«культура съедает стратегию на завтрак»: почему важны корпоративные ценности

Первоочередные задачи управления компанией

Чтобы строить эффективный бизнес, необходимо последовательно выполнить ряд шагов:

Формирование установок для долго-, средне- и краткосрочной перспективы. Важен сбалансированный подход. В карту целей стоит внести не только задачи финансового характера, но также:

маркетинговые ориентиры;
стратегию работы с персоналом;
направления оптимизации внутренних процессов.

Выбор методов оценки и соизмерения затрат и ресурсов, адекватных для конкретного бизнеса. Ориентироваться следует в первую очередь на бухгалтерский и производственный учет, бюджетное управление.
Регулярное отслеживание продвижения предприятия к обозначенным целям. Чем ниже уровень планирования, тем меньшим нужно делать отчетный период. Так, о выполнении краткосрочных планов следует отчитываться еженедельно.
Оценка эффективности бизнеса требует разработки и внедрения системы ключевых показателей работы, сформулированных на основе карты целей.
Выстраивание действенной схемы вознаграждения персонала: премирование эффективно постольку, поскольку привязано к показателям результативности каждого работающего.

Система управления эффективностью бизнеса основывается на трех китах:

стратегическое управление;
управление ресурсами;
управление результатами.

Какие показатели говорят об эффективности

Показатели эффективности бизнеса имеют двойственное предназначение. С их помощью:

оценивают реализацию целей;
мониторят эффективность бизнес-процессов, деятельность подразделений и отдельных сотрудников.

Текущее состояние компании и ее перспективы можно отслеживать с помощью показателей, характеризующих эффективность бизнеса. Это:

выручка по сферам деятельности и маржинальность;
объем производства, качество продукции;
уровень затрат и себестоимость товаров/услуг;
количество запросов от клиентуры;
уровень результативности маркетинговых мероприятий,
степень удовлетворенности клиентуры.

Разработка системы бизнес-показателей

Система оценки эффективности бизнеса должна отражать индивидуальную специфику. Специалисты предлагают ряд подходов к определению ключевых бизнес-показателей. Целесообразно опираться на:

цели учреждения;
фактор стоимости;
бизнес-процессы;
функции и сферы ответственности сотрудников.

Примерный перечень показателей для производственных предприятий:

исполнение планов по объему производства;
показатели качества;
отклонения в сроках выполнения заказов;
уровень производственных затрат.

Перечень хозяйственных показателей для отдела продаж:

объем и маржинальность продаж;
показатели активности менеджеров компании (количество наработанных контактов, счета, усредненная стоимость заказа),
уровень дебиторской задолженности;
степень удовлетворенности клиентуры.

Для каждого подразделения необходимо разработать сбалансированную матрицу показателей. С ее помощью можно будет:

установить, выполняет ли структурная единица и каждый сотрудник возложенные на них функции;
распределить ответственность конкретных лиц за результаты хозяйствования.

Культура и устойчивое развитие компании

Роль культуры в устойчивом развитии компании состоит в том, чтобы создать положительную и поддерживающую среду для работы и достижения целей. Культура компании формируется через ценности, нормы и поведения, которые приняты коллективом сотрудников.

Правильно разработанная и поддерживаемая культура может иметь значительное влияние на эффективность и успешность компании в долгосрочной перспективе. Она может способствовать развитию трудоспособности сотрудников, мотивации и удовлетворенности, а также привлечению и удержанию талантливых специалистов.

Устойчивое развитие компании требует учета экономических, экологических и социальных аспектов. Культура компании может играть ключевую роль в успешной реализации устойчивых практик и стратегий. Она может поддерживать и поощрять инновационное мышление, ответственность перед сообществом и окружающей средой, а также поддерживать этическое поведение и интегрированную долгосрочную стратегию.

