Откуда деньги в банке?
В банке, как и в любой крупной организации, всё очень сильно поделено на разные зоны ответственности. Чтобы понимать, как можно помочь банку, нужно понимать, на чём банк получает деньги (и на чём теряет). В основном в банке всего несколько бизнес-направлений, которые генерируют прибыль непосредственно с клиентов. Все остальные подразделения, без которых банк не может существовать, в том числе куча ИТ-подразделений, обычно считаются суппорт-подразделениями, которые высасывают эту прибыль из бизнеса. По старой модели, когда я только пришел, считалось, что ИТ тоже должны зарабатывать, а их заработок = это столько, сколько ты можешь отжать у бизнеса на свои затраты. То есть сидит команда разработчиков разного уровня компетенции. И начинают писать проги. Выставляют счёт в виде N человеко-часов, помноженный на ЗП и прочие расходы. Бизнес практически никак не может отказаться, и обязан платить. Реально ли было затрачено столько часов, а может меньше? И почему в счёте 7-значная сумма за простую доработку? Бизнес в банке привык много платить за любой каприз, даже если это внутренний разработчик.
Вот есть малый бизнес, с ним всё понятно (на самом деле пока ничего не понятно) — обслуживает компании. А вот есть направление по работе с физ.лицами. Они тоже делятся сразу на 3 сегмента: массовый сегмент и премиальный сегмент (всякие директора, шишки, и богатенькие люди), у которых зарплата не менее 150к+ или крупные остатки.
Отдельно стоит упомянуть Private (VIP) департамент — у них на обслуживании люди, с остатками на счетах 40млн+. Обычно это депутаты (да-да), звёзды, олигархи и их дети. У них сверх-высокие запросы по качественному обслуживанию, эти клиенты находятся в режиме «невидимости» для всех остальных сотрудников банка, и у них есть закреплённый Private-менеджер, у которого есть доверенность от имени клиента проводить различные операции (например, перевести деньги в штаты или на Кипр) от имени клиента. Они могут по одному звонку/сообщению выполнить просьбу клиента о денежном переводе, или другой услуге. С такими клиентам ни за что нельзя связываться другим сотрудникам — клиенты сразу негативят.
Так же в бизнесе банка есть зарплатное направление — они тоже привлекают клиентов малого и крупного бизнеса, но чисто на один продукт — зарплатные проекты. Это когда вся организация берёт и переводит зарплату своим сотрудникам в один и тот же банк. С организации берут небольшой процент за перечисления, а сотрудникам этой компании предоставляются скидки от банка на всякие услуги, в том числе кредитование. Это очень доходное направление. У некоторых компаний так много сотрудников обслуживаются на зарплатном проекте, что они просят поставить к ним в здание банкомат, и банк ставит. Конечно не обходится и без «подкупа» ЛПРов (лиц принимающих решение) — главбухов и генеральных директоров. Им предоставляется бесплатный премиальный пакет, с кучей плюшек, типа бесплатного Priority Pass (бизнес залы в аэропортах) и всяких интересных скидок. Это всё легально, и фактически это не взятка, просто банк предоставляет особые условия особым людям на руководящих позициях. Поэтому такой директор или бухгалтер очень заинтересован, чтобы максимально много сотрудников зашли на зарплату именно в этот банк.
В большинстве банков есть свой большой корпоративный бизнес — они обслуживают мега крупные компании, типа автозавода, или компании из энергетики. Кредиты таким компаниям выдаются по полгода, зато это сразу кредиты на несколько млрд. У этих клиентов очень много дочек (компаний-однодневок), и таким клиентам нужны очень нестандартные услуги, типа Cash Pooling — это когда со всех компаний-дочек деньги собираются «в кучу», и кладутся вечером на один общий счет. Далее вечером банком они «инвестируются» во всякие ценные бумаги, а клиент (главная компания) получает процент с этого дохода суммарно за все остатки своих дочек. Малому бизнесу такие заморочки не нужны.
