, широко использовался в последние два года, его применение поднялось с 55% до 76%

Как заявил один из представителей американского госсектора: «Вы не можете позволить себе не расти, и не можете позволить в нынешних экономических условиях не сокращать издержки – в период спада вы должны быть готовы делать и то и другое. Если вы делаете только одно, у вас могу возникнуть проблемы» (график 3).

Однако данные также свидетельствуют, что высшие руководители не охотно идут на неопределенные траты, несмотря на их энтузиазм по поводу выпуска новых продуктов и технологий. Вместо этого они выказали повышенный интерес к концепции инновации открытого рынка, подходу, использующему такие инструменты, как лицензирование, совместные предприятия или стратегические альянсы, чтобы использовать плоды свободной торговли идеями. Инновация открытого рынка может снизить издержки и последствия синдрома «изобретено не здесь», открыв «границы» компании для идей от поставщиков, клиентов или даже конкурентов. Более двух третей опрошенных согласились с тем, что могут подстегнуть инновации, используя подобное внешнее партнерство

Директор страховой компании так определил его важность: «Если вы не можете проводить инновации, значит не можете и просить премиум – цену, и должны полагаться на сокращение издержек, которое не обеспечивает долгосрочного преимущества»

Успех ведет к удовлетворенности

Какие еще факторы влияют на успех применения инструмента? Мы разделили нашу выборку на две категории: у «успешных» компаний рыночная стоимость в 2000 году выросла выше среднего по их отрасли, и они заявили, что удовлетворены своими финансовыми результатами. У «менее успешных» рыночная стоимость выросла меньше среднего, и они не удовлетворены. Затем мы сравнили рейтинги удовлетворенности от инструментов по двум группам. Результаты? По 16 из 25 инструментов успешные компании были гораздо более довольны.

Почему? Очевидным кажется ответ, что менеджеры успешных компаний более позитивно настроены. Но, основываясь на опыте нашей работы с различными клиентами, мы бы дали другое объяснение: менеджеры в успешных компаниях просто лучше умеют использовать инструменты.

Создать микроклимат для продуктивной работы

Мало нанять хорошую команду: нужно еще создать доверительную атмосферу, понять мотивацию каждого, обозначить точки роста. И ошибочно полагать, что все сотрудники мечтают о «демократии». Некоторые будут благодарны, если им лишний раз напомнить о дедлайне или проконтролировать промежуточный результат.

Чтобы поддерживать в человеке желание хорошо работать, нужен индивидуальный подход.

Вопреки распространенному мнению, деньги в качестве главной мотивации не отталкивают менеджеров, а скорее упрощают им жизнь.

Иногда мотивацией может служить комфорт в коллективе. Если во время работы человек получает удовольствие от общения, для некоторых это может перекрыть и незначительные минусы.

Ответственность за атмосферу в коллективе во многом лежит на менеджерах и лидах

Важно вовремя разрешать конфликты, давать людям высказываться и не загружать их бесполезными делами

Если ставить задачи и дедлайны превыше комфорта людей, есть риск просто получить некачественную работу на выходе. Ведь энергия сотрудников не безгранична, даже если они мотивированы.

Сфокусироваться на главном

Пожалуй, нет менеджеров, которых не заботит проблема концентрации сотрудников. Насколько реально управлять командой, если в компании постоянные созвоны, переписки в мессенджерах и отчетность. Как их упорядочить и систематизировать? Например, перенести решение всех этих задач в единое пространство. Желательно, специализированное, которое лишено отвлекающих факторов в виде ленты новостей, возможности переписки с родственниками и чтения рекламы.

Оптимальным выглядит вариант с корпоративным мессенджером. Есть альтернатива: CRM-система, однако данный инструмент более сложен с точки зрения внедрения.

Впрочем, какой бы вариант вы не выбрали, проблема все же будет решена: сотрудник концентрируется в рамках отдельного рабочего пространства и его работа становится более эффективной.