Построение системы контроля и анализа деятельности предприятия

Пять требований к службе контроллинга на предприятии

Эффективная служба контроллинга должна соответствовать следующим требованиям:

1. Иметь возможность получать из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения всю необходимую информацию.
2. Обладать полномочиями и возможностями привлекать другие экономические службы для сбора дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Иметь возможность на постоянной основе внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.
4. Быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия.
5. Работать независимо от любых экономических служб и входить в состав финансово-экономических служб предприятия входит наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделом.

Что такое контроллинг?

Контроллинг – новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента. Контроллинг переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность различных служб и подразделений предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Контроллинг – это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Основная конечная цель любого коммерческого предприятия – получение прибыли (контроллинг можно назвать системой управления прибылью предприятия), но в некоторых случаях цели предприятия могут быть и иными, – например, завоевание доли рынка, устранение конкурентов, – тогда контроллинг ориентирует усилия предприятия в направлении этих целей, хотя конечная цель та же – получение прибыли.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг занимает особое место в управлении предприятием, он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, кибернетики, социологии. Для овладения контроллингом необходимы широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов, связанных с экономикой, управлением, кибернетикой. Следует иметь в виду, что не существует готовых решений для всех проблем, с которыми может столкнуться предприятие. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения обычно недостаточно. Поэтому следует научиться смело комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает выполнение следующих функций:

• координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
• информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;
• создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;
• обеспечение рациональности управленческого процесса.

Необходимость появления на современных предприятиях такого феномена, как контроллинг, можно объяснить следующими причинами:

1. повышение нестабильности внешней среды выдвигает дополнительные требования к системе управления предприятием:
   • смещение акцента с контроля прошлого на анализ будущего;
   • увеличение скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;
   • необходимость в непрерывном отслеживании изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;
   • необходимость продуманной системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;
2. усложнение систем управления предприятием требует механизма координации внутри системы управления;
3. информационный бум при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;
4. общекультурное стремление к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

В современных условиях среди исследователей нет единого мнения о сущности и функциях контроллинга, а следовательно, о его ведущей концепции.

Инструменты контроллинга

Бюджетирование

Бюджетирование является одним из основных инструментов контроллинга. Оно позволяет планировать и контролировать финансовые ресурсы организации. Бюджет составляется на основе прогноза доходов и расходов, и включает в себя различные категории, такие как затраты на персонал, закупку оборудования, маркетинг и т.д. Бюджетирование позволяет контролировать выполнение плановых показателей и принимать меры по корректировке, если необходимо.

Анализ данных

Анализ данных является важным инструментом контроллинга. Он включает в себя сбор, обработку и интерпретацию данных, чтобы получить информацию о текущем состоянии организации и ее производительности. Анализ данных позволяет выявить тренды, проблемные области и возможности для улучшения. Он может быть основан на различных методах, таких как статистический анализ, финансовый анализ, SWOT-анализ и т.д.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

Ключевые показатели эффективности (KPI) используются для измерения и контроля производительности организации. Они определяются на основе стратегических целей и позволяют оценить достижение этих целей. KPI могут быть связаны с различными аспектами деятельности организации, такими как финансовые показатели, уровень удовлетворенности клиентов, производственная эффективность и т.д. Они помогают выявить проблемные области и принять меры для их улучшения.

Системы отчетности

Системы отчетности позволяют собирать и представлять информацию о деятельности организации. Они включают в себя различные виды отчетов, такие как финансовые отчеты, отчеты о выполнении плановых показателей, отчеты о выполнении проектов и т.д. Системы отчетности обеспечивают прозрачность и позволяют руководству и другим заинтересованным сторонам получать актуальную информацию о состоянии организации.

Системы контроля и аудита

Системы контроля и аудита используются для проверки соответствия деятельности организации установленным стандартам и процедурам. Они включают в себя механизмы контроля, проверку документации, анализ процессов и т.д. Системы контроля и аудита помогают выявить нарушения и ошибки, а также предотвратить возможные риски и потери.