Всё только начинается
Что же такого сделать, когда ты разработчик? Да много чего! Первым делом я начал с проблемы работы с просрочкой. За просрочку очень сильно драли задницы сотрудникам в отделениях, а также просрочка очень сильно отражается на показателях бизнеса. Дело в том, что каждый выданный кредит (будь то кредит физ.лицу, или юр.лицу) должен быть «застрахован» резервами на потери. То есть если банк выдаёт 1 млн рублей, то должен засейвить (отложить) и никуда не тратить грубо от 1.000 до 1.000.000 рублей. От чего зависит эта сумма? Она зависит от качества заёмщика и качества ссуды — есть ли залог, насколько надежный клиент, были ли у него просрочки, итд. Причем банк не может взять, и всем поставить только 1.000р резервов — его очень сильно накажет Центробанк (за последние 10 лет ЦБ несколько раз отзывал лицензии у банков, которые не делали достаточные резервы). Правила расчёта этих резервов регламентируются Центробанком (но банк может применять и свою более жесткую методику), и банки должны не реже 1 раза в 3 месяца пересчитывать резервы.
То есть если клиент сначала был надежным — по нему мало резервов. Начал просрочивать — резервы растут. Погасил просрочку — резервы снова снизились, но не так низко, ведь клиент уже раз просрочил, значит может просрочить снова. А банку это невыгодно, ведь каждый «свободный» рубль можно пустить в дело — в низкорискованные ценные бумаги, и с этого получить процент. Резервные же деньги нельзя никуда вкладывать, они просто лежат мёртвым грузом, обычно это деньги клиентов со счетов и депозитов , за которые банк должен платить. А банк с этих денег ничего не зарабатывает, а значит такие резервы каждый день создают убытки. Чем больше резервов — тем выше убыток. Таким образом, когда клиент выходит на просрочку — банку неприятно вдвойне — сначала он просто недополучает проценты и возможно потеряет кредит, а затем он ещё и теряет на резервах. Это всё сказывается на показателях бизнеса.
Некоторые клиенты забывают, по каким дням у них платежи по кредитам, а тем более, когда у клиента несколько кредитов. И тем более, когда у клиента много траншей по кредитным линиям
Неважно, когда ты взял транш — ты должен вернуть его ровно через 30/90 дней. И вот я в первую очередь начал бороться с этой проблемой
Стал парсить Core-систему каждый день по всем клиентам, выгружая информацию — есть ли кредиты, и какие они, какие транши должны скоро погаситься, какой суммы, и какая сейчас сумма у клиента на счету: хватает, или не хватает ему для погашения завтра. Эту информацию я направлял в виде писем кредитчикам в регионах, чтобы они проконтролировали платёж, и напомнили клиенту о недостающей сумме. А если клиент вышел на просрочку — уведомляли и просили поскорее закрыть.
Как ни странно, такого функционала не было, а я первый, кто его сделал. Коллеги из Головного офиса несколько раз просили ИТ такое сделать до меня, но каждый раз получали отказ, что «такое сделать в принципе невозможно».
Смутное время
Как оказалось, волновался я не зря. ИТ-Директор уже очень давно точил на меня зуб, и мне чисто случайно попала его служебная записка, где он предлагал меня перевести в ИТ департамент (под его «крыло»), где я бы передал все свои наработки и знания его разработчикам, а в последствии меня бы сократили (прям так и было написано). Моя директор меня всё-ещё покрывала, но влияния в банке у неё было гораздо меньше, чем у предшественника.
Я начал думать, что же мне делать дальше — ведь я абсолютно без задней мысли хочу помогать бизнесу, и получаю от этого удовольствие. Я решил так — буду честным с самим собой, буду всем делиться. Если настанет время уйти — уйду, я ещё много где смогу быть полезным. Кроме того, в служебке упоминался в основном только автоматизатор на AutoIt, который теперь только и мог быстро открывать счета компаниям, а я давно потерял к нему интерес. Веб технологии меня привлекали гораздо больше, и я видел огромный потенциал в этой системе. Главное бы не светить его ИТ-директору…
Продолжение: Лучший сотрудника банка. Часть 4 — Ход Конём.
Зарплата и увольнение
Через год работы мы с женой (да, я успел жениться) решили брать ипотеку и хотели завести ребёнка. Мне недавно повышали зарплату на 10 000рублей, и я понял, что просить x2 тут не вариант. Наш крутой директор к сожалению уже успел сменить банк, и позвонив ему, попросил помочь с поиском работы — ведь я вроде и не продажник и не самый крутой ИТшник — у меня идеальный микс скиллов, а вакансий таких не бывает. Он меня порекомендовал, я прошел собеседование, и мне сделали вкусный оффер, где предлагали почти х2 от текущей зарплаты. Уходить мне не хотелось, но иначе я бы не потянул ипотеку и семью. У банка сработал операционный риск ухода ключевого сотрудника ( от @star76 к прошлой статье очень точно это спрогнозировал). К счастью, после очень сложных переговоров, меня оставили и сделали такое-же контр-предложение, при условии, что такого больше не повторится, а если вдруг я захочу уходить, то к этому моменту я должен буду обеспечить стабильную работу своих разработок. Это меня устраивало, ведь жалко было бросать свои труды.
Перенос серверов
Прошло несколько месяцев, как к нам в малый бизнес нагрянули внутренние аудиторы. Это как муравьи — целители, к ним я отношусь с большим уважением (хотя иногда они бывают неправы). Они анализируют деятельность отдела/управления/департамента, и подсвечивают (рекомендуют), какие есть риски, и какие места нужно исправить. Их рекомендации вроде необязательны (это же просто рекомендации), но если ты их вовремя не оспорил — они становятся обязательными. Из плюсов есть то, что они могут подсветить риски бизнеса свежим взглядом, а их рекомендации имеют довольно сильный вес. Так вот, я им конечно же рассказал про вебсерверы у меня под столом (я умудрился выбить себе аж 2 системника, и настроил балансировку нагрузки с репликацией БД, чтобы держать нагрузку), который как-бы стал капец какой важный для бизнеса (они ведь опросили всех, как вы тут работаете, и снова все показали пальцем на меня), и в случае его поломки (или моего ухода) бизнесу будет очень плохо. Дали рекомендацию переезжать на серверы банка. Дали время — 6 месяцев.
Первые 3 месяца пролетели незаметно. Через 3 месяца моя новая директор чухнула, что пахнет горелым, и пора бы ускоряться. Наш кейс, как обычно, был предельно нестандартным. Обычно все серваки, мощности, итд закупает и ставит ИТ. Там есть выстроенная цепочка. Начиная с главных архитекторов и одобренного наверху проекта, заканчивая закупками, установками у железячников и выделением сотрудников на техподдержку. У нас был заход «со стороны». Никто не знал, что делать. Просто тыкались ко всем ИТшникам. Именно тогда я узнал, что в банках просто громадное ИТ, и каждый отвечает за свою очень маленькую (но важную) часть. Никто не занимается всем подряд, как я. У всех есть как минимум по 2 человека в резерве на проекте, а также инструкции по поддержке ПО на все случаи жизни. Мы с этим сталкивались впервые, и всё что у нас было — рекомендация аудита, которая хоть и имела вес, но в первую очередь влияла на нас, а не на ИТ.
