12 способов вывести на рынок новый продукт

Что такое управление изменениями и кто этим занимается

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Объявления о вакансиях менеджеров по управлению изменениямиСкриншот: Skillbox Media

Тестировать новую фичу надо, чтобы не потерять деньги и пользователей

Выпуск обновления к игре – распространенная практика. Когда речь заходит о контентном апдейте, обычно вопросов не возникает. Здесь все сводится к мантре «тех же щей, да погуще влей».

Иное дело новый функционал. Как скажется его появление — не предугадаешь.

«Оба последних варианта — негативные. Сохранение тех же метрик — плохо, поскольку в фичу явно были вложены ресурсы. Терять их неприемлемо, если только вы не пытаетесь проверить какую-то фундаментальную теорию, и получить этот ответ важнее, чем количество ресурсов, которые вы вложите в фичу. Во втором случае — из-за возможной потери своей целевой аудитории», — отмечает Алина.

Алина Браздейкене сейчас работает в Creative Mobile над хидденом X-Files: Deep State 

По этой причине сегодня распространенной практикой является предварительное тестирование. Вопрос состоит в том, как это сделать правильно, существуют ли методы, позволяющие наиболее точно понять, как отреагируют пользователи на нововведение.

Совет 3. Используйте Google Мой бизнес и Яндекс.Справочник

Есть несколько способов продвижения нового продукта или услуги с помощью профиля на Google Мой Бизнес или в Справочнике. Первый — через публикации в Справочнике. Благодаря этой опции можно публиковать новости, статьи, информацию о мероприятиях и другие сведения о компании прямо в результатах поиска Яндекса. Не забудьте добавить к публикации призыв к действию и подходящее изображение.

Пример публикации в профиле Справочника

Также можно показать пользователям новый продукт, загрузив его фотографии в бизнес-профиль в Google Мой Бизнес и в профиль в Справочнике.

Рестораны и другие заведения общепита могут загружать в Google Мой Бизнес и Справочник меню. Если вы хотите рассказать о новых блюдах и сезонных обновлениях, обязательно добавьте эти пункты в меню.

Если вы предоставляете на услуги (например, салон красоты, фитнес-клуб), вы можете рассказать о них в профиле Справочника или Google Мой Бизнес, в том числе, добавить новую услугу.

Так выглядит прейскурант в Профиле Справочника

А так — в Google Мой Бизнес

Также желательно добавить раздел «Вопросы и ответы» в профиль в Google Мой Бизнес, чтобы пользователи прямо из поиска Google могли задать свой вопрос о бизнесе и, в частности, о новом продукте.

Желательно использовать все возможности в Google Мой Бизнес и Яндекс.Справочника, чтобы получить максимальную отдачу. 

В отсутствие должной мотивации не будет и перемен

По мнению Курта Левина, специалиста в области управления изменениями, нередко ошибки, совершаемые на практике менеджментом современных предприятий, обусловлены отнюдь не степенью сложности и глобальностью внедряемых изменений. Множество ошибок допускается не в процессе «жесткого» внедрения изменений (когда принятое «наверху» решение о необходимости преобразований реализуется в условиях жесткого формального управления и повышенной ответственности исполнителей), а при выборе методики «мягкого» внедрения, предполагающей вовлечение сотрудников в идентификацию проблем и выработку решений, и касается вопросов наделения полномочиями заинтересованных лиц. Без соответствующей мотивации сотрудников ни о каком внедрении изменений и говорить не стоит – таково мнение американского социолога.

В процессе управления изменениями Курт Левин выделяет три этапа (фазы): «размораживание» (Unfreezing), «осуществление изменений» (Changing), «замораживание» (Refreezing). На этапе «размораживания» при помощи информирования следует подготовить сотрудников к процессу внедрения изменений с тем, чтобы они признали их необходимость. Именно на этой стадии нужно наладить четкую обратную связь с работниками и познакомить их с требованиями, которые должны выполняться для успешного достижения предприятием целей по проекту внедрения изменений. Каждый должен понимать, чего от него ожидают. На втором этапе – практического осуществления изменений – работники включаются в систему принятия решений по проекту, для того чтобы обеспечить этим решениям более высокую реализуемость. На стадии «замораживания» устанавливаются новые нормы поведения с целью закрепить достигнутый успех.

