Спиральная динамика развития, теория клера грейвза

Определение самоуправления

Что такое самоуправление? Концепция самостоятельного руководства определяется как способность сознательно и осознанно влиять на свои мысли, эмоции и поведение для достижения личных целей, которые мы поставили перед собой.

Способность к самоуправлению формируется набором психологических навыков, которые увеличивают шансы на достижение целей как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе, несмотря на ограниченные ресурсы и неопределенность будущего. Само-лидерство подразумевает ряд навыков, таких как сосредоточение внимания на целях, настойчивость, поддержание мотивации и дисциплины для них, даже если они не приводят к немедленному удовлетворению, оценке и мониторингу действий, основанных на установленных целях., возможность корректировать их, если они не оптимальны, а также планирование и определение приоритетов задач.

Эта способность связана с эмоциональным интеллектом, поскольку представляет собой компонент эмоционального управления и регулирования, а также внутриличностного интеллекта, поскольку подразумевает осознание и знание нашей собственной личности и способность использовать эту информацию для личной выгоды.

Важность саморуководство заключается в том, что человек находится в управлении своей собственной жизни, ее следствием является личным наделением. Люди с развитым самоуправлением принимают собственные решения самостоятельно и способны сосредоточиться на своих целях, что увеличивает шансы на их достижение и, следовательно, достигает того, что они предлагают и что важно для них

Все это приводит к большему эмоциональному благополучию, личностному росту, а также большей безопасности и уверенности в себе.

нЯНАЕММНЯРХ Х СЯКНБХЪ ПЮГБХРХЪ ЯЮЛНСОПЮБКЕМХЪ МЮ МЮПНДМШУ ОПЕДОПХЪРХЪУ

пЮЯЯЛНРПЕММШИ Б ОЕПБНИ ЦКЮБЕ ЛХПНБНИ НОШР ЯБХДЕРЕКЭЯРБСЕР, ВРН МЮАХПЮЕР ЯХКС ОПНХГБНДЯРБЕММНЕ ЯЮЛНСОПЮБКЕМХЕ, ЩЙНМНЛХВЕЯЙНИ НЯМНБНИ ЙНРНПНЦН ЪБКЪЕРЯЪ ОНЯРНЪММШИ ПНЯР ДНКЪ ЮЙЖХИ ЙНЛОЮМХХ, ЙНРНПШЛХ БКЮДЕЧР ЯЮЛХ ЯКСФЮЫХЕ, БОКНРЭ ДН ЙНМРПНКЭМНЦН ОЮЙЕРЮ, ЙНЦДЮ ЙНЛОЮМХХ ТЮЙРХВЕЯЙХ ЯРЮМНБЪРЯЪ ЯНАЯРБЕММНЯРЭЧ ПЮАНРЮЧЫХУ. цКЮБМЮЪ ГЮДЮВЮ ОПХ ЩРНЛ ЯНЯРНХР Б РНЛ, ВРНАШ ОНЯРЮБХРЭ КХВМНЕ АКЮЦНОНКСВХЕ ПЮАНРМХЙНБ Б ГЮБХЯХЛНЯРЭ НР СЯОЕУНБ ЙНЛОЮМХХ. б ЩРХУ ЖЕКЪУ ╚…500 ЙПСОМЕИЬХУ ЙНЛОЮМХИ яью ОПНДЮКХ, ЙЮЙ ОПЮБХКН, МЮ КЭЦНРМШУ СЯКНБХЪУ ЯБНХЛ ЯНРПСДМХЙЮЛ НР 20 ДН 40 (Б ПЪДЕ ЯКСВЮЕБ ДН 50-60) % ЮЙЖХИ. ю ЯБШЬЕ 11 ЛХККХНМНБ ЮЛЕПХЙЮМЖЕБ (12 ОПНЖЕМРНБ ПЮАНВЕИ ЯХКШ яью) СФЕ ЯРЮКХ ЯНБКЮДЕКЭЖЮЛХ-ЯНАЯРБЕММХЙЮЛХ ЯБНХУ ОПЕДОПХЪРХИ Б ПЮЛЙЮУ ГЮЙНМНДЮРЕКЭМН СРБЕПФДЕММШУ ЮЛЕПХЙЮМЯЙХЛ ЯЕМЮРНЛ ЯОЕЖХЮКЭМШУ ОПНЦПЮЛЛ, Б ВЮЯРМНЯРХ, ОПХМЪРНИ Б 1974 ЦНДС ОПНЦПЮЛЛШ ESOP╩1

