Серый кардинал youtube: кто помогает дудю и моргенштерну зарабатывать миллионы

Из медиахолдинга в медиагруппу

24 марта 2020 года стало известно о назначении бывшего главы «Роскомнадзора» Александра Жарова на должность генерального директора «Газпром-медиа». А через три дня его первым замом стала Светлана Баланова. Это была новая должность в управленческой структуре холдинга. Основной задачей Балановой стало формирование стратегии цифровой трансформации компании.

Трансформация началась еще в 2019 году — в рамках этого процесса, например, были созданы центр технологических компетенций, который разрабатывал решения для цифровых платформ холдинга, и adtech-компания «Квант», занимающаяся размещением и управлением рекламой на основе больших данных. К моменту вступления Балановой в должность уже более двух месяцев шел проект по переносу сервиса Premier на собственную платформу. Прежняя, от Huawei, не справлялась с нагрузкой, которая только возросла с началом пандемии, когда Premier открыл бесплатный доступ к собственному контенту. К июню переход был завершен. «Перевод сервиса с видеоплатформы Huawei требовал напряженной работы всех специалистов технической команды… Уверена, наши зрители заметят и оценят эти позитивные изменения и новые возможности Premier», — комментировала Баланова. По ее словам, суммарное количество визитов на сайт Premier со стационарных компьютеров и мобильных устройств выросло на 136% по отношению к цифрам с начала года до 15 марта, количество сессий в мобильном приложении увеличилось на 153%, среднесуточный охват активной аудитории — на 170%.

В сентябре 2020 года директором по цифровой трансформации «Газпром-медиа» стала Софья Квашилава, ранее занимавшая посты генерального продюсера Okko Entertainment и директора по контенту Rambler Group. В октябре холдинг объявил о старте проекта по созданию Общего центра обслуживания — единой сервисной площадки на базе дочерней компании «ГПМ Партнер». Площадка должна объединить кадровый, бухгалтерский и налоговый учет, IT-поддержку, административно-хозяйственную деятельность, закупки и другие функции всех подразделений. Тогда же директором «ГПМ Партнер» стала Екатерина Юрченко, которая ранее вела похожие проекты в «Магните» и «Норильском никеле». Миграция сервисов на площадку началась 15 января 2021 года.

А 29 января стало известно, что Светлана Баланова уходит из «Газпром-медиа». «Светлана Баланова получила предложение возглавить Национальную Медиа Группу, которое приняла», — говорится в пресс-релизе.

От системной интеграции к цифровой трансформации

IBS была основана в 1992 году как системный интегратор, в 1994 году она начала заниматься дистрибуцией компьютерного оборудования, в 2000-м — производить собственное ПО (для этого была создана дочерняя компания Luxoft). К 2012 году акции компании торговались на Франкфуртской бирже, а Luxoft готовилась выйти на NYSE. Однако сооснователь CEO компании Сергей Мацоцкий неожиданно покинул свой пост (по данным CNews, этому предшествовал внутренний конфликт в компании), оставшись председателем правления. Его место заняла Светлана Баланова.

Как Анатолий Карачинский стал одним из самых успешных российских IT-бизнесменов

К тому моменту в компании уже происходили изменения. «После 2010 г. появилось ощущение, что рынок классической интеграции становится менее прибыльным и интересным. Стало понятно, что постоянно идти в технологическом русле вендора бесперспективно», — рассказывала Баланова в интервью газете «Ведомости». В 2014 году девальвация рубля и санкции поставили перед компанией новую задачу: «уменьшать стоимость, максимально использовать уже купленное, вкладываться в сервис», а также производить собственное ПО в нишах, не охваченных вендорами. Это принесло свои плоды: в 2016 году IBS была одним из лидеров рынка России по темпам роста доходов от оказания IT-услуг — на 30% в долларовом выражении. В 2017 году выручка компании росла, по словам Балановой, «двузначными темпами». Если в 2014 году IBS Group провела делистинг с Франкфуртской биржи, то в 2017-м снова задумалась об IPO.