В общем кое как, но нам выделили железо за неделю до финальной даты, я познакомился и подружился с новыми ИТшниками, которые теперь будут поддерживать сервер, и мы решили переезжать в субботу, чтобы не останавливать кредитование, а если будут проблемы, то останется на всякий случай ещё и воскресенье. Заходим в 09:00 к ним в офис, заходим на мой комп по samba… ошибка. По RDP … ошибка. Пинг… нет ответа. Очень странное явление, за 2 года сервер никогда не был в оффлайне, кроме того случая с принтером (как вспомню — сразу смешно), но нам не до шуток. Их офис находится на другом конце города. Я вспомнил, что накануне приходило письмо о об очередном переезде, но я же обклеивал свой комп бумажками, что его трогать нельзя. Видимо грузчики не умеют читать, или у них приказ, и мой комп отключили, перевезли в другое место и не включили. Короче мы 2 часа искали местного дежурного ИТшника, который мог бы пойти и включить мой комп на новом месте. Ещё попробуй найди, где именно мой комп среди сотен одинаковых. К 12 часам мой комп оживился, и мы начали перенос данных, с копированием и настройкой. Воскресенье тоже понадобилось, потому-что у нас что-то не запустилось. В итоге к понедельнику у нас был новый сервер, а техподдержка теперь была у новых 2х человек. Мне стало на какое-то время полегче, что теперь у меня есть бэкап, но и появилась новая тревога — а не хотят ли меня убрать?…
Черное и белое
Нет добра без худа. Наступает декабрь 2014 года. ЦБ в один день повышает ключевую ставку с 10% до 17%. У многих клиентов многих юр.лиц заключены кредитные договоры на 12-13% (разницу в 2-3% берёт себе банк). Теперь выдавать такие кредиты — себе в убыток, ведь деньги банк зачастую перезанимает у ЦБ. Во всех банках страны буквально в одночасье ставится заморозка на выдачу кредитов. Банки всеми правдами и неправдами не выдают кредиты. Некоторые клиенты понимают эту ситуацию, другие идут в суд (но пока суд да дело, ставка уже и опустится), ведь договоры заключены, а банк односторонне их разрывает. В общем наступило тяжелое время, большинство Банковских малых бизнесов зарабатывали хорошие деньги на кредитовании (и тут снова стоит отдать должное Альфабанку — он в то время никого не кредитовал из своих юр.лиц, и беда обошла его стороной. Он зарабатывал на остатках на счетах и транзакциях). Таким образом, в связи с остановкой кредитования, малым бизнесам в банках наступает кирдык. Бизнес резко становится убыточным. Никаких премий. Сокращения штата. деприоритезация бизнеса, смена руководства, смена команд, итд. Я боялся, что и меня сократят, ведь бОльшая часть моих разработок была связанна с кредитованием. Но я ведь умею выживать, и не такое бывало!
Такая фактически приостановка бизнеса дала мне время отдышаться. У меня было пару месяцев спокойно подумать и поискать ещё места, где я бы мог применить свои знания. Что самое ценное в банках? Правильно, деньги. А ещё банковская тайна и информация о клиентах. Она чертовски сильно защищается, даже от самих сотрудников. Никому не даётся полного источника информации. А если и даётся, то только избранным. Я таким не был, мне приходилось всё добывать самому.
Я нашел несколько команд, которые можно прописать в Core-системе банка и получить вполне себе сносные отчеты по клиентам малого бизнеса. Если свести такие отчеты вместе, то можно показать очень много информации по всем клиентам, а актуальность информации будет на утро сегодняшнего дня!
Как Инь возникает из Ян, так и здесь среди сумрака родился новый проект.
Комплаенс
Отдельно стоит упомянуть комплаенс — Финансовый мониторинг. Это такое подразделение, которое должно отслеживать транзакции клиента, и в случае подозрительных операций (не взлом) должны блокировать его операции и предоставить документы — на основании чего осуществляется перевод.
Вся прелесть заключается в том, что такой финансовый мониторинг есть во всех странах. В Европе, например, он представлен в виде отдельного государственного органа (как у нас Росфинмониторинг), и он самостоятельно решает, кого блокировать, в каком банке в онлайн режиме. У нас в РФ всё перевёрнуто с ног на голову. Банки сами должны выявлять сомнительные операции своих же клиентов, и при первом поводе их блокировать. Центробанк даёт лишь поверхностное описание — кого нужно блокировать, но без чётких указаний (здравствуй 115 ФЗ). Если банк пропускает сколько-то сомнительных операций, то главному комплаенс-офицеру (обычно директору комплаенс-департамента) прилетает страйк от Центробанка, и штраф него как на Физлицо до 300к рублей. То есть главный комплаенс-директор заинтересован в том, чтобы не пропускать ни одного сомнительного рубля. С другой стороны, этому директору платит деньги банк, а банк зарабатывает с остатков и переводов. И снова, этому сотруднику выгодно, чтобы банк вообще не транзачил и у банка было 0 клиентов. И здесь происходит парадокс — с одной стороны, банку выгодно держать у себя обнальщиков и плохих клиентов (ведь с них можно поиметь кучу денег), а с другой — не выгодно, иначе комплаенс-офицера оштрафуют, а ему это нафиг не надо. Поэтому с точки зрения ЦБ , в нормальных банках одна рука должна бороться за клиентов (бизнес), а другая их закрывать (комплаенс), и вторая рука должна быть сильнее, ведь над ней свисает рука с плёткой ЦБ. К сожалению, такой баланс бизнеса и комплаенса бывает не всегда, особенно в маленьких частных банках, где один хозяин-собственник ставит своего лояльного банку комплаенс-офицера, и в таком банке закрывают глаза на различные нарушения.