оПЮЙРХЙЮ ЯБХДЕРЕКЭЯРБСЕР, ВРН ДЮММШИ ОСРЭ БШАХПЮЧР МЕ РПЕРЭЕПЮГПЪДМШЕ ЙНЛОЮМХХ, Ю РЕ ХГ МХУ, ЦДЕ ТСМЙЖХНМХПСЕР БШЯНЙНРЕУМНКНЦХВМНЕ, МЮСЙНЕЛЙНЕ ОПНХГБНДЯРБН, ЙНЦДЮ БКХЪМХЕ ЯНАЯРБЕММХЙЮ МЮ ПЕГСКЭРЮРШ РПСДЮ НАЗЕЙРХБМН ЛЕМЭЬЕ, ВЕЛ МЕОНЯПЕДЯРБЕММШУ ОПНХГБНДХРЕКЕИ, ГЮХМРЕПЕЯНБЮММНЯРЭ Х РБНПВЕЯЙЮЪ ЮЙРХБМНЯРЭ ЙНРНПШУ ХЦПЮЕР БЮФМЕИЬСЧ ПНКЭ Б СЯОЕУЕ ЙНЛОЮМХХ.

б пНЯЯХХ РЮЙНИ ОНДУНД УЮПЮЙРЕПЕМ ДКЪ МЮПНДМШУ ОПЕДОПХЪРХИ, ЯНГДЮБЮЕЛШУ МЮ НЯМНБЕ тЕДЕПЮКЭМНЦН гЮЙНМЮ ╚нА НЯНАЕММНЯРЪУ ОПЮБНБНЦН ОНКНФЕМХЪ ЮЙЖХНМЕПМШУ НАЫЕЯРБ ПЮАНРМХЙНБ (МЮПНДМШУ ОПЕДОПХЪРХИ)╩. б ЯННРБЕРЯРБХХ Я ДЮММШЛ ГЮЙНМНЛ МЮПНДМНЕ ОПЕДОПХЪРХЕ — ЩРН ПЮГМНБХДМНЯРЭ ГЮЙПШРНЦН ЮЙЖХНМЕПМНЦН НАЫЕЯРБЮ, Б ЙНРНПНЛ: Ю) АНКЕЕ 75% СЯРЮБМНЦН ЙЮОХРЮКЮ ДНКФМН ОПХМЮДКЕФЮРЭ ЕЦН ПЮАНРМХЙЮЛ; А) ПЮАНРМХЙ-ЮЙЖХНМЕП НАЪГЮМ ОПХ СБНКЭМЕМХХ ОПНДЮРЭ ОПХМЮДКЕФЮЫХЕ ЕЛС ЮЙЖХХ МЮПНДМНЛС ОПЕДОПХЪРХЧ, Ю ОПЕДОПХЪРХЕ НАЪГЮМН ХУ ЙСОХРЭ ОН БШЙСОМНИ ЯРНХЛНЯРХ, ЙНРНПЮЪ МЕ ЛНФЕР АШРЭ ЛЕМЕЕ 30% ЕЦН ВХЯРШУ ЮЙРХБНБ; Б) БМНБЭ ОПХМЪРШЕ ПЮАНРМХЙХ МЮДЕКЪЧРЯЪ ЮЙЖХЪЛХ Б ГЮБХЯХЛНЯРХ НР РПСДНБНЦН БЙКЮДЮ МЕ ПЮМЕЕ ВЕЛ ВЕПЕГ РПХ ЛЕЯЪЖЮ Х МЕ ОНГДМЕЕ ДБСУ КЕР ОНЯКЕ ОПХЕЛЮ МЮ ПЮАНРС; Ц) МЕ ДНОСЯЙЮЕРЯЪ ОНЙСОЙЮ ЮЙЖХИ ЦЕМЕПЮКЭМШЛ ДХПЕЙРНПНЛ, ЕЦН ГЮЛЕЯРХРЕКЪЛХ Х ОНЛНЫМХЙЮЛХ, ВКЕМЮЛХ мЮАКЧДЮРЕКЭМНЦН ЯНБЕРЮ Х йНМРПНКЭМНИ ЙНЛХЯЯХЕИ мо; Д) ЯПЕДМЕЯОХЯНВМЮЪ ВХЯКЕММНЯРЭ ПЮАНРМХЙНБ мо МЕ ЛНФЕР ЯНЯРЮБКЪРЭ ЛЕМЕЕ 51 ВЕКНБЕЙЮ, Ю ВХЯКН ЮЙЖХНМЕПНБ МЕ ДНКФМН ОПЕБШЬЮРЭ 5000 ВЕК.; Е) ЙНМРПНКЭМЮЪ ЙНЛХЯЯХЪ мо, ХГАХПЮЕЛЮЪ НАЫХЛ ЯНАПЮМХЕЛ ЮЙЖХНМЕПНБ, МЮДЕКЪЕРЯЪ ВПЕГБШВЮИМН ЬХПНЙХЛХ ОНКМНЛНВХЪЛХ; Ф) АНКЭЬЮЪ ВЮЯРЭ ПЕЬЕМХИ ОПХМХЛЮЕРЯЪ НАЫХЛ ЯНАПЮМХЕЛ ЮЙЖХНМЕПНБ ОН ОПХМЖХОС ╚НДХМ ЮЙЖХНМЕП — НДХМ ЦНКНЯ╩, Б РН БПЕЛЪ ЙЮЙ ПЕЬЕМХЕ ОН ВХЯРН ЩЙНМНЛХВЕЯЙХЛ БНОПНЯЮЛ ОПХМХЛЮЕРЯЪ ОН ОПХМЖХОС ╚НДМЮ ЮЙЖХЪ ≈ НДХМ ЦНКНЯ╩; Г) ВХЯКН ПЮАНРМХЙНБ ЮЙЖХНМЕПМНЦН НАЫЕЯРБЮ, ЙНРНПШЕ МЕ ЪБКЪЧРЯЪ ЕЦН ЮЙЖХНМЕПЮЛХ, ГЮ НРВЕРМШИ ТХМЮМЯНБШИ ЦНД МЕ ДНКФМН ОПЕБШЬЮРЭ 10% НАЫЕИ ВХЯКЕММНЯРХ ПЮАНРМХЙНБ (АЕГ СВЕРЮ ПЮАНРМХЙНБ, Я ЙНРНПШЛХ ГЮЙКЧВЕМШ РПСДНБШЕ ДНЦНБНПШ ХКХ ЙНМРПЮЙРШ МЮ БПЕЛЪ БШОНКМЕМХЪ НОПЕДЕКЕММНИ ПЮАНРШ, Ю РЮЙФЕ ЯЕГНММШУ ПЮАНРМХЙНБ); Х) БШОСЯЙЮЧРЯЪ РНКЭЙН НАШЙМНБЕММШЕ (ЦНКНЯСЧЫХЕ) ЮЙЖХХ; Й) ДНОСЯЙЮЕРЯЪ ЯНБЛЕЫЕМХЕ ДНКФМНЯРЕИ ЦЕМЕПЮКЭМНЦН ДХПЕЙРНПЮ, БШАХПЮЕЛНЦН НАЫХЛ ЯНАПЮМХЕЛ ЮЙЖХНМЕПНБ, Х ОПЕДЯЕДЮРЕКЪ мЮАКЧДЮРЕКЭМНЦН ЯНБЕРЮ; К) СЯРЮМЮБКХБЮЕРЯЪ НЦПЮМХВЕМХЕ ПЮГЛЕПЮ НОКЮРШ РПСДЮ ЦЕМЕПЮКЭМНЦН ДХПЕЙРНПЮ НАЫЕЯРБЮ, ЙНРНПШИ МЕ ЛНФЕР АНКЕЕ ВЕЛ Б 10 ПЮГ ОПЕБШЬЮРЭ ЯПЕДМХИ ПЮГЛЕП НОКЮРШ РПСДЮ НДМНЦН ПЮАНРМХЙЮ ОПЕДОПХЪРХЪ ГЮ НРВЕРМШИ ТХМЮМЯНБШИ ЦНД; Л) НДХМ ПЮАНРМХЙ МЕ ЛНФЕР БКЮДЕРЭ ЙНКХВЕЯРБНЛ ЮЙЖХИ, МНЛХМЮКЭМЮЪ ЯРНХЛНЯРЭ ЙНРНПШУ ОПЕБШЬЮЕР 5% СЯРЮБМНЦН ЙЮОХРЮКЮ мо; М) БН БПЕЛЪ ПЮАНРШ Б МЮПНДМНЛ ОПЕДОПХЪРХХ ПЮАНРМХЙ-ЮЙЖХНМЕП ХЛЕЕР ОПЮБН ОПНДЮРЭ ОН ДНЦНБНПМНИ ЖЕМЕ МЕ АНКЕЕ 20% ОПХМЮДКЕФЮЫХУ ЕЛС ЮЙЖХИ ДПСЦХЛ ЮЙЖХНМЕПЮЛ ХКХ ЯЮЛНЛС МЮПНДМНЛС ОПЕДОПХЪРХЧ, Ю Б ЯКСВЮЕ ХУ НРЙЮГЮ — ПЮАНРМХЙЮЛ МЮПНДМНЦН ОПЕДОПХЪРХЪ, МЕ ЪБКЪЧЫХЛЯЪ ЕЦН ЮЙЖХНМЕПЮЛХ