К этому времени относится кейс «Пятерочки», которым IBS особенно гордится. Это проект по цифровой трансформации HR-направления торговой сети. В розничной торговле традиционно высокая текучка, а в результате интенсивного расширения сети внутренняя кадровая служба перестала справляться с нагрузкой. IBS помогла перевести обслуживание HR-транзакций на аутсорс в сервисный центр, интегрированный с внутренними ресурсами компании, разработала каталог HR-сервисов с возможностью масштабирования. «Сам процесс рекрутинга был придуман заново: с нуля и сразу «в цифре». В «Пятерочке» теперь нет рекрутеров — вместо них операторы, работающие на этапах воронки найма, а также роботы, которые постепенно заменяют человека, — рассказывала Светлана Баланова. — Однако важны не цифровые технологии сами по себе, а бизнес-эффект, который они дали. Цифровизация обеспечила ретейлеру кадровую основу для постоянного наращивания сети: если в 2015 году компания ежемесячно принимала на работу до 8000 новых сотрудников, то в 2017 году – уже 12 000—14 000». Впрочем, Баланова не устает повторять: цифровизация ретейла — это не только и не столько автоматизация рутинных процессов, сколько новые способы взаимодействия с клиентами и меняющиеся под их влиянием бизнес-модели.

В 2019 году Светлана Баланова стала дипломированным директором (Dip IoD), отучившись в Британском институте директоров (Institute of Directors, UK). Она объясняла это необходимостью взаимодействовать с независимыми директорами в совете директоров IBS. В том же году она заняла позицию независимого директора в наблюдательном совете небанковской кредитной организации акционерного общества «Национальный расчетный депозитарий». «Надеюсь, что внесу достойный вклад в развитие НРД как надежного и доверенного поставщика высокотехнологичных пост-трейдинговых сервисов и инфраструктурных решений для участников финансового рынка», — прокомментировала она свое назначение.

С началом пандемии коронавируса IBS быстро переориентировалась на удаленную работу и начала принимать меры поддержки сотрудников — например, запустила вебинары по самым разным темам, от клиентского сервиса до укрепления здоровья.

О чем еще рассказал Гресь?

Гресь утверждает, что в компании при разработке нет этапа предварительного продакшена и нет отлаженных процессов. Вместо этого есть разросшиеся коллективы, которые не знают, что делать.
Согласно видео, у людей, которые должны принимать решения, нет понимания, чем они должны заниматься, поэтому они уходят в микро-менеджмент. Что касается тех, кто задает вопросы, то их начинают считать неблагонадежными.
Гресь критикует, что в основанной в Якутии компании «весь топ-менеджмент — люди из Якутии». По его мнению, это говорит о наличии кумовства в компании.
В ролике бывший сотрудник обвиняет HR в том, что в конфликтах они всегда оказываются на стороне более высокопоставленных специалистов или руководства. Также проговаривается, что одним из популярных решений по разрешению конфликтов в MYTONA является увольнение одной из сторон.
Сергей касается в своем открытом письме и релокации. До «специальной операции» компания прилагала большие усилия по релокации сотрудников за рубеж. Затем компания ушла от стимулирования в сторону более силового решения. Компания поставила ультиматум перед сотрудниками: либо они уезжают, либо увольняются.
Были коллективы, которые организованно и публично выступали против. Их увольняли целиком. Однако самого Сергея, который заявил, по всей видимости, в частной беседе HR-специалисту, что рад был бы продолжить сотрудничать, но не готов уезжать, не уволили. Из это Гресь делает вывод, что у компании была возможность не принимать крайних мер в отношении «отказников».
В компании перед сотрудниками не ставятся KPI. Объясняется это тем, что в MYTONA доверяют своим специалистам. Гресь считает, что эта система выгодна только топ-менеджменту, а рядовые сотрудники без возможности доказать свою эффективность уязвимы.
Есть и немного про The Day Before. Со ссылкой на знакомого, работающего в FNTASTIC, Сергей говорит, что отвечающий за разработку игры человек ранее занимался аферами: выдавал «сшитый из ассетов» ролик за демонстрацию реального геймплея. И сейчас, дескать, история повторяется.