Ключевыми элементами культуры, способствующими устойчивому развитию компании, являются:

Вовлеченность сотрудников — культура, которая ставит в центр внимания сотрудников, обеспечивает их участие в процессе принятия решений и поощряет их активное участие в развитии компании.
Этика и ценности — культура, основанная на принципах этики и морали, способствует созданию доверия и честной коммуникации внутри компании и с внешними стейкхолдерами.
Инновационное мышление — культура, которая поощряет и поддерживает поиск новых идей и решений, способствует развитию инновационных подходов и предпринимательской активности.
Социальная ответственность — культура, которая признает важность внесения позитивного вклада в общество и окружающую среду, способствует развитию партнерских отношений с сообществом и другими стейкхолдерами.

Имея устойчивую культуру, компания может достичь более высоких результатов в экономической исфере, эффективнее управлять рисками и стать более привлекательной для инвесторов и клиентов.

Как культура влияет на принятие решений

Культура играет важную роль в процессе принятия решений. Она определяет набор ценностей, норм и установок, которые формируются и развиваются в течение длительного времени. Эти ценности и установки имеют существенное влияние на то, как мы воспринимаем и анализируем информацию, делаем выбор и предпринимаем действия.

Культурные особенности могут сильно отличаться в разных странах и регионах. Например, в некоторых культурах ценятся индивидуальная независимость, самостоятельность и достижение личных целей, в то время как в других культурах приоритетными ценностями являются коллективизм, гармония и традиции.

Эти отличия в ценностях и установках могут привести к разным подходам к принятию решений. В культуре, где ценится индивидуализм, акцент может быть сделан на личных интересах и свободе выбора. В такой культуре люди могут быть более склонны к рискованным решениям и новым идеям.

С другой стороны, в коллективистской культуре, где групповые ценности имеют большее значение, решения принимаются на основе консенсуса и группового согласия. Люди в такой культуре могут быть более осторожными и ориентированными на сохранение стабильности и гармонии в обществе.

Культурные различия могут также влиять на то, как мы оцениваем информацию и принимаем решения в условиях неопределенности. В некоторых культурах, где ценится предсказуемость и планирование, люди могут быть более склонны к использованию систематического анализа и поиска обоснованных фактов в принятии решений. В то время как в других культурах, где ценятся интуиция и гибкость, люди могут делать решения на основе субъективного ощущения и анализировать меньше информации.

Важно понимать, что культура не является статической и может изменяться со временем под влиянием различных факторов. Изменения в культуре могут привести к изменениям в принятии решений и стратегиях бизнеса

Успешные компании понимают важность адаптации культурных особенностей и установок в разных странах и регионах, чтобы эффективно вести бизнес и радикально изменить стратегию, если это необходимо.

Преимущества	Недостатки
Учет культурных особенностей помогает более точно прогнозировать и оценивать поведение потребителей	Культурные различия могут вызвать сложности при согласовании действий и принятии глобальных решений
Адаптация культурным установкам может увеличить эффективность маркетинговых стратегий и продаж	Непонимание или игнорирование культурных различий может привести к неудачным бизнес-решениям и потере рынка

Вспомните весь свой путь

В какой-то момент предприниматель понимает, что дела идут не очень, настроение падает, становится тяжело улыбаться и совсем не хочется встречаться с другими людьми. Бизнесмен убеждает себя, что все бессмысленно, и он зря потратил столько времени и сил. Начинается легкая депрессия, ничего делать не хочется, и дела пускаются на самотек.

Бездействие – это главная ошибка! Первое, что должен уметь человек – активизироваться и проанализировать все шаги, чтобы осознать и исправить неверный путь. Аналитики выделили несколько проблем, которые приводят к снижению эффективности предпринимательской деятельности. Проанализировав каждый пункт и примерив ситуацию на себя, можно понять, что исправить, чтобы бизнес пошел в гору.