оПХБЕДЕММШЕ БШДЕПФЙХ ХГ тЕДЕПЮКЭМНЦН ГЮЙНМЮ ╚нА НЯНАЕММНЯРЪУ ОПЮБНБНЦН ОНКНФЕМХЪ ЮЙЖХНМЕПМШУ НАЫЕЯРБ ПЮАНРМХЙНБ (МЮПНДМШУ ОПЕДОПХЪРХИ)╩ ОНЙЮГШБЮЕР, ВРН ЩЙНМНЛХВЕЯЙЮЪ ЯСЫМНЯРЭ МЮПНДМНЦН ОПЕДОПХЪРХЪ ЙЮЙ ТНПЛШ УНГЪИЯРБНБЮМХЪ ГЮЙКЧВЮЕРЯЪ Б РНЛ, ВРНАШ НАЕЯОЕВХРЭ ОНКМНБКЮЯРМШИ, ЦЮПЮМРХПНБЮММШИ НР БМЕЬМХУ БНГДЕИЯРБХИ ЙНМРПНКЭ ПЮАНРЮЧЫХУ МЮД ЕЦН ТХМЮМЯНБШЛХ ОНЙЮГЮРЕКЪЛХ. нРЯЧДЮ ОПЕХЛСЫЕЯРБН Б ЯНГДЮМХХ МЮПНДМНЦН ОПЕДОПХЪРХЪ ЯНЯРНХР Б РНЛ, ВРН НРЙПШБЮЧРЯЪ ЬХПНЙХЕ БНГЛНФМНЯРХ ОПХБКЕВЕМХЪ ПЮАНРМХЙНБ Й ЯЮЛНСОПЮБКЕМХЧ, ОНЯЙНКЭЙС НОКЮРЮ РПСДЮ ГДЕЯЭ ОПЪЛН ЯБЪГЮМЮ Я ЙНМЕВМШЛХ ПЕГСКЭРЮРЮЛХ ПЮАНРШ НПЦЮМХГЮЖХХ.

Теория спиральной динамики Грейвза и ее применение в практике HR-менеджмента

Основоположник теории спиральной динамики (spiral dynamics) — американский психолог Клер Уильям Грейвз. Он также называл ее теорией развития человеческих биопсихосоциальных систем. Сущность теории в том, что взрослые человеческие системы, будь то отдельная личность или коллектив, в том числе производственный, развиваются одинаково. При этом развитие происходит снизу вверх, поступательно. Каждый уровень основан на знаниях, ценностях и принципах более низких уровней. Визуально процесс развития можно представить в виде спирали.

Последователи Дон Бек и Кристофер Кован развили теорию спиральной динамики Грейвза, добавив уровни, определяющие уже не бытие, а сознание. Авторы присвоили каждому уровню свой цветовой код. При этом каждый уровень отображает отдельную парадигму сознания и мировосприятия. На рисунке изображена концепция спиральной динамики и уровни развития человеческих систем.

Модель спиральной динамики можно рассматривать с точки зрения психологии отдельной личности, фазы развития
компании и востребованности лидерских качеств на каждом этапе. Результаты представлены в таблице.