На очередной сходке всех начальников только и обсуждалось, как жестко работает наш комплаенс и что он постоянно всех блокирует. Малый бизнес, понимаете ли, только только разогнался и начал открывать счета всем подряд, а теперь их с такой же скоростью закрывает комплаенс, который не успевает всё обрабатывать. Вот только незадача — никто не может предоставить никаких пруфов, потому-что всё шло через почту — ты не в силах собрать статистику, а по каждому клиенту ты не можешь дать конкретные цифры, ведь это может был просто такой уникальный случай с клиентом.
Для решения этой проблемы я дописал свой BPM — создал новый процесс, уже по комплаенсу. Там были тайминги всех этапов расследования, и кто что писал, какие запрашивал документы. И уже стал понятен уровень бедствия. Комплаенс просто не вывозил: не читал документы, всем клиентам штамповал «сомнительный» и выгонял из банков. Бизнес ушел думать, как ему начать жить с таким комплаенсом, и такой BPM движок помог уже более структурно и детально проговаривать кейсы. Это уже другая история, но прозрачность процесса даже в таких вещах как комплаенс дала очень многое обеим сторонам — бизнес пересмотрел клиентов, которых он привлекает, а комплаенс внутреннюю методику определения сомнительных операций.
Тесный банковский мир
Проработав несколько лет оказалось, что все друг друга знают. К нам приходит новый человек на позицию начальника какого-то управления — его половина людей уже заочно знает, другая половина с ним раньше где-то когда-то работала. Я узнал, что люди в банках работают в среднем по 3-4 года, и затем переходят в другой банк на повышение. Карьерная лестница «изнутри» практически не работает. Из-за таких миграций, люди и знакомятся за N лет то с одними, то с другими, и все друг друга знают.
Я удивлялся, что когда наш Директор департамента не знал — выстрелит ли эта фишка у нас — просто звонил другому директору департамента банка-конкурента, и спрашивал как у них это полетело, какие были проблемы. Всё! Конкуренция она как-бы есть, но с кем ты будешь конкурировать в таком маленьком мире? Сегодня вы конкуренты, а завтра работаете рука об руку. И это работает не только у директоров, а и на уровнях гораздо ниже. Поэтому в банковском мире всё относительно спокойно: у всех примерно одинаковые условия, у всех примерно одно и то же, никто не рыпается. Хотя не могу не отдать должное Альфа-банку с их довольно свежим взглядом на маркетинг — и дело даже не конкретно в Моргенштерне, а в том, что не все банки внутри готовы на самом верху принять такие рискованные идеи.
Ещё про кредиты
Работая в ГО (головном офисе), я начал понимать, как банк работает изнутри. За кредиты и кредитные продукты отвечает в основном подразделение рисков. Именно они несут в первую очередь ответственность за просрочки по кредитам. Именно они настраивают скоринги клиентов — можно или нет, и сколько выдавать кредит. И у этого подразделения рисков были определенные к нам претензии.
Рисков не устраивало то, что кредиты по новой беззалоговой программе выдаются направо налево, и никто в головном офисе не знает, что это за клиенты, и какие у них показатели. Я услышал этот разговор краем уха (слава опенспейсу!), и между делом предложил решение: сейчас все кредиты выдаются, согласно формулам в Excel. Если Excel сказал «ок», тогда клиента кредитуют. Претензия рисков была в том, что сотрудники на местах могли подкручивать решение, пробовать много раз получить «ок», подбивая данные клиента под нужный расчёт. По сути это мошенничество (фрод), и был велик риск, что сотрудники начнут этим злоупотреблять. Вторая претензия была в том, что хоть Excel и был защищён паролем, но взломать такой Excel не составляло труда, чтобы в дальнейшем понять, как он внутри работает, и начать жестко абузить.