Основной вопрос для менеджмента изменений звучит так: как именно могут быть вовлечены в процесс анализа проблем, поиска и принятия решений и их реализации сотрудники предприятия и остальные заинтересованные лица (поставщики, клиенты и т. д.)? Ответ на этот вопрос чрезвычайно важен для придания ускорения процессу внедрения перемен и предотвращения возможного сопротивления персонала.

Когда в процессе внедрения изменений предстоит задействовать много людей, предлагается использовать такой инструмент менеджмента, как работа в больших группах. 

Вместо заключения

Многие воспринимают вывод нового продукта на рынок и его продажи как нечто страшное и непонятное, но благодаря аналитике и продающим ИИ технологиям предприниматели могут оптимизировать соответствующие процессы и развивать свой бизнес.

Создание успешной компании не требует от вас никаких особых навыков. Вы наверняка уже разработали хороший MVP, и теперь вы точно так же должны мыслить стратегически и заниматься улучшениями по ходу дела при выводе его на рынок. 

Не жалейте времени, продумывайте новые итерации, и результат непременно вас удивит. 

Прокачайте свой онбординг!

Подписывайтесь на нашу группу в фейсбуке и канал в телеграм, чтобы следить за обновлениями.

Роль маркетинговой стратегии в разработке нового продукта

Маркетинг играет решающую роль в разработке нового продукта

Очень важно включить маркетинговую стратегию, которая охватывает идею, инновации, анализ рынка, тестирование, запуск и послезапуск, в вашу продуктовую стратегию. Если ни одному из этих этапов не уделять достаточно внимания, ваша компания может столкнуться с трудностями в возмещении расходов, что приведет к чистым убыткам от реализации продукции

Почему маркетинг важен в процессе разработки нового продукта?

Ваша стратегия разработки продукта будет неполной без маркетинговой стратегии, ориентированной на потенциальных потребителей. Вы не сможете получить значительную отдачу от инвестиций, если не сгенерируете правильных потенциальных клиентов. Вот несколько причин, почему вам нужен маркетинг в процессе разработки нового продукта:

• Понимание вашей аудитории: Маркетинг помогает понять вашу аудиторию с помощью персонажей покупателей и историй пользователей.
• Информация о целевом рынке и конкурентах: Маркетинг предоставляет информацию о целевом рынке и конкурентах.
• Поощряет гибкость в генерировании и реализации идей: Маркетинг поощряет гибкость в генерировании и реализации идей.
• Улучшает лидогенерацию и конверсию: Маркетинг улучшает лидогенерацию и конверсию.
• Выделяет ваш продукт: Маркетинг выделяет ваш продукт с помощью уникального ценностного предложения.

Когда начинать маркетинг в процессе разработки нового продукта

Каждый цикл разработки продукта состоит из этапов, которые проходят от генерации концепции до завершения создания готового к выходу на рынок продукта. Но вопрос на миллион долларов заключается в определении наилучшего этапа для начала реализации маркетинговой стратегии разработки нового продукта. Вы можете начать маркетинговый процесс на любом этапе, в зависимости от общей бизнес-стратегии вашей компании. В некоторых случаях сам продукт может диктовать время для маркетинговых инициатив.

Чем отличается инновационный лидер от традиционного

Инновационный лидер, в отличие от традиционного, должен:

1. Разбираться в механизмах инновационной деятельности.
2. Непрерывно повышать уровень образования, постоянно обучаться. Ситуация в высокотехнологичных отраслях меняется быстро, каждый год появляется новая продукция. Победы добьется тот, кто готов столь же быстро реагировать на изменения и много работать.
3. Быть любопытным, интересоваться научными открытиями, поддерживать хорошие отношения с изобретателями.
4. Заниматься стратегическими задачами, решение второстепенных вопросов передать подчиненным.
5. Быть открытым для критики.
6. Иметь интерес к изучению новых технологий, идей.