Эти инструменты контроллинга позволяют организации эффективно планировать, контролировать и управлять своей деятельностью, а также принимать обоснованные решения для достижения поставленных целей.

Отличие понятия «контроль» от «контроллинг»

Контроллинг, в отличии от контроля, считается понятием более широким. Контролем называют обычный процесс непосредственного отслеживания правильности, целостности и других объективных параметров контроля, а контроллинг — это целый комплекс, что состоит из:

• информационного сбора об управленческом объекте;
• анализирования данных (к примеру, показатели по производственному процессу);
• планирования действий управленческого объекта;
• прогнозирования показателей управленческого объекта;
• контроля итогов и действий управленческого объекта.

К примеру, контроль за расходом производственных запасов состоит из отслеживания затрат по сравнению с нормативными показателями.

Контроллинг производственных запасов состоит из полной информационной системе об управленческом объекте.

К примеру:

• анализирование поставщиков запасов и стоимости их продукции;
• условия транспортировки и хранения запасов;
• анализирование их перерасхода;
• планирование будущих затрат запасов и так далее.

Можно сделать вывод, что контроль это пассивное, простое действие в управленческой системе организации, а контроллинг — это более сложный и активный процесс, что влияет на итоги деятельности управленческого объекта.

Так и не нашли ответ на вопрос?
Просто напишите,с чем нужна помощь

Мне нужна помощь

Российские трудности

И без контроллинга в среднестатистической российской компа­нии ведется, как минимум, два учета — бухгалтерский и упра­вленческий. Бухгалтерский учет связан со сбором и обработ­кой информации для предоставления ее внешним контроли­рующим и проверяющим госорганам, а управленческий строится в соответствии с принципами здравой экономиче­ской логики и дает понимание того, что на самом деле проис­ходит в компании. Такие аспекты, как самостоятельная оцен­ка сомнительной дебиторской задолженности и неликвидов на складе или расчет упущенной выгоды, чрезвычайно акту­альные для большинства отечественных компаний, в бухгал­терском учете не отражаются. Кроме того, многие отече­ственные компании ведут еще один учет — в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (International Financial Reporting Standards — IFRS).

Чрезвычайно осложняют контроллинг российские нормы бух­учета и разнообразные ограничения. К примеру, россий­ское законодательство запрещает переоценивать испор­ченный йогурт на складе, устанавливает срок амортизации компьютеров в двадцать лет. Регулирование бизнеса направлено в основном на то, чтобы заставить компании платить больше налогов. Закон лимитирует представи­тельские и рекламные расходы, расходы на консалтинго­вые услуги. Если расходы компании превышают устано­вленные законом нормы, она обязана покрывать их из чистой прибыли, то есть из прибыли после уплаты налогов.

Многие отечественные компании все еще переживают период бурного роста, и контроллинг для них пока не актуален. В таких фирмах еще не наступила стадия поиска внутренних резервов, этап «выжимания капель воды из чуть влажного полотенца». Но в тех компаниях, которые уже вступили в более спокойную фазу развития, стандартные программы по «наведению порядка», как правило, начинаются с поста­новки управленческого учета и бюджетирования, причем во многих случаях — практически с нуля. Чаще всего это опре­деляется желанием руководства или учредителей.

Широкому распространению контроллинга в России препят­ствует популярность холдинговых структур. Особенности контроллинга в таких компаниях связаны с необходимо­стью учитывать специфику нескольких отраслей одновре­менно. Контроллинг в холдинговых структурах, как прави­ло, включает анализ системы внутренних (трансферных) цен и работы холдингового казначейства, которое предо­ставляет капитал в пользование бизнес-единицам компа­нии за определенную плату. Помимо платного капитала управляющая компания может предоставлять бизнес-еди­ницам определенные услуги (учет, планирование, IT-под-держку, юридическое обеспечение), которые также не являются для бизнес-единиц бесплатными.