Таблица. Уровни спиральной динамики в разрезе отдельной личности, предприятия, востребованных лидерских качеств
.

Уровень	Отдельная личность	Компания	Необходимые лидерские качества
«Выживание»	Фокусировка на выживании	Подготовительный этап, когда учредители только обдумывают бизнес-идею, ищут пути выживания на рынке	Лидеров нет – есть только основатель
Фиолетовый «Принадлежность»	Желание стать частью коллектива, группы, обеспечить безопасность	Набор персонала, создание команды единомышленников	Высокий уровень коллективизма исключает потребность в лидерах
	Утверждение своей самостоятельности, подавление окружающих, жажда власти и денег	Конкурентная борьба, завоевание новых рынков, внутри компании — конкуренция между группами и лидерами
«Правила»	Подчинение иерархии, дисциплине и закону	Установление четких внутрикорпоративных регламентов, интересы компании в приоритете	Ответственность, дисциплина, строгое соблюдение установленных правил, абсолютистский тип мышления
Оранжевый «Результат»	Достигнуты цели, энергия направляется на расширение кругозора, исповедуется научно-материальная система ценностей	Сформирован коллектив, правила и законы. Компания приносит стабильную прибыль, целью становится эффективность	Уверенность в собственной успешности и эффективности, желание научить других, как добиться успеха
«Согласие»	Уважение к чужому мнению, толерантность, гармоничное отношения с собой и окружающими	Общие ценности и единая команда. Сотрудники понимают и разделяют стратегические цели компании, мотивированы, вовлечены, лояльны	Коллегиальный стиль руководства, желание соблюсти интересы каждого, стремление обеспечить комфортную обстановку и защиту коллективу
«Развитие»	Поиск баланса между своими и чужими потребностями, компетентность, повышенная адаптивность. Самореализация как способ существования.	Ценностями компании становятся опыт и знания ее сотрудников. И руководство, и коллектив стремятся соблюдать баланс между собственными потребностями и целями компании	Гибкая интеграция всех лидерских качеств, умение применять их широкий спектр в конкретных ситуациях, руководствуясь исключительно интересами системы. При этом демократичность и гуманность при отсутствии децентрализации в управлении.
Бирюзовый «Эволюционное равновесие»	Достижение дифференциального и холистического мышления, понимание законов и общности всех процессов

Ответ подготовлен совместно с редакцией журнала «Директор по персоналу»

Отвечает Анна Никулина

Одна торгово-промышленная компания заняла новый сегмент рынка, поэтому предстояло открыть сервисные центры другого уровня, работать с более требовательными клиентами. Словом, требовалось перенастроить бизнес
-процессы, обучить сотрудников трудиться не так, как прежде
, иначе взаимодействовать с покупателями, то есть, перейти на новый уровень развития…

Что делать

Итак, при разработке стратегии в части организационного устройства (культура, структура, целеполагание, технологии мотивации и управления) автор рекомендует среди прочего предпринять осознанные усилия по работе с культурой организации.

1. Диагностировать исходное состояние организации с использованием аппарата СД. Для этого достаточно ответить на вопросы «что нас раздражает в нашей культуре?» и «чего в нашей культуре нам не хватает?», сопоставив ответы со спиралью. В реальности культура организации почти всегда неоднородна как это показано ниже на рис. 7.
2. Понимая начальную точку и желаемое будущее, необходимо увидеть «ширину» перепрыгиваемой пропасти, т.е. количество предстоящих культурных транс­формаций, их характер и смысл. При этом надо понимать, что каждая трансформация займет 2-4 года (при условии целенаправленного воздействия на нее), а принятые ранее решения будут пересматриваться по мере проживания опыта.
3. Разработать план ближайшего культурного перехода, в явном виде определяя его цели, и как именно он будет управляться.
4. Исходя из результатов пунктов 1-3 определять, какие технологии управления подойдут для решения поставленных задач. При этом следует иметь в виду, что внедрение правильно выбранных технологий управления — это один из действенных инструментов работы с корпоративной культурой.

Рис. 7. Результат диагностики культуры и визуализация цели ее развития

Если этого не делать, то придется вспоминать известные слова П. Друкера, сказанные им в 2005 г. на заседании комитета по развитию Ford Motors: «Культура ест стратегию на завтрак». Игнорирование управления культурой в ходе разработки стратегии – это фактор риска.