Лидеры нового типа, возглавляющие наукоемкое предприятие, отличаются выдержкой, стрессоустойчивостью. Они креативны и отличаются эффективностью в работе.

Совет 12. Запустите таргетированную рекламу

Соцсети становятся все популярнее, и пользователи в них настолько разные, что можно найти целевую аудиторию практически для любого бизнеса. Так, во «ВКонтакте» ежемесячный охват весной 2020 года в России составлял 74 млн человек, в Facebook — 39,7 млн, в Instagram — 59,4 млн, а в «Одноклассниках» — 50,2 млн пользователей. Преимущество таргетированной рекламы в том, что благодаря тем данным, которые указывают пользователи соцсетей, у систем есть много информации, и нацелить рекламу можно максимально точно. Можно учитывать демографические данные, профессию, семейное положение, краткосрочные и долгосрочные интересы и многое другое. Также есть возможность выбрать модель оплаты и цели кампании, а в Facebook вообще можно запустить эффективную кампанию с минимальными усилиями благодаря автоматизации.

Вот несколько руководств, которые помогут начать работать с таргетированной рекламой:

Помимо таргетированной рекламы можно использовать и другие инструменты продвижения — рекламу на поиске Яндекса и Google, в сетях КМС и РСЯ, медийные кампании. Подробно о том, как правильно выбирать инструменты для продвижения, рассказывает в своем материале Константин Найчуков из eLama.

Какие-то из перечисленных способов для бизнеса будут работать лучше, другие — хуже. Это зависит от тематики бизнеса, поведения целевой аудитории и других факторов. Тестируйте разные способы и выбирайте те, что делают продвижение ваших продуктов максимально эффективным.

Сложности внедрения

При внедрении любого инновационного процесса руководитель должен быть готов к тому, что, как любое неотработанное действие, нововведение неизбежно столкнётся со сложностями, главная из которых – сопротивление со стороны сотрудников.

Персонал не всегда с энтузиазмом воспринимает нововведения, так как последние несут в себе элемент дискомфорта: требуют отказа от привычных, отработанных методов работы, приспособления к новым, неизвестным условиям, дополнительного обучения. Часто руководители низшего звена видят в нововведениях угрозу своему статусу, ощущают неуверенность в будущем, предчувствуют ужесточение контроля.

В таких случаях для успешного введения изменений следует предпринять следующие шаги:

Провести анализ поля сил, то есть выделить движущие (способствующие нововведениям) и сдерживающие (противодействующие нововведениям) силы, учесть их мощность

Для успеха нововведения движущие силы должны преобладать, поэтому важно выявить потенциальные силы (те, что могут стать движущими) и привести их в действие. Задача руководителя или менеджера здесь – убедить исполнителей в целесообразности и полезности изменений.
Для работы с потенциальными силами важно выявить основные причины сопротивления в коллективе

Наиболее распространённые причины – это:
Неправильное понимание ситуации (связано с низким уровнем доверия руководству и неверной трактовкой его намерений),
Различия в оценке ситуации (обычно возникают в случаях, когда сотрудники владеют важной информацией, по их мнению, неизвестной руководству. Для решения проблемы важно выявить эту информацию),
Узкособственнический интерес (опасение связанной с нововведением потери дохода, статуса и т. п.),
Низкая терпимость к изменениям (основанная на природном консерватизме или опасении, что в результате нововведения выявится недостаток знаний, навыков, умений и т. д.).

Выбрать соответствующие причинам методы преодоления сопротивления:
Качественное информирование сотрудников о целях и процессе внедрения новшеств, в том числе проведение доверительных бесед;
Вовлечение сотрудников в процесс (например, предоставив возможность разработки отдельных деталей);
Организация помощи и поддержки в освоении новшеств.
Принуждение под угрозой потери должности, работы поощрения – имеющий место, но нежелательный в долгосрочной перспективе метод, т. к. он не решает конфликта.