Еще одна чисто российская проблема — недоверие к западно­му опыту управления. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что в России две беды — дураки и особый путь развития, часто выражающийся словами «что русско­му хорошо, то немцу — смерть». Усугубляет ситуацию тер­минологическая неразбериха: каждый практик и теоретик понимает и переводит тот или иной термин, связанный с контроллингом, по-своему.

Часть российских специалистов прошла обучение в Герма­нии, часть — в Великобритании и США. Соответственно, единства во мнениях о том, как именно следует перево­дить на русский язык термин Marginal Costing, не суще­ствует. Чаще всего встречаются такие варианты: учет по усеченной себестоимости, расчет маржинальных затрат, расчет предельных затрат, расчет переменных затрат, маржинальный расчет себестоимости, маржинал-костинг. Аналогичная картина по термину Activity Based Costing — АВС-костинг, метод операций, исчисление себестоимости по объему хозяйственной деятельности, расчет затрат по процессам, функционально-стоимо­стной анализ, процессно-ориентированный расчет за­трат. Система Balanced Scorecard побила в этом смысле все рекорды: сбалансированная карта показателей, сба­лансированная система оценочных индикаторов, систе­ма сбалансированных показателей, сбалансированная система показателей, система взаимосвязанных показа­телей, карта балльных оценок. 

Требования к специалистам в области контроллинга

Специалисты в области контроллинга должны обладать определенными навыками и знаниями, чтобы эффективно выполнять свои задачи. Вот основные требования к таким специалистам:

Аналитические навыки

Специалисты в области контроллинга должны обладать хорошими аналитическими навыками. Они должны уметь анализировать большие объемы данных, выявлять тенденции и закономерности, делать выводы на основе полученных результатов

Также важно уметь работать с различными аналитическими инструментами и программами

Финансовые знания

Специалисты в области контроллинга должны иметь хорошие знания в области финансов. Они должны понимать основные финансовые показатели и метрики, уметь анализировать финансовую отчетность и делать выводы на основе полученных данных

Также важно иметь представление о бюджетировании и планировании финансовых ресурсов

Умение работать с данными

Специалисты в области контроллинга должны уметь работать с данными. Они должны быть знакомы с методами сбора, обработки и анализа данных

Также важно уметь использовать различные инструменты и программы для работы с данными, такие как Excel, SQL и другие

Коммуникационные навыки

Специалисты в области контроллинга должны обладать хорошими коммуникационными навыками. Они должны уметь четко и ясно выражать свои мысли и идеи, уметь объяснять сложные концепции простым языком

Также важно уметь работать в команде и эффективно взаимодействовать с другими сотрудниками организации

Умение принимать решения

Специалисты в области контроллинга должны уметь принимать решения на основе анализа данных и информации. Они должны быть способными оценивать различные варианты и выбирать наиболее оптимальный

Также важно уметь предлагать решения и давать рекомендации по улучшению работы организации

В целом, специалисты в области контроллинга должны быть аналитически мыслящими, ответственными, организованными и уметь работать с большим объемом информации. Они должны быть готовы к постоянному обучению и развитию своих навыков, так как область контроллинга постоянно развивается и меняется.

1.2. Сущность стратегического и оперативного контроллинга.

Современный
менеджмент разделяет цели предприятия
на две группы: оперативные (краткосрочные)
и стратегические (долгосрочные,
перспективные). Поэтому контроллинг —
метод, позволяющий осуществлять контроль
за достижениями как опреративных, так
и стратегических целей деятельности
предприятия.

Задача
стратегического контроллинга заключается
в помощи предприятию эффективно
использовать свои преимущества и
создавать новые возможности. Служба
стратегического контроллинга выступает
в роли внутренних консультантов и
собственников предприятия при выработке
стратегии, стратегических целей и задач.
Служба поставляет нужную информацию,
ориентирующую руководство в процессе
принятия решения.