В качестве вывода отметим, что СД является ценным инструментом стратегического управления. Применение положений СД при разработке стратегии развития организации и проведении изменений позволяет решать ряд задач:

1. Диагностировать текущую корпоративную культуру организации или ее частей как отправную точку изменений.
2. Определять диапазон допустимых целей развития организации, ее корпоративной культуры и системы управления. Определять необходимые условия, при которых переход может быть реализован.
3. Определять логику организационных изменений в зависимости от конкретной ситуации (в противоположность универсальным рецептам).
4. Предотвращать постановку заведомо недостижимых для конкретной организации целей.
5. Ориентироваться в потоке известных и новых управленческих технологий, оценивать степень их применимости в конкретной ситуации и сокращать выбор вариантов до приемлемого.

СД зарекомендовала себя как весьма полезный рабочий подход, хорошо понимаемый и принимаемый руководителями.

В завершение отметим, что спиральная динамика – не единственная теория, применимая к управлению стадиями развития организации. Таких теорий немало, они оперируют разными понятиями и по-разному разделяют этапы развития: через смену доминирующих цМемов , через роли, осваиваемые организацией , через кризисы развития , через энтропию и уровни организационного сознания и другие категории. По субъективному мнению автора, спиральная динамика описывает более широкий диапазон состояний и более универсальна, позволяя характеризовать не только культуру организаций, но и вообще любые проявления сознательной деятельности.

Список литературы

1. Адизес, Ицхак Кальдерон. Управление жизненным циклом корпораций. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015
2. Бек Дон, Кован Кристофер. Спиральная динамика. Управляя лидерством, ценностями и изменениями в XXI веке. – М.: BestBusinessBooks, Открытый Мир, 2010.
3. Розин, М. // The Human Resources Times | Журнал о людях в бизнесе. 2018. Март, №33
4. Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Jul-Aug. 1988.

Первая версия статьи: Тимофеев Т.В., 2021. Спиральная динамика как инструмент диагностики и постановки целей развития корпоративной культуры организации. Сборник материалов II-ой Всероссийской (национальной) научно-практической конференции 2020 г. «HR-ТЕХНОЛОГИИ: СТРАТЕГИИ И ИННОВА­ЦИИ», МГУУ Правительства Москвы, pp: 139-148.

Функции

Важно понимать основные функции саморегуляции в психологии, для осознания ее ценности. Она меняет психическую активность, что позволяет личности достигать равновесия состояний и гармонии

В свою очередь это обеспечивает нас такими существенным преимуществами:

Сдерживание первых негативных порывов в конфликтной ситуации. Человек, владеющий методами саморегуляции способен погасить конфликт в зародыше.
Рациональный анализ ситуации в момент кризиса или стресса

Очень важное качество, улучшающее жизнь любого человека и его окружения.
Накапливание сил. Впрочем, силы важно не только накопить, но и восстановить, и саморегуляция отлично справляется с этим.
Противостояние невзгодам

От того, как мы противостоим проблемам, зависит последующее качество нашей жизни и гармония в отношениях с окружающими.

Синий

Красный лидер обычно держит все на своей энергии. Нет системы, нет правил, все на нем. Но в какой-то момент энергия заканчивается, и красный лидер устает. И чтобы все не пропало: и личная жизнь, и бизнес — приходится выстраивать систему, которая будет базироваться на правилах. Теперь они становятся необходимыми для сотрудничества.Если говорить про правила и систему, то можно посмотреть на это с двух сторон:

• человек научается жить в существующей системе (обществе, коллективе, спортивной группе или компании друзей), соблюдать их правила и чувствовать себя органично,
• также человек создает свои правила и свою систему, например, режим дня, график походов к стоматологу или систему питания.