Распространенные ошибки предпринимателя, в результате которых бизнес может плохо идти:

отсутствие детального анализа и контроля расходов и доходов;
постоянное снижение цены на продукт в погоне выиграть конкурентную борьбу;
отсутствие навыков работы с клиентской базой;
недостаточные знания и слабые организаторские способности у руководителя;
необученный персонал, неумение применять в работе алгоритма техники продаж;
отсутствие корпоративного сайта;
недостаточная мотивация сотрудников;
изначально неправильная психологическая установка нам неудачу: отсутствие веры в себя;
отсутствие грамотно выстроенного бизнес-плана и маркетинговой стратегии.

В дополнение к перечисленным факторам хочется добавить самую банальную и самую часто встречаемую причину, которая мешает человеку развиваться и в жизни и в бизнесе – это лень.

Стадия высокой активности (Go-Go)

На стадии высокой активности продукт компании пользуется высокой популярностью и имеет высокую лояльность. Продажи стремительно растут, что позволяет компании процветать. Успех рождает излишнюю уверенность и высокомерие руководителя. Бизнес приобретает необузданный аппетит к росту и начинается процесс сильной диверсификации. Решения принимаются настолько быстро, а любые возможности роста используются настолько стремительно, что решения начинают приниматься поспешно, без точных расчетов и анализа. Компания берет на себя обязательства, которые не может выполнить с учетом имеющихся ресурсов.

На данной стадии развития организации внутренние процессы в компании слабы, учет затрат, доходов и движения денежных средств ведется грубо. На стадии высокой активности компания не всегда имеет четкое представление о реальной рентабельности своей продукции. Функции еще полностью не закреплены за конкретными людьми, задачи ставятся по-привычке и могут конфликтовать с ранее поставленными задачами. Отсутствие четких целей и задач, повышенная нагрузка вызывают недовольство у персонала компании. Новые сотрудники нанимаются с большой скоростью, но обладают обычно скудным опытом и навыками.

В компании нет четко установленных процессов обмена информацией, принятия решений и контроля. Инфраструктура компании превращается в карточный домик и развивается хаотично по мере появления новых задач и необходимости решения новых проблем. Результатом такой работы является управленческий кризис, в котором компания значимо снижает свою эффективность и может начать терять лояльных клиентов. Все члены организации хотят одного — централизованного контроля, установления приоритетов, назначения ответственных и правильной постановки задач.

Проблемы бизнеса на этапе высокой активности

На этапе стремительного роста и активности компании возникает «ловушка основателя» (founder trap). Термин означает высокую зависимость компании от ее основателя, который замыкает на себе все процессы в компании, но сам не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Основатель компании становится самым узким местом в организации. Ловушка основателя возникает в трех случаях: когда руководитель компании перестает удовлетворять требованиям организации и не имеет больше нужных навыков для управления крупным бизнесом; когда руководитель компании не делегирует часть функций сотрудникам; когда руководитель стремится разобраться во всех процессах и проектах компании.

Часто ловушка основателя возникает в семейном бизнесе (family trap). В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

Естественные проблемы и ошибки	Аномальные проблемы и ошибки
Излишняя уверенность компании в успехе	Высокомерие от руководящих постов
Путаница в приоритетах, ответственности и функциях	Высокая приоритетность каждый задачи
Продажи приобретают более важный статус, чем прибыль	Преждевременный акцент на прибыльности
Недостаточный контроль за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств	Отсутствие контроля за издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств
Низкая управленческая компетентность руководителя	Недостаток делегирования и дистанционное руководство
Несоответствие между количеством задач и объемом человеческих ресурсов	Отток ключевых людей компании
—	Слабый подбор, обучение и адаптация персонала

Рецепт успешного прохождения стадии высокой активности

Гибкость — самый важный элемент стратегии в управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы. Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Делегирование становится особо важным навыком в компании. Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей. Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании. Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

Какая бывает рентабельность: основные виды и формулы для расчёта

Чтобы объективно оценить эффективность бизнеса, рассчитывают показатели рентабельности для разных ресурсов компании.

Рассмотрим основные виды рентабельности:

рентабельность активов;
рентабельность продаж;
рентабельность основных средств;
рентабельность оборотных активов;
рентабельность производства;
рентабельность продукции (товаров);
рентабельность персонала;
рентабельность инвестиций.