Для повышения общей подготовленности персонала к инновационному процессу полезно не только при внедрении, но и в текущем режиме систематически обучать, материально стимулировать новаторов, оценивать вклад отдельного работника в успех компании, обращать внимание на рационализаторские предложения, поощрять инициативу, активность, объяснять перспективы развития, связанные с нововведениями

«Открытое пространство»

Методика групповой работы «Открытое пространство» (Open Space), разработанная Харрисоном Оуэном, применяется в том случае, когда большая группа людей одновременно должна ответить на множество частных вопросов по одной теме или найти решения нескольких частных проблем в рамках одной более широкой проблемы. Данная технология будет особенно эффективна, если эти процессы осуществятся в свободной атмосфере творчества.

Применение методики «Открытое пространство» при внедрении изменений требует, чтобы все присутствующие сидели за круглым столом. Модератор разъясняет сотрудникам суть методики. На этом, собственно, и заканчивается участие модератора, поскольку далее процесс быстро самоорганизуется и развивается в нужном направлении.

На следующем за вступительным словом модератора этапе участники озвучивают вопросы или проблемы, которые они хотели бы обсудить в рамках заявленной темы, кратко презентуют коллегам свои предложения, отмечая где-то на доске или флипчарте ключевые слова, отражающие суть предложенного вопроса (проблемы). Ключевые слова записываются с указанием времени и даты – таким образом человек, предлагающий вопрос для обсуждения в группе, сообщает всем о том, когда он готов обратиться к обсуждению этого вопроса. Когда все желающие предложить проблему для обсуждения зафиксируют соответствующую информацию на флипчарте, присутствующие записывают свои имена напротив тех вопросов, в обсуждении которых они хотели бы принять участие.

После соблюдения этих необходимых «формальностей» стартует первый так называемый самоорганизованный семинар. Он начинается с того, что первый участник, предложивший тему для всеобщего обсуждения, встает у доски и призывает начать дискуссию. Присутствующие распределяются по дискуссионным группам. Здесь можно использовать правило, известное как «закон двух ног». Суть последнего в том, что каждый участник, если он чувствует, что не получает полезной информации в «своей» группе или его участие не приносит этой группе никакой пользы, вправе покинуть соответствующую группу во время обсуждения предложенной темы и присоединиться к коллегам, обсуждающим другую проблему.

Когда отведенное время истекает, сотрудники, предложившие вопросы для обсуждения, отражают в письменной форме найденные в процессе групповой работы ответы и решения. Документ вывешивается на доске или флипчарте, чтобы все участники могли ознакомиться с результатами работы каждой группы.

Преимущество описанной технологии групповой работы «Открытое пространство» состоит в том, что за короткое время можно собрать большое количество мнений по интересующей теме. Одновременно у участников команды возникает ощущение общности и сопричастности процессу. 

Разработка прототипа

На этапе разработки прототипа ваша группа будет проводить активные исследования и документировать продукт, выстраивая более детальный бизнес-план и создавая сам продукт.

Предварительный прототип может быть выполнен как в виде простого эскиза, так и в более сложном компьютерном представлении. Прототипы помогают выявлять различные риски ещё до создания продукта.

На этапе подготовки прототипа прорабатываются следующие аспекты:

Исследование рыночных рисков

Крайне важно проанализировать потенциальные риски, связанные с производством продукта, до того, как он будет создан физически. Это позволит избежать срыва последующего запуска продукта

Кроме того, так вы сможете информировать коллег о потенциальных угрозах, фиксируя их в реестре рисков. 
Стратегия разработки. Далее можно приступить к формированию плана разработки. Иными словами, необходимо понять, как вы будете назначать задачи и каковы будут сроки их выполнения. Одним из способов планирования задач и оценки сроков является применение метода критического пути. 
Анализ осуществимости проекта. Следующим шагом в этом процессе является оценка стратегии по продукту с учётом результатов анализа осуществимости проекта. Определите, выполним ли предполагаемый объём работ в предварительно обозначенные сроки. Если нет, скорректируйте временные параметры соответствующим образом и обратитесь за помощью к заинтересованным сторонам.
Минимально жизнеспособный продукт. Окончательным итогом этапа разработки прототипа является минимально жизнеспособный продукт. Его следует воспринимать, как продукт, который обладает минимальным набором функций, обеспечивающих его функционирование и необходимых лишь для выхода на рынок, но не более того. Например, у минимально жизнеспособной версии велосипеда есть рама, колеса и сиденье, но нет ни корзины, ни звонка. Создание минимально жизнеспособного продукта позволяет быстрее вывести его на рынок, чем в случае разработки продукта с полным набором функций, запуск продаж которого может сильно затянуться. Дополнительные функции можно добавлять в дальнейшем, когда будут необходимые для этого ресурсы.