Без стеклянного потолка в голове

В 2012-м, 2013-м и 2014 году Светлана Баланова включалась в рейтинг «Топ-50 самых влиятельных женщин в российском бизнесе» журнала «Компания». В 2013 году, по данным TAdviser, стала победителем в номинации «Мастер бизнеса» конкурса «Деловые женщины», организованного компанией Ernst & Young (а уже в следующем году вошла в его жюри). В том же 2013-м стала лауреатом премии TIAW World of Difference 100 Awards Международного альянса женщин (присуждается «выдающимся личностям, чьи усилия способствовали расширению экономических прав и возможностей женщин на местном, региональном или мировом уровне»). С 2014 по 2019 годы входила в список лучших высших руководителей IT рейтинга «Топ-1000 ведущих менеджеров России».

«Я никогда осознанно не занималась построением карьеры, но всегда была абсолютно открыта ко всем возможностям, которые на меня сваливались. И эти возможности оказались значительно интереснее, нежели те планы, которые я могла бы сама себе придумать», — говорила Светлана Баланова в интервью Forbes Woman. По ее словам, развивать карьеру ей помогала напористость и инициативность. Недостаток этих качеств — главное, что мешает женщинам продвигаться по карьерной лестнице, утверждала она в интервью Financial Times: «Гендерной дискриминации на российском рынке труда нет. Женщин сдерживает стеклянный потолок, который у них в головах».

При этом Светлана Баланова отмечала, что женщины недостаточно представлены во многих областях: «В ИТ-индустрии,– границы которой, правда, размыты, здесь трудно определить, где заканчивается просто экономика и начинается цифровая экономика,– лидеров-женщин 15-25%. Тем временем в России прогнозируется в ближайшие десять лет потребность в более 2 млн новых ИТ-специалистов. Обеспечить такое количество работников без участия женщин будет просто невозможно. Однако в госкорпорациях женщин почти нет в руководстве». Добиваться гендерного баланса, по мнению Балановой, следует, демонстрируя рынку его преимущества: «Я не являюсь сторонником жесткого квотирования, а считаю необходимым объяснять рынку те экономические и другие преимущества, которые получают компании с повышением диверсификации совета директоров, в том числе и с участием женщин».

Тотальный сервис

2015 год стал переломным для VSP Group: оправившись после кризиса, на ютуберов стали обращать внимание крупные рекламодатели — Google, Pepsi, GoPro, Adidas, KFC, Microsoft, AliExpress, L’Oreal и др. Популярность контента в YouTube начала стремительно расти

Количество просмотров на каналах партнеров VSP Group достигло 2,5 млрд в месяц, а к концу 2016-го увеличилось до 4,5 млрд в месяц.

Основатели решили сменить название на более говорящее — Yoola. «Это слово вмещало в себя все то, что мы предлагаем: 360 градусов сервиса для любого блогера и потребителя, который заинтересован во взаимодействии с нашим блогером», — объясняет Артем Геллер.

Серьезный рост позволил медиасети выбирать, с кем работать: постепенно Yoola отсеяла нарушителей правил YouTube и авторов некачественного или пиратского контента. Сейчас она работает с 5000 русскоязычных каналов. Чтобы расширить охват, Yoola переводит контент на другие языки — английский, китайский и более экзотические — по запросу блогеров. Суммарное число подписчиков у всех блогеров, с которыми работает Yoola, составляет 900 млн человек — это в 7,5 раза больше, чем в 2015 году, когда количество каналов-партнеров было в разы больше.

Такие цифры не удивительны, говорит бывший директор по маркетингу агентства GetBlogger Михаил Карпушин, — сегодня среди партнеров Yoola много звезд российского YouTube: Юрий Дудь (признан СМИ-иноагентом), Марьяна Ро, Ивангай и другие. «Они первыми предложили блогерам монетизировать свою популярность», — объясняет этот звездный состав Карпушин.