Основная
задача оперативного контроллинга —
оказывать помощь менеджерам в достижении
запланированных целей, которые выражаются
чаще всего в виде количественных значений
уровней рентабельности, ликвидности,
прибыли. Таким образом, оперативный
контроллинг ориентирован на краткосрочный
результат, поэтому его инструментарий
принципиально отличается от методов и
методик стратегического контроллинга.
Сущность каждого из них представлена
приложении 3.

Стратегический
контроллинг определяет цели и задачи
для оперативного контроллинга. В том
числе, он координирует функции
стратегического планирования, контроля
и системы стратегического информационного
обеспечения.

Основное
различие между стратегическим и
оперативным контроллингом заключается
в том, что первый ориентируется на
тенденции будущего периода, а второй —
на настоящий период.

Характеристика
оперативного и стратегического
контроллинга представлена в табл. 1.

Систему
оперативного контроллинга используют
для поддержания оперативных решений
по недопущению кризисного состояния.

Между
стратегическим и оперативным контроллингами
существуют характерные отличия:

оперативный контроллинг
ориентирован на конкретный результат;
а стратегический на результат;

контроль предпосылок, успеха
и результата имеет различное значение
для обоих видов контроллинга;

объекты планирования и
контроля в стратегическом не совпадают,
а в оперативном идентичны;

в области стратегическом
контроллинга преобладает самоконтроль,
а в оперативном — контроль со стороны
отдела контроллинга.

Таблица
1. Характеристика оперативного и
стратегического контроллинга

Признаки	Стратегический контроллинг	Оперативный контроллинг
Ориентация		Рентабельность предприятия и экономическая эффективность
Уровень управления	стратегический	Тактический и оперативный
Цели	— обеспечение выживаемости; — проведение антикризисной политики; — поддержание потенциала успеха	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	— участие в установлении качественных и количественных целей предприятия; — взятие ответственности за стратегическое планирование; — создание альтернативных стратегий; — определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов; — поиск слабых мест; — определение основных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями; — сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных показателей с целью обнаружения причин, последствий и виновников; — анализ экономической эффективности: инвестиций, инноваций и т.д.	— руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование); — поиск слабых мест для тактического управления; — определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями; — сравнение фактических и плановых показателей подконтрольных результатов и затрат с целью обнаружения причин, последствий и виновников отклонений; — анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов; — создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Инструменты,
которые используются при проведении
стратегического или оперативного
контроллинга, различны. Следует тщательно
взвешивать необходимость внедрения
того или иного инструмента. Например,
предприятию, действующему на монопольном
рынке, нужны инструменты для подробного
анализа конкурентов.

При
осуществлении стратегического
планирования используются инструменты,
дающие глубокую оценку различным сферам
во внешней и внутренней среде, например:

Анализ конкурентных сил
Портера

Отчеты о хозяйственной
деятельности

Анализ оптимального объема
заказов

Более
подробный список, используемых
инструментов при проведении стратегического
и оперативного контроллинга, представлен
в приложении 3.

Сущность контроллинга

На сегодняшний день очень сложно дать точное определение этого понятия. Однако все предприниматели, которые имели с ним дело, не станут отрицать, что контроллинг представляет собой новую управленческую концепцию, которая появилась на свет благодаря практике менеджмента последних лет. Если некомпетентный в данном вопросе человек прочитает это слово, то он наверняка подумает, что в это понятие входит только контроль в различных видах. На самом же деле оно включает в себя куда больше.