Теперь самое время приступить к созданию дизайна продукта для его вывода на рынок. 

Попробовать ПО для управления рабочими процессами от Asana

«Мировое кафе»

Методика групповой работы «Мировое кафе» (The World Cafe) была разработана Хуанитой Браун и Дэвидом Айзексом. Это принципиально новый подход к внедрению изменений. Эта открытая по своему характеру методика предлагает участникам высокую степень свободы, сплачивает их в команду и высвобождает потенциал креативности.

Методика «Мировое кафе» замечательно подходит для того случая, когда большому числу участников мероприятия необходимо обменяться знаниями и опытом по определенной теме. Цель ее применения – собрать по возможности максимальный объем информации: впечатлений, мнений и оценок опытных специалистов. А результатом такой схемы работы должна стать «картина мира», полученная за весьма короткое время, отражение ситуации в умах присутствующих, иными словами, «срез общего мнения» по проблеме.

Работа по методике «Мировое кафе» организуется чаще всего на два-три часа и отличается от других технологий групповой работы даже внешне. В помещении («кафе») стоят столики, покрытые большими листами бумаги, позволяющими писать на них и делать иные пометки, рисовать, чертить и любым другим способом фиксировать информацию. За каждым столиком постоянно сидит «хозяин» – модератор, а остальные участники свободно перемещаются от столика к столику всякий раз, когда объявляется новый круг обсуждения.

Каждый модератор инструктирует подошедших к его столу, информируя об уже полученных от предыдущих «гостей» и зафиксированных на бумажной поверхности стола идеях и результатах их обсуждения. После этого вновь прибывшие «гости» «мирового кафе» озвучивают свои идеи и проекты решений по проблеме, делая свой вклад в общее обсуждение. Вся заслуживающая внимания информация – предложения по внедрению, идеи по решению проблем, мнения – фиксируется в обязательном порядке.

По окончании очередного тура обсуждения «поверхность стола» – лист бумаги с пометками – вывешивается на «бельевой веревке», то есть прикрепляется у соответствующего стола, модератор которого сводит всю только что прошедшую дискуссию и ее результаты в мини-презентацию для всех участников – «посетителей кафе».

Все «гости» этого импровизированного кафе могут в ходе работы обсуждать одну и ту же тему или же за каждым столом могут обсуждаться разные проблемы.

Достоинством этой методики, действительно способствующей прогрессу в процессе внедрения изменений, является «генерирование» присутствующими большого количества идей, тут же подвергаемых сомнению и критике и либо опровергаемых, либо принимаемых к дальнейшей работе. Также в процессе обсуждения в одном месте концентрируется и фиксируется модераторами значительный объем знаний и опыта присутствующих по данной теме. Кроме того, процесс обсуждения по схеме «Мировое кафе» создает условия для одновременного взаимного интенсивного обучения участников – такой «трансфер знаний» своего рода «побочный эффект» групповой работы.

Разумеется, участники подобного мероприятия должны быть очень дисциплинированы, чтобы равномерно распределить время между посещениями разных столиков «мирового кафе» и обсуждением проблемы с модераторами.

Чрезвычайно концентрированная, насыщенная дискуссия – вот что является желаемым продуктом для организаторов групповой работы по методике «Мировое кафе». Правда, при очень большом числе участников будет трудно собрать и должным образом обработать результаты работы всех столов. Поэтому высокие требования должны предъявляться к организаторским и лидерским качествам модераторов столиков «мирового кафе». 

Как проводить тестирование (советы и кейсы)

А\Б-тестирование

Однозначным сторонником А\Б-тестирования выступил Сабиров. «Если есть возможность провести A\Б-тест — лучше его провести», — заявил Василий.