Моё предложение было простым и очевидным: давайте я сделаю вебсервер, скопирую эту форму Excel один-в-один (чтобы сотрудники не переучивались), и мы будем сохранять данные в базу данных для последующей аналитики. А ещё, если сотрудник будет делать перебор параметров (претензия №1), то мы это увидим по истории сделок. Идея зашла, её одобрило руководство и она понравилась рискам. Впервые я смог подружить два враждующих департамента! Через 2 недели был рабочий инструмент. Основная сложность была — взломать Excel, выдернуть оттуда все формулы из Excel, и понять что они значат, потому-что никто не помнил, какие там были зашиты проверки.
Так как поднять свой сервер в банке — это целая эпопея на несколько человеко-месяцев, я решил поднять его на своём рабочем компе, а юзерам просто отправили ссылку на IP моего компа в корпоративной сети (ip не менялся больше месяца, поэтому я подумал, что он навсегда ко мне привязан). Всё работало, люди конечно немного поплевались, что их теперь заставили фиксировать свои действия на сайте под запись, а не через оффлайновый Excel. Но самое главное — я снял риск намеренных злоупотреблений, и наладил контакт между рисками и бизнесом, кредитование было спасено.
Весёлая история произошла, когда мы переезжали с место на место внутри офиса — была пересадка. И вечером наши компы перевозили в другое место. Потихоньку в чате группы начальников в Whatsapp начали поступать сообщения, что сайт не открывается. Через час-два сообщений стало больше. При открытии старой ссылки открывался… чей-то принтер! То есть при переезде мой комп отключили, и тот прежний мой ip достался новому устройству… принтеру! Я начал бегать по офису и искать эту модель принтера, и узнавать какое из них — он, попросил каких-то переехавших сюда коллег временно перестать им пользоваться. Так появился мем про принтер, положивший сайт с кредитованием. Дело спасли сетевики, которые отвязали от принтера этот IP, а за моим компом железно застолбили и вернули тот самый ip. А чтоб жизнь малиной не казалось, отправили в безопасность, и те завели новое расследование — что за новый такой сверхважный вебсервер на компе сотрудника, что ИТ пришлось привязывать статику. Кажется, я уже начал привыкать к расследованиям и быть местным нарушителем покоя :). По итогам расследования нас попросили «легализовать» разработку , и перенести её на выделенные серверы.
Со временем в банке начинается затягиваться петля — продажи кредитов падают. Продажи обвиняют продуктовиков в том, что у нас неконкурентоспособные кредиты и долгое рассмотрение, а продуктовики обвиняют продажи, что те не умеют продавать, а кредиты очень даже рыночные. И оба обвиняют подразделение рисков, что те слишком долго рассматривают кредиты. Тут опять на помощь пришел я , и решил их проблему — создал BPM-движок (так это сейчас называется) , в котором были все этапы прохождения заявок,, штампы времени начала и окончаний, комментарии и вопросы, прикреплялись файлы, и вообще кредитование перешло из почты на сайт (на моём компьютере). Теперь если увольнялся сотрудник, история не терялась вместе с его ящиком — всё было структурированно. Бизнесу и рискам теперь было о чем говорить, и что улучшать, а я пошел дальше.
Хорошо тебе там в головном офисе?
Я счастлив! Моя мечта сбылась — я попал в крутой офис, мне дали свободу в разработке, и теперь я могу не 30% времени уделять разработке, а все 100! А самое главное — у меня не было непосредственного начальника, перед которым нужно было бы регулярно отчитываться. Пора помогать своим коллегам по цеху! Внутри я ещё долго считал себя менеджером из филиала, «одним из них».
Первым делом бросалось в глаза то, что здесь, в головном офисе, сотрудники почти не понимают той боли и тех проблем, которые есть в сети. Стандартные отговорки сверху: терпите, выполняйте наши команды, мы и так дали вам слишком много возможностей, итд. Меня это не устраивало, я старался делать только лучшее.
Я был тем, что думает в первую очередь о сотрудниках в сети (я ведь им был ещё вчера). В этот момент мой кумир — Стив Джобс. Хоть я и не люблю продукцию Apple, но я проникся его идеями. Мой софт должен быть максимально простым и дружелюбным. И пофиг, что люди в принципе могут стерпеть любой говнософт, если им прикажут, но используя мои программы, сотрудники должны почувствовать ту заботу, которую я хочу передать им. Программы должны быть интуитивно понятными. Не нужно читать инструкцию, чтобы ими пользоваться. Вообще не нужна никакая инструкция!