В организационном смысле подход примерно тот же: организация начинает описывать бизнес-процессы, появляются регламенты и правила. И на смену личному детищу собственника приходит система, которая подчиняется уже не только ему, но и правилам. И если правила качественные и живые — они двигают компанию вперед.Теперь про темные стороны. Основная — бюрократия. Когда вся жизнь компании становится ради правил, а не правила ради жизни. Есть забавная фраза: человек для системы, а не система для человека. Многие госкорпорации грешат этим. В развитии личности то же самое: убеждения и правила начинают преобладать над смыслом, и человек начинает задыхаться от собственной правильности.Итак, синий это про:

• систему
• правила
• смысл
• взаимодействие
• порядок

Если человек качественно не проживает синий, ему очень тяжело двигаться дальше. Потому что синий — это мощная рациональная база для всего, она упорядочивает и направляет энергию, не давая ей тратится на недопонимание и излишнее выяснение отношений.

Культура как фильтр персонала

В ходе поочередного проживания опыта имеет место интересное явление. Движение по цепочке культур работает как своеобразный фильтр персонала, который «готовит» коллектив к работе в следующей культуре и системах управления.

Рис. 3. Культура как фильтр персонала

Так, в фиолетовой культуре можно встретить различные в плане лояльности категории персонала: открыто воюющих, саботажников, сопротивляющихся, исполнительных, лояльных и, наконец, приверженцев. Отсева персонала не происходит кроме случаев изгнания за что-то экстраординарное.

В культуре силы удаляются открыто воюющие. Их индивидуальная воля входит в конфликт с волей руководителя, и проигравший уходит. Хоть бы и недостаточно зубастый руководитель.

Культура правил выявляет и устраняет саботажников и сопротивляющихся. Отработанный порядок (бизнес-процессы) позволяют быстро вычислить тех, кто ему не следует, и принять формализованные решения по «очищению» системы. Остаются те, кто встроился в порядок.

Культура результата отсеивает просто исполнительных. Управленческие технологии вроде «кривой выживания» и иных рейтингов с отсевом неуспевающих запускают внутрикорпоративную конкуренцию. Остаются те, кто умеет работать на результат.

Культура согласия заставляет признавать разнообразие, договариваться и вытесняет открыто эгоистичных. Остаются те, кто умеет работать на результат и сотрудничать.

Становится понятным, почему организации, находящиеся в фиолетовой и красных культурах не готовы применять подходы «надо выслушать каждого, наказывать нельзя, каждому надо найти подходящие для него задачи и т.д.» Использование этих принципов в «неотфильтрованном» коллективе лишает возможности управлять его неконструктивной (нелояльной) частью, одновременно демотивируя и вытесняя конструктивно (лояльно) настроенную часть. Запускается отрицательная селекция – ситуация, когда конструктивность, обязательность и честность становятся уязвимостями, а не сильными сторонами.

Начинается искажение и подмена смыслов, имитация внешних атрибутов и полное игнорирование сути внедряемых технологий управления на фоне разнообразных конфликтов.

Оранжевый

Пятый уровень существования называется «Жажда успеха». Ему соответствует оранжевый оттенок. На этом этапе человек пытается постичь тайны мира, чтобы овладеть им. Но это проявляется не в грубой форме, характерной для предыдущих этапов. Человек считает, что вершин достигает только тот, кто этого действительно заслужил. Оранжевых людей можно назвать догматиками. Но при этом они прагматичны.

Существуют примеры существования таких групп в современном мире — американские и западноевропейские капиталисты.

Предпосылкой к переходу на новый уровень становится обнаружение, что материальные блага не приносят счастья и внутреннего удовлетворения; возникают чувства недовольства конкуренцией и неравенством.

Восемь систем ценностей, которые уже возникли и сосуществуют друг с другом на Земле

1. БЕЖЕВЫЙ (A) состояние природных и биологических нужд; физические ощущения диктуют состояние бытия
2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B) угрожающий мир, полный мистических сил и духов, которым нужно поклоняться и угождать или усмирять.
3. КРАСНЫЙ (C) как в джунглях, где сильный побеждает слабого; природа это нечто, что должно быть завоевано
4. СИНИЙ (D) все контролируется Высшей Силой, которая наказывает зло и в конце концов награждает добро и добродетельную жизнь.
5. ОРАНЖЕВЫЙ (E) мир, полный ресурсов и возможностей сделать все лучше и достичь процветания.
6. ЗЕЛЕНЫЙ (F) окружение, в котором человечество может найти любовь и исполнить свои цели взаимодействуя и делясь.
7. ЖЕЛТЫЙ (G) хаотический организм, где изменение является нормой, а неопределенность — приемлемым состоянием бытия.
8. ГОЛУБОЙ (H) тонко сбалансированная система взаимосвязанных сил, где управление рисками находится в руках человечества
9. КОРАЛЛОВЫЙ (I) слишком рано говорить, но тенденция должна быть по направлению к я-ориентированности, управлению, консолидации, если принцип развития сохранится