Как уже упоминалось выше, в основе этого нововведения лежит стремление к успешной деятельности любой фирмы или предприятия. Это достигается путём:

1. Корректировки поставленных целей в зависимости от постоянно меняющихся условий вокруг.
2. Согласования планов оперативного типа с принятой на высоком уровне стратегией. Последняя при этом направлена на развитие системы организации.
3. Осуществления координации, а также внедрения планов оперативного типа, имеющих отношение к разнообразным бизнес — процессам.
4. Организации системы, которая будет отвечать за снабжение менеджеров определенной информацией необходимо для производства управления на различных уровнях и в нужное время.
5. Внедрения управленческой структуры предприятия, имеющей организационный тип. Это делается с целью повышения её гибкости, а также степени реагирования на требования, диктуемые внешней средой.
6. Внедрения контроллинга стало происходить главным образом из — за возникшей необходимости системной интеграции аспектов, которые направлены на управления бизнес — процессами различного типа.

Принципы и функции

Построение системы контроллинга базируется на трех управленческих принципах:

• деятельность, ориентированная на план;
• децентрализованная и персонифицированная ответственность;
• управленческие показатели, выраженные в количественной форме.

В принципами тесно связаны функции контроллинга.

Так, координирующая функция контроллинга распространяется на все фазы управленческого процесса и прежде всего на внутреннее согласование и интегрирование в рамках всего предприятия информационной системы, системы целей, планово- контрольной системы, организации, а также процессов планирования, принятия решений, их реализации и контроля.

Реализация контроллингом целенаправленной поддержки управленческого процесса направлена на качественное улучшение информационной базы принятия управленческих решений, в результате чего могут иметь место косвенные положительные эффекты в сфере координации и реализации общей системы целей предприятия. Основной информационной базой контроллинга является система
текущей отчетности и анализа тенденций развития важнейших факторов, определяющих успех деятельности предприятия.

Сервисная функция контроллинга заключается в поиске, обработке и дальнейшей передаче информации, связанной с принятием управленческих решений, а также участие в кооперативной работе по отбору/выработке и внедрению инструментов планирования и контроля.

Один из путей реализации данной функции — консультирование различных служб и подразделений предприятия на этапах целеполагания, планирования и организации, что также способствует ориентации отдельных подразделений на достижение общей системы целей предприятия.

В сравнении с децентрализацией аналитической деятельности в рамках различных информационных служб, организационное их объединение и специализация создают предпосылки для улучшения условий осуществления управленческой деятельности. Делегирование контроллингу во многом рутинных задач, полномочий и ответственности в сфере координации управленческой деятельности существенно разгружает работу руководящих органов, повышает эффективность их работы, давая возможность сконцентрироваться на решении содержательных проблем.

Еще одна функция контроллинга — обеспечение рациональности управленческого процесса, что в наиболее строгой форме требует как ориентации на общие цели предприятия, так и оптимизации процесса их достижения.

В этой связи контроллинг (посредством координации планирования) должен способствовать принятию решений, позволяющих распределять дефицитные производственные ресурсы наиболее эффективным для достижения целей предприятия способом. Косвенно воздействуя на управленческие процессы, а также участвуя в определении и реализации целей предприятия, контроллинг принимает часть ответственности как за абсолютные показатели прибыли и выручки, так и за относительные показатели рентабельности капитала и производительности

При этом необходимо принимать во внимание необходимость реализации целевых показателей ликвидности (платежеспособности предприятия в каждый момент его деятельности), являющихся важнейшим условием существования предприятия. Кроме того, целесообразно участие контроллинга в определении оптимальных продуктово-рыночных целей предприятия, для обеспечения его конкурентоспособности и реализации потенциалов будущего успеха.

Поскольку контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений, то он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учета на предприятии к информационным потребностям должностных лиц — принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит участие в создании, обработке, проверке и представлении управленческой информации.

Деятельность контроллинга базируется на использовании гибкой системы банков данных, в которых содержится информация из оперативной, плановой и стратегической отчетности.

Итак, основная задача контроллинга — нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей столь различные элементы (рис. 1):

• установление целей;
• планирование;
• учет;
• контроль;
• анализ;
• управление информационными потоками;
• выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.

Рис.1. Структура процесса контроллинга.

Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.