Прошло время, я отшлифовал автоматизатор (регулярно вылезали мелкие косяки). Меня очень полюбили, и на следующей конференции малого бизнеса, когда я заявился в одну из комнат, где все прибухивали, мне зааплодировали все начальники малого бизнеса из регионов. Я сделал их жизнь проще. Их подчинённые наконец перестали тратить время на оформление документов. Их продажи выросли, а сотрудники стали гораздо мотивированней, почувствовав, что о них есть, кому заботиться. Это было прекрасное время! Меня буквально носили на руках, а я обещал и клялся, что сделаю им ещё круче, ведь до этого у меня были буквально связаны руки, а теперь они свободны.
Эмм, карточка клиента? CRM?
На автоматизацию заказа отчетов, их парсинга и свода ушел примерно 1 месяц. Ещё месяц я переделывал сайт, чтобы на нём показывалась обсчитанная информация по клиенту — его ИНН, имя, телефоны, и какие у него есть счета и услуги. Это было то, что сейчас назовут карточкой клиента в CRM системе. А самое приятное, что я высчитывал ещё и активность клиента. До этого, все клиенты делились на активных и неактивных (кто не транзачил больше 3х месяцев). Были планы по продажам и планы по поддержанию активной клиентской базы. Но вот беда — до моей разработки, все коллеги получали отчеты от аналитиков лишь 1 раз в месяц, где были итоги — сколько по итогам месяца было продаж, сколько активных клиентов итд. Если вы работали в продажах, то должны понимать, что это как ехать на автомобиле, смотря только в зеркала заднего вида. А на сайте теперь было видно всю картину всего бизнеса — сколько клиентов в каких отделениях. И более того, можно было легко посчитать клиентов, которые не транзачат уже 2 месяца (засыпающий клиент), и подсвечивать их цветом. Позвонить, реактивировать такого клиента — и вот, твой план выполнен.
Потихоньку, эта система стала набирать обороты. Карточка клиента, в купе с BPM-движком согласований заявок стала походить на CRM систему. Но только свою, полностью управляемую. Бизнес снова оживился, он начал уже ориентироваться на цифры из моей системы (ещё бы — данные были свежие на утро!), это помогло продержаться на плаву какое-то время.
Особенности национального менеджмента
«Руководящий стиль часто зависит и от национальности (на этот счет существуют определенные стереотипы)», — говорит Люк Джонс.
По его словам, существует англо-американский тип, где для многих самое главное – результат. И никому не интересно, как именно он достигнут. В немецком подходе руководства главное – отслеживать процесс. Для французов характерно очень долго принимать решения – по каждому вопросу надо звонить в Париж.
«Обязанности не любят делегировать и многие российские боссы. Не потому, что не умеют, а просто не хотят, чтобы другие занимались важными делами. На вопрос, как вы тогда успеваете все делать, есть простой ответ – не успеваем», — добавляет Люк Джонс.
«Есть миллион способов классификации начальников: по полу, возрасту, цвету волос, глаз, галстука и ботинок, крутизне мобильника, машины и образования. Некоторые даже умудряются выстраивать типологию руководства по уровню профессионализма. В самом общем виде боссы делятся на тех, кто руководить умеет, и тех, кто не умеет, — подводит итоги руководитель проекта rabota.ru Евгения Шатилова. — Это ключевой параметр, определяющий стратегию дальнейшего поведения в общении с ними. С первыми взаимодействовать просто — им надо подчиняться. Им можно верить, можно учиться, можно предлагать свои идеи — они поймут, научат, оценят и т. п. С шефом, который руководить не умеет, все сложнее. Можно посоветовать просто стараться выполнять свою работу эффективно, без направляющего вектора в лице шефа. Если ваш труд положительно скажется на бизнесе, возможно, в скором времени вы сможете занять место, сейчас принадлежащее начальнику, не умеющему руководить. Но тогда уже вам придется решать — к какому типу вы относитесь и как вам с этим жить».