Что представители каждого мира ищут в жизни (цели «успешного» существования)

1. БЕЖЕВЫЙ (A-N) выживание; удовлетворение биогенетических нужд; продолжение рода; удовлетворение инстинктивных желаний
2. ФИОЛЕТОВЫЙ (B-O) область природных духов; почитание предков; защита от вреда; семейные связи
3. КРАСНЫЙ (C-P) сила/власть/действие; желание доминировать над другими; контроль; чувственные удовольствия
4. СИНИЙ (D-Q) стабильность/порядок; послушание во имя будущей награды; значение; цель; определенность
5. ОРАНЖЕВЫЙ (E-R) возможность/успех; соревнование ради результата; влияние; независимость
6. ЗЕЛЕНЫЙ (F-S) гармония/любовь; союз ради взаимного развития; сознание; чувство принадлежности
7. ЖЕЛТЫЙ (G-T) независимость/достоинство; быть частью живой системы; знание; хорошие вопросы
8. ГОЛУБОЙ (H-U) мировое сообщество/жизненная сила; сохранение жизни на Земле; приспособление к реальности

Уровни

Теория спиральной динамики клера Уильяма Грейвза описывает 8 уровней человеческого развития, которые располагаются в определенном порядке: по мере возникновения у человека новых вопросов в процессе его развития.

На верхней ступеньке находятся мемы высшего порядка — vMeme. Каждый мем представляет систему определенных ценностей, которой присущи религиозные убеждения, организационная динамика, социальные группирования, цели. Модель является иерархической: мемы располагаются в ней в порядке нарастания их сложностей. В настоящее время существует 8 уровней холархии.

1. Выживание — бежевый цвет.
2. Племенное мышление — фиолетовый.
3. Боги силы — красный цвет.
4. Сила правды — синий.
5. Жажда успеха — оранжевый цвет.
6. Круговой — зеленый.
7. Интригующий — желтый.
8. Модернизаторский — бирюзовый.

Популярные методы саморегуляции

Рассмотрим распространенные методы саморегуляции.

Релаксация

Каждый сам определяет, какой способ релаксации ему наиболее подходит в рамках саморегуляции. Главная цель этого метода в достижении внутренней гармонии, снятии мышечных зажимов и напряжения, овладении мышечным контролем.

Медитация

Благодаря медитации мы учимся концентрации, расслабляем внимание и повышаем его. Главная цель медитации – снятие эмоционального напряжения, отвлечение от гнетущих мыслей

Если необходимо собраться и успокоиться, зачатую применяется дыхательная техника. Можно применять прием отвлечения – думается о чем угодно, кроме раздражающего обстоятельства.

Десенсибилизация

При десенсибилизации эффективно: намеренная пассивность, представление успешного поведения, нейтральное отношение к вредящим факторам с помощью самовнушения.

Аутогенная тренировка

Любой аутотренинг базируется на механизме релаксации. Осваиваются приемы расслабления мышц, развиваются навыки ощущения холода и тепла в теле, повышается волевая установка и концентрация внимания на отслеживание состояния организма. Основной задачей аутотренинга является снятие эмоционального и мышечного напряжения, достижение полностью расслабленного состояния для развития произвольности.

Фиолетовый

Второй уровень спиральной динамики Клэра Грейвза носит название «Духи предков». Фиолетовый цвет соответствует анимистическому, племенному, приземленному мышлению. Человек здесь стремится к социальной стабильности. Он не понимает множества происходящих вокруг него процессов, поэтому старается защититься от них. Ему кажется, что жизнь в племени является единственной правильной и безопасной формой существования. Человек на этом уровне отстаивает интересы группы. Кровные связи между людьми здесь очень крепки. Сильную власть имеют вожди и шаманы.

Предпосылками к переходу на более высокий уровень становятся появление доминантного эго и выделение личности, которая оказывается сильнее группы.

Примером людей, задержавшихся на втором уровне, являются многие племена Африки.