Рентабельность активов (ROA). Показывает, насколько эффективно бизнес использует свои активы. Например, какую прибыль компании приносит её недвижимость, оборудование или транспорт.

ROA = Прибыль / Стоимость активов × 100%

Рентабельность продаж (ROS). Показывает долю прибыли в общей выручке бизнеса.

ROS = Прибыль / Выручка × 100%

По-другому рентабельность продаж называют нормой прибыли.

При расчёте ROS можно использовать разные — например, чистую, валовую, маржинальную или операционную — в зависимости от направления работы бизнеса или количества товаров/услуг.

Рентабельность основных средств (ROFA). Показывает доходность бизнеса от использования основных средств, которые участвуют в производстве товаров и услуг. Например, оборудования, производственных линий, цехов.

Рассчитывается аналогично рентабельности активов:

ROFA = Прибыль / Стоимость основных средств × 100%

ROFA важно рассчитывать для капиталоёмких предприятий — например, крупных производств. Это помогает контролировать износ основных средств и своевременно их модернизировать или продавать

Рентабельность оборотных активов (RCA). Показывает эффективность использования оборотных активов бизнеса.

Оборотные активы — ресурсы, которые компания использует для производства товаров/услуг и которые, в отличие от основных средств, расходуются полностью. Это, например, материалы, сырьё, складские запасы.

RCA = Прибыль / Стоимость использованных оборотных активов × 100%

Рентабельность производства (ROP). Показывает эффективность использования основных средств и оборотных активов одновременно.

ROP = Прибыль / (Стоимость основных средств + Стоимость использованных оборотных активов) × 100%

Рентабельность производства можно рассчитывать для всего производства компании или для его отдельных направлений. Например, для разных цехов.

Рентабельность продукции (ROM). Показывает долю прибыли в каждом рубле, потраченном на производство товаров или услуг компании.

ROM = Прибыль / Себестоимость товаров (услуг) × 100%

Рентабельность продукции рассчитывают отдельно для каждого товара или услуги компании. По этому показателю можно понять, например, на какую продукцию нужно сократить издержки, а какую полностью снять с производства.

Рентабельность персонала (ROL). Показывает эффективность управления кадрами — насколько эффективно работают сотрудники компании.

ROL = Прибыль / Средняя численность персонала × 100%

Рентабельность инвестиций (ROI). Показывает доходность инвестиций в бизнес.

ROI = Прибыль / Стоимость инвестиций × 100%

По этому показателю можно понять, выгодно ли инвесторам финансировать бизнес.

Стратегическое планирование и его связь с культурой

Культура организации представляет собой набор ценностей, верований, обычаев и принятых практик, которые определяют способы работы, взаимоотношения сотрудников и взаимодействие с внешними стейкхолдерами. Когда культура организации не соответствует стратегическим целям или препятствует их достижению, возникают конфликты и трения.

Один из основных способов, которыми культура может «съесть» стратегию, — это неправильное понимание и применение стратегического планирования

Если сотрудники не понимают важность стратегического планирования, рассматривая его как формальность или лишнюю бюрократию, то разработка и реализация стратегии становятся трудными и неэффективными

Другой способ, которым культура может подавить стратегию, — это неподходящие ценности и верования. Если организационная культура подразумевает устоявшуюся, консервативную и риско-неприемлемую позицию, то стратегии, связанные с инновациями, изменениями и развитием, могут быть отвергнуты или игнорированы.

Также, культура может влиять на стратегическое планирование через свое влияние на принятие решений. Если в организации преобладает иерархическая культура, где решения принимаются исключительно руководством без учета мнения и идей сотрудников, то стратегические планы могут быть разработаны именно таким образом, не отражая истинных потребностей и возможностей компании.