По словам генерального директора Yoola Эяля Баумеля, рынок медиасетей в России маленький, все друг друга знают, поэтому топовые блогеры приходят в Yoola сами. В пакет услуг, который оказывает Yoola, входит стартовое обучение по работе с аудиторией, юридическая поддержка в случае блокировки или других проблем и постоянный мониторинг на предмет рисков блокировки. За все это Yoola берет от 10% до 25% комиссии, которая вычитается из дохода блогера, — чем популярнее автор, тем ниже комиссия.

Блогер Саша Спилберг (6,5 млн подписчиков на YouTube) раньше работала с компанией Maker Studios. «В Yoola я ощущаю большую поддержку. Редко можно найти компанию, которая настолько инвестирует в своих партнеров, — Yoola поддерживает даже самые сумасшедшие идеи и выкладывается на максимум», — говорит Спилберг. Utopia Show особенно ценным считает то, что благодаря медиасети можно не беспокоиться о технических моментах блогерского бизнеса. «Тебе не нужно волноваться насчёт блокировок, разбирательств с YouTube. Они просто упрощают твое пребывание на площадке», — говорит он.

Чтобы попасть в число партнеров Yoola, нужно иметь оригинальный (созданный самостоятельно) контент и не менее 5000 подписчиков. По словам операционного директора Yoola Анны Градиль, медиасеть отказывает любителям мата, насилия и даже детям, которые едят на камеру слишком много сладкого, — YouTube считает, что все это подает зрителям плохой пример.

История[]

ЗАО «Национальная Медиа Группа» было создано в феврале 2008 года путём соединения медийных активов ОАО «АБ «РОССИЯ», Алексея Мордашова, ОАО «Сургутнефтегаз» и страховой группы «Согаз» с целью повышения конкурентоспособности и более эффективного управления. В июне 2011 года в состав акционеров ЗАО «Национальная Медиа Группа» вошёл люксембургский медиахолдинг RTL Group.

Слияния, потери и поглощения

В мае 2008 года «Национальная Медиа Группа» выкупила 50,19% акций ежедневной общенациональной газеты «Известия» у медиахолдинга «Газпром-Медиа».
В июле 2008 года «Национальная Медиа Группа» выкупила 50 % минус одна акция издательского дома «News Media» у фонда UFG Private Equity Бориса Фёдорова.
В июне 2010 года «Национальная Медиа Группа» выкупила 100% акций крупнейшего селлера телевизионной рекламы — компании «Видео Интернешнл» у владельцев Юрия Заполя, Владимира Голубева, Оганеса Соболева, Сергея Васильева, Анатолия Новикова, Максима Бойко, Владимира Перепелкина, Александра Гуревича, Елизаветы Акоповой и Елены Лукьяновой.
В январе 2011 года «Ростелеком» выкупил 71,8% группы компаний «Национальные телекоммуникации» у «Национальной Медиа Группы».
В феврале 2011 года «Национальная Медиа Группа» выкупила 25% акций «Первого канала» у структур компании Millhouse Романа Абрамовича.
В апреле 2011 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 25,2% акций крупнейшего российского независимого медиахолдинга «СТС Медиа» у консорциума «Альфа-групп».
В июне 2011 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 30% акций медиахолдинга «РЕН ТВ» у иностранного инвестора — люксембургского холдинга RTL Group.
В июле 2011 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 100 % акций радиостанции «Русская служба новостей» у радиохолдинга «Русская Медиагруппа».
В апреле 2013 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 23,02% от общего количества акций ежедневной общенациональной газеты «Известия» у финансовой группы «ИФД КапиталЪ».
В сентябре 2013 года RTL Group собирается продать свою долю в «Национальной Медиа Группе» (7,5%). Таким образом RTL Group уходит из России.
В октябре 2013 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 100 % акций ИД «Три короны», выпускающего газету «Metro Санкт-Петербург».
В марте 2014 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 50 % акций телекомпании «Арт Пикчерс Вижн», входящей в группу компаний «Арт Пикчерс».
В августе 2015 года «НМГ» вместе с Discovery Networks объявила о создании компании «Медиа Альянс», которая к началу 2016 года приобрела 11 телеканалов американского телевещателя Discovery (включая Discovery, TLC, Animal Planet и Eurosport), 12 русскоязычных версий телеканалов Viasat (находились в процессе приобретения) и 3 телеканалов группы Turner. Тем самым, компания стала владельцем 20 % аудитории рынка платного ТВ в России, что было сделано без дополнительных инвестиций исключительно благодаря принятому в 2014 году закону о СМИ, по которому иностранцы не могут владеть более чем 20 % в медиакомпаниях с 2016 года. Несколько частот эфирных телеканалов в будущем передадут новым активам, что позволит кабельным каналам снова продавать рекламу (с января 2015 года в РФ действует запрет на рекламу на неэфирном ТВ).
В марте 2016 года «Национальная Медиа Группа» приобрела 25% акций ЗАО «Спорт-Экспресс», учредителя одной из крупнейших российских спортивных газет «Спорт-Экспресс».
Весной 2016 года — НМГ стал учредителем Национального рекламного альянса (НРА) с долей владения в 25%.
В марте 2017 года — Была приобретена компания AmberData, занимающаяся анализом пользовательских данных в интернете и разработкой платформы для управления обезличенными пользовательскими данными в интернете (Data Management Platform, DMP).
2 июня 2017 года был запущен мультимедийный информационный центр «Известия», который стал производителем и поставщиком новостей для каналов из «Национальной Медиа Группы» («РЕН ТВ» и «Пятого канала»).
15 июня 2017 года — Национальная Медиа Группа заявила о создании в сотрудничестве с «СТС Медиа» агентства по продаже рекламы ООО «ЭВЕРЕСТ» (51% — ЗАО НМГ, 49% — ООО «СТС Медиа»), а также Art Pictures Distribution (ООО «Арт Пикчерс Дистрибьюшн»), специализированной компании по закупке и монетизации библиотеки прав на контент (доли владения: 51% принадлежит ЗАО НМГ, 49% — ООО «СТС Медиа»).