По его словам, делать это следует так:

• сформировать набор пользователей (необходимо, чтобы они до этого не взаимодействовали с новым функционалом и увидели его впервые уже в рамках эксперимента);
• случайно разбить их на две или более групп;
• одну из групп выделить как контрольную, для других — задать изменение/изменения;
• провести эксперимент и подвести его итоги.

Еще до его проведения следует «правильно задать итоговые метрики». Василий советует взять для оценки в том числе денежные метрики, к примеру, ARPDAU и накопительный ARPU к седьмому дню.

Правда, от полученных результатов не всегда возможно отталкиваться. Например, при тестировании The X-Files: Deep State случился казус. При А\Б-тестировании стилей диалогов из трех вариантов (саркастичный, ролевой и нейтральный) ни один не победил со значительным отрывом.

В итоге, команда Creative Mobile отталкивалась от видео с плейтестов. «Мы увидели очень положительную реакцию на саркастичные тексты и решили оставить именно их», — рассказывает Алина Браздейкене.

Работа с гипотезой

DevGame давно активно продвигает свой собственный подход к работе с данными. У него нет какого-либо названия. Суть в том, что разработчики компании начинают всегда с формирования гипотезы.

Так они поступили и при работе с игрой «Три Кота: Магазин». Это был второй проект студии по бренду «Три Кота».

«Проблема была в том, что у него, в сравнении с первым проектом, по ряду базовых показателей были очень низкие значения, — рассказывает Максим Кочурин. — Доход также был не очень высоким».

Как они работали дальше?

Поставили проблему: очень большое количество коротких сессий.

Сформулировали гипотезу: при входе на экран выбора игрока, ребенок нажимает на кнопку «Играть», а не на персонажа (вход в основной геймплей). И тем самым уходит играть в дополнительный геймплей (наряжание елки). Игроку становится скучно и он уходит из игры вообще, так и не увидев основного геймплея.

Предложили предполагаемое решение: при первом входе пропускать вообще экран с выбором персонажа и сразу переходить с главного экрана в основной геймплей, при нажатии кнопки Play.

Протестировали: на 10% пользователей.

Затем данные новой версии DevGame сравнила с теми, что у базовой.

Так студия выяснила, что гипотеза была справедливой, ведь удержание первого дня у новой версии оказалось на 10% больше, а длина сессий увеличилась в два раза.

***

Удачи с тестированием нового функционала!

Обязательно пишите, что если у вас возникли дополнительные вопросы.

Чем компетенции по управлению изменениями отличаются от собственно управления изменениями?

Понятие компетенций по управлению изменениями схоже с понятием «управление изменениями», однако имеет важные отличия. 

Во-первых, компетенции по управлению изменениями – это не процесс. Согласно определению Prosci, управление изменениями – это применение структурированного процесса и набора инструментов для управления человеческой стороной изменений с целью достижения желаемого результата проекта. Компетенции по управлению изменениями – это способность организации реагировать на изменения и каждый раз справляться с ними. Это способность компании на всех ее уровнях успешно применять методы управления изменениями в повседневной работе.

Во-вторых, управлению изменениями можно научить и научиться, в то время как компетенции по управлению изменениями формируются в результате коренных изменений в организационной культуре и ценностях. Данные компетенции должны стать частью повседневной деятельности и не являются чем-то, что достаточно лишь демонстрировать на тренингах или в обучающих материалах.

Наконец, компетенции по управлению изменениями должны быть сформированы на всех уровнях организации – от высшего руководства до рядовых сотрудников. Как правило, экспертиза по управлению изменениями в компании есть у спонсоров, консультантов и специалистов-практиков. Однако в эпицентре управления изменениями должны находиться люди, которые сталкиваются с изменениями ежедневно. В организациях, где компетенции по управлению изменению сформированы, эти люди играют ключевую роль. Чтобы сформировать эти компетенции, организация должна обеспечить своих сотрудников, которые затронуты изменениями, необходимыми знаниями и инструментами для успешны изменений.