Чтобы успешно соединить стратегическое планирование с культурой организации, необходимо провести анализ и оценку текущей культуры, определить ее сильные и слабые стороны, а также связать ее с желаемыми стратегическими целями

Важно создать установку на стратегическое планирование и помочь сотрудникам понять его значимость и роль в достижении успеха компании

При разработке и реализации стратегии, необходимо также учитывать ценности и верования организационной культуры. Если они противоречат стратегическим целям, необходимо провести работу по приведению этих ценностей и верований в соответствие с задуманной стратегией.

Пункты исправления ситуации	Инструменты
Образование и обучение сотрудников по стратегическому планированию	Семинары, тренинги, вебинары
Анализ и оценка текущей культуры организации	Опросы сотрудников, анализ корпоративной коммуникации
Создание системы стимулов и наград за стратегический успех	Системы KPI, бонусные программы, поощрения
Создание пространства для обмена идей и мнений	Каналы коммуникации, встречи для обсуждения

Итак, стратегическое планирование и культура организации тесно связаны друг с другом. Для успешной реализации стратегии необходимо не только разработать ее, но и учесть влияние и значение культуры. Понимание этой связи и предпринимаемые меры позволяют компаниям избежать ситуации, когда «культура съедает стратегию на завтрак», и обеспечить целостность и согласованность стратегического планирования со значениями и практиками организации.

Управление эффективностью бизнеса

Управление эффективностью бизнеса является комплексными интегрированным решением, включающим методологическую базу, показатели, информационные системы и процессы, которые обеспечивают контроль и управление деятельностью компании. Главные сферы управления: Финансы, Организационная структура бизнеса, продукты, Клиенты, Метод целевого управления. Чтобы улучшить управление бизнес процессами, необходимо соблюдать стандарты стратегического управления. Они состоят из следующих уровней:

Динамик-хаос – когда бизнес процесс ещё не имеет качественной и количественной оценки;
Контроль – повторяемость и управляемость основных бизнес процессов, с налаженным учетом и контролем, но без оптимизации и точных нормативов;
Оптимизация – поиск и упрощение ключевых бизнес процессов, снижение уровня производственных издержек. Бизнес процесс уже стандартизированы, подтверждены документально;
Адаптация – бизнес процессы умеют приспосабливаться к внешним факторам. Компания формирует внутренние стандарты качества, создаются стратегические и оперативные планы, налаживается обратная связь;
Мировой класс – предприятие может формировать рынок. Компания умело управляет всеми бизнес процессами (производством, сбытом, обслуживанием, контролем).

Признак №7 — Твоя бизнес-идея в действительности не бизнес

Начинающие предприниматели часто путают бизнес и то, что он им не является. Огромное количество бизнес-идей, предлагаемых на просторах сети, в действительности бизнесом и не являются.

Выпечка тортов дома на заказ, ремонт холодильников по вызову или услуги ведущего на свадьбе — это всё не бизнес, если ты занимаешься этим самостоятельно, это самое обыкновенное ремесленничество.

Нет, я не хочу сказать, что это плохо и не имею ничего против самозанятых людей. Просто нужно понимать, что бизнес — это несколько другое. Вот открытие кондитерского производства — это бизнес, основание фирмы по ремонту холодильников — тоже, а вместо услуг ведущего открытие свадебного агентства —тоже будет бизнесом.

Самонаёмный труд, фриланс — это всё хорошо, но здесь фактически нет никаких возможностей для расширения. Если ты будешь работать в одиночку, то рано или поздно упрёшься в потолок. А если нет возможностей для расширения, то и не стоит рассматривать это как бизнес и бизнесом его называть.

Наследие и традиции

Культура строительства организации, сложившаяся со временем, играет огромную роль в ее развитии и успехе. Наследие и традиции, передаваемые из поколения в поколение, формируют уникальную идентичность компании и определяют ее внутреннюю культуру.

Наследие представляет собой совокупность ценностей, знаний и опыта, накопленных за многие годы работы организации. Оно помогает сохранять стабильность и привлекать новых сотрудников, которые разделяют эти ценности и стремятся к совместной работе в одном коллективе. Благодаря наследию организации сохраняют свою идентичность и обретают узнаваемость в глазах клиентов и партнеров.