О чем видео?

Большая часть двухчасового ролика посвящена критике продюсера, нежелание работать с которым и привело к увольнению Греся из компании. Сергей не называет продюсера. Только говорит, что тот приближен к руководству MYTONA.

Для справки: согласно LinkedIn, в MYTONA в настоящий момент позицию игрового продюсера занимают как минимум четыре человека (UPDATE: поскольку Google подтягивает в выдаче в том числе не работающих больше в компании сотрудников, мы удалили скрин с именами). Каждый из них более пяти лет проработал в компании. Кого именно обвиняет бывший глава нарративного отдела неизвестно.

Этого неназванного продюсера Гресь обвиняет в запугивании подчиненных в целях увеличения продуктивности. Согласно ролику, в определенный момент продюсер начал распускать слухи о возможном закрытии проекта, который ведет Гресь, в том случае, если команда не приложит дополнительные усилия для своевременного выпуска очередной версии продукта.

Насколько можно понять по видео, тем самым продюсер хотел добиться того, чтобы прикипевшая к продукту команда, к тому моменту уже выгоревшая, работала сверхурочно.

Гресь настаивает, что подобный поступок был неэтичен сам по себе, но особенно в отношении сотрудников, «сначала переживших коронавирус, потом начало («специальной операции»), а затем последовавшую за ней релокацию».

Результатом подобного давления, по словам Греся, стало то, что «многие люди просто попали в депрессию и начали жрать таблетки». При этом Сергей настаивает, что ни топ-менеджмент, ни HR не знали об этом, а также уверяет, что не было никакой необходимости в срочном выпуске новой версии игры.

Также в видео озвучивается целый ряд эпизодов, которые, по мнению Греся, свидетельствуют о некомпетентности этого специалиста:

продюсер потребовал «поиграть со шрифтами», не объяснив, чем его не устраивают имеющиеся шрифты и не предложив направления, в котором художникам следует двигаться при подборе новых шрифтов;
продюсер заявил, что его не устраивает какой-то конкретный игровой текст (к моменту обсуждения в восьмой раз переписанный), при этом не смог объяснить, чем именно он его не устраивает (после того, как текст стал обсуждаться построчно, выяснилось, что проблем с текстом нет);
при работе над игрой про моду продюсер «высказывался на тему того, какие костюмы женской моды нужно рисовать» в неправильном ключе: вместо аргументированного фидбэка давал комментарии в духе «нравится, не нравится», «стал бы носить или не стал бы носить», не будучи ни представителем целевой аудитории, ни специалистом по моде;
занимался выбором цвета глаз главной героини, что, по мнению Сергея, не должно быть задачей продюсера игры;
когда в качестве референса для новой игры был выбран сеттинг The Stranger Things, мистический сериал, рассчитанный, по мнению Греся, на взрослую аудиторию, продюсер попросил в качестве дополнительного референса использовать мультсериал «Собачий патруль», который представляет собой «сериал для детей трех лет»;
настоял на перевод в свой проект сотрудницы, которая не хотела с ним работать. В результате художница уволилась;
продюсер поставил задачу на художницу и ушел в отпуск. Замещающая его топ-менеджер сняла с художницы задачу. Продюсер вышел из отпуска, увидел, что задача не выполнена, и публично отчитал художницу, довел ее до слез. В итоге она уволилась.

По словам Греся, этого продюсера многие сотрудники в компании ненавидят и сторонятся

Дескать, ему, в первую очередь, важно продемонстрировать подчиненным свою власть, а держится он в компании только благодаря тому, что угождает руководству (в оригинале используется более яркий и провокационный эпитет)

Греся возмущает, что он долгое время указывал на проблемы при работе с конкретным продюсером, но руководство не шло на какие-то меры относительно него.

Продавцы красоты

Эти мысли в 2009 году заставили Геллера и Шапошникова-старшего перестать работать с наемными сотрудниками. «Израильская среда провоцирует на предпринимательскую деятельность», — смеется Артем. Вдвоем они основали компанию по продвижению косметических брендов, автопроизводителей и финансовых компаний в интернете: разрабатывали сайты, вели корпоративные соцсети, сотрудничали с лидерами мнений. На старт потратили по $10 000 каждый.

Внимание партнеров тогда привлек набирающий популярность YouTube — платформа была одной из главных рекламных площадок, с которой сотрудничало их агентство. В 2011 году они завели там собственный канал о косметике TopBeautyBlog — планировали привлекать начинающих блогеров, которые записывали бы нативную рекламу косметических средств

«В то время бьюти было самым популярным направлением на русскоязычном YouTube», — объясняет выбор ниши Геллер.

Реализовать задумку оказалось не так просто: блогеры не понимали, почему их просят протестировать и честно оценить продукт, а не заснять «стандартную» рекламу. «Пришлось потратить очень много времени на то, чтобы создать по-настоящему полезный для женщин контент», — говорит Артем. На старте удалось договориться с пятью бьюти-блогерами.

Для работы сняли небольшой офис в Хайфе, завели несколько аккаунтов в соцсетях и стали общаться с рекламодателями и блогерами с разных аккаунтов, чтобы произвести впечатление крупной компании. «Мы с Михаилом работали 24/7, параллельно каждый из нас общался с десятками людей», — вспоминает Геллер.

Как-то раз Геллер наткнулся на статью о похожем американском проекте — компании StyleHaul, объединяющей бьюти-блогеров в США, которая привлекла $4 млн инвестиций. «Стало понятно, что этот бизнес можно развить до огромных масштабов», — решил он. Геллер поделился находкой с братьями Шапошниковыми и Иланом Трояновским, с которым уже успел познакомиться. В 2012 году партнеры объединились и решили всерьез заняться раскруткой своего канала.

Решили брать количеством: привлекали десятки неизвестных блогеров, которым помогали набирать аудиторию взамен на бесплатное участие в рекламных роликах. «Девушки со всей России ежедневно присылали нам видео о косметике и красоте, которые мы публиковали в TopBeautyBlog. За это они рекламировали наш канал в своих аккаунтах», — поясняет схему работы Геллер

Это помогло наработать контент и привлечь внимание зрителей: «А дальше аудитория сама стала делиться нашим контентом, потому что это было интересно. Закрутилось как снежный ком»

К концу 2012 года канал набрал 6000 подписчиков — внушительная для начала 2010-х цифра.