Традиции, в свою очередь, являются выражением наследия и принятыми поступками, которыми руководствуется организация. Они отражаются в таких аспектах, как общение, взаимодействие, принятие решений и реализация стратегии. Традиции организации формируются на основе общих ценностей и утверждаются каждым новым действием коллектива. Их соблюдение создает стабильность и обеспечивает единое видение развития.

Наследие и традиции организации являются фундаментом для формирования корпоративной культуры. Они оказывают сильное влияние на принятие решений и поведение сотрудников. Благодаря наследию и традициям компания сохраняет себя, строит отношения со своими сотрудниками и клиентами, и воплощает свои стратегические цели в реальность.

Однако, не всегда преемственность наследия и соблюдение традиций способствуют инновационному развитию и успешной стратегии организации. Неконтролируемое старение культурных практик может привести к застою и неприспособленности к современным реалиям бизнеса. Поэтому компании должны критически оценивать свое наследие и традиции, и приспосабливать их к изменяющейся среде.

Признак №9 — Ты планируешь вовлечь в свой бизнес друзей или родственников

Если возникшая у тебя в голове бизнес-идея предполагает привлечение друзей или родственников, то лучше от этой идеи отказаться, либо отказаться от её реализации с близкими тебе людьми.

Бизнес, организованный таким образом, таит в себе огромное количество опасностей.

Во-первых, с твоим другом/родственником у тебя могут быть отличные отношения, но хорошие личностные отношения вовсе не гарантируют хорошую деловую совместимость.
Во-вторых, излишне доверительные и тёплые отношения между вами могут навредить тебе тем, что не дадут произвести более точные расчёты или поступить жестко тогда,когда это объективно потребуется.
В-третьих, затевая бизнес с друзьями или родственниками, ты вряд ли станешь просчитывать наихудший вариант развития событий, у твоих близких также могут быть разные с тобой цели,а уровень их профессионализма довольно низок.

Но главное, что вполне возможная неудача в таком бизнесе подорвёт не только твоё финансовое состояние, но и отношения с другом/родственником, вплоть до потери отношений совсем и даже возникновения между вами вражды.

Поэтому прежде чем начать бизнес с близкими, задумайся над тем, что дороже — возможность финансовой выгоды или ваши с ним отношения.

Никогда не сдавайтесь

Именно эта фраза должна стать девизом вашей жизни.
Запомните, в делах стабильности не бывает. Так устроен бизнес. Все вокруг
меняется, экономика не стоит на месте, перемены отражаются на деятельности всех
предприятий, и вашего проекта тоже.

Часто стабильность бывает хуже периода спадов и подъемов. Когда все идет ровно, замедляется развитие, и стабильность все убивает. Заметьте, во время подъема вы «рветесь в бой», у вас появляются новые сделки, достигаются новые вершины.

После успеха неизменно наступает спад, и это естественно. Возможно, это покажется вам странным, но это время для нового рывка и саморазвития. Если бизнес начал плохо идти – это сигнал, что нужно что-то менять

И в этот момент важно понять, что нельзя сдаваться, нужно «подниматься», действовать и идти дальше, вооружившись верой в собственное дело и в себя

Выводы

Рентабельность интернет-рекламы зависит не только от качества работы digital-специалиста, но и от множества факторов на стороне бизнеса. Можно перевыполнить KPI по количеству и стоимости лидов, но если отдел продаж не успевает их обработать, служба доставки теряет посылки и бизнес приобретаете лояльных клиентов из-за трудностей с сервисом, то рост притока новых заявок не решит проблем, а прибыль будет меньше.

Управляйте стоимостью продажи, чтобы не работать в минус, вкладывайтесь в сквозную аналитику и делитесь данными с агентством или специалистами по интернет-рекламе, чтобы они использовали бизнес-показатели и искреннюю ставку при медиапланировании. Думайте о балансе — при балансе все выигрывают.