Разрешение бизнес-конфликтов

Что делать во время конфликта

Не старайтесь избежать каждого конфликта. От этого бизнес только пострадает. Ведь когда случится серьезный конфликт, вы поймете, что не научились выходить из таких ситуаций правильно.

Михаил Калужинов

Когда спорят двое, один всегда более раздраженный. Тому, кто спокойнее, не стоит отвечать той же монетой. Наоборот, лучше позволить партнеру выпустить пар. Выслушайте его, успокойте, дайте знак, что слова вас не задели. Завтра роли могут поменяться, и уже вам понадобится эмоциональная нянька.

Поймите, что никто не хочет сделать хуже. Бизнес — общее детище. Вы вдвоем заинтересованы в его благополучии. И если градус дискуссии достигает точки кипения, значит оба хотят сделать как лучше.

Переведите спор в конструктив. Существует волшебная фраза, которая сбавит градус любой ссоры: «Я против такого решения не потому, что вредный или злой. Я очень люблю наше дело. И вот список аргументов, почему я думаю иначе».

Эти слова выведут дискуссию из состояния аффекта. Конфликты — это всегда иррационально, эмоционально и в конечном итоге глупо.

Заключайте пари. Как-то мы спорили о тексте объявления в Google. Вариант Миши мне казался примитивным и глупым. Тогда он предложил запустить обе версии объявления с одинаковым бюджетом и посмотреть, какое будет эффективнее. Поспорили на $100.

Я проиграл деньги, но понял, что клиенты лучше реагируют на простую информацию в объявлениях.

Говорите друг другу комплименты и хвалите. Чем суровее человек, тем больше он любит психологические поглаживания и мотивацию. Но делайте комплименты партнеру только по поводу тех поступков и ситуаций, в которых он был по-настоящему крут.

Если говорить комплименты для галочки, в них сразу чувствуется фальшь. Старайтесь хвалить за результат или благодарить за хорошую работу.

Не выносите споры на оценку сотрудникам. Пока вы с партнером не пришли к единому мнению, лучше не впутывать сотрудников. Если без широкого обсуждения не обойтись, постарайтесь представить ваши точки зрения с максимальным уважением.

Забудьте про гордость. И вы, и партнер в гневе можете сболтнуть лишнего. После ссоры немного подождите и первым идите на диалог. Подойдут даже обычные слова: «Я чувствую, что мы не справились в прошлый раз. Давай обсудим вопрос на свежую голову. Ты не против?». Гордость и принципы остались в детском саду, а сейчас речь о бизнесе, который нужен вам обоим.

Если партнер после ссоры стучится с миром, ни в коем случае не стройте из себя принцессу-недотрогу. Первый шаг — это мужественный поступок партнера, который спасает ваш бизнес. Он заслуживает уважения.

Подписывайтесь на Telegram-канал EVO.Business, чтобы не пропустить новые материалы.

Этапы развития конфликта

Первый этап — конфликтная ситуация

Она не обязательно приводит к возникновению конфликта. При зарождении конфликтной ситуации возникает напряжение сторон в процессе общения, при выдаче заданий, принятии решений. Это напряжение всегда четко ощущается и требует от руководителя дополнительных действий там, где они ранее не требовались. Отслеживая это состояние, руководитель имеет возможность своевременно предупредить перерастание конфликтной ситуации в конфликт. Однако зачастую он не фиксирует своего внимания на таких сигналах. И наступает непосредственно конфликт.

Второй этап — конфликт, который выражается в открытом противоборстве

Изначально конфликт обычно возникает на локальном уровне, в нем не участвует весь коллектив. Но, как и пожар, конфликт опасен своим разрастанием. Его участники ищут сочувствующих, «вербуют» новых сторонников, причем каждый из них старается привлечь на свою сторону самого руководителя, чтобы новые люди, но и разрастается его область, в нее включаются все новые проблемы и личностные интересы.

Третий этап — расширенный конфликт, когда фокус взаимодействия конфликтующих сторон смещается с вопроса о различии точек зрения в сторону отношений

Возникают ложные образы противодействующих сторон, разрастаются недоверие и подозрительное отношение друг к другу. Внутри группы превалирует «черно-белое» мышление, те же, кто пытается преодолеть такое мышление, объявляются ненадежными и изгоняются из группы.

Четвертый этап — всеобщий конфликт

На этой стадии уже нет равнодушных сотрудников, практически все члены коллектива вовлекаются в конфликт, а его первопричина зачастую забывается. На этом этапе в ход идут все средства давления на противоположную сторону, вплоть до угроз, а собственное мнение становится единственно верным и незыблемым. В такой ситуации участники конфликта исключают любые возможности поиска общего решения, все действия направлены только на то, чтобы разрушить противника, лишить его силы.

Из всего вышеописанного понятно, что руководитель должен погасить конфликтную ситуацию в зародыше, на первой стадии, в крайнем случае — эффективно разрешить сам конфликт на второй стадии. Третья и четвертая стадии труднорегулируемы и разрушительны для всех, работа организации в целом может быть парализована.

Как готовить и передавать документы?

Когда «мирные» способы разрешения конфликта исчерпаны, стоит приниматься за сбор документов для подачи в суд. Здесь стоит учесть следующее:

Оформляется исковое заявление, в котором прописываются спорные моменты в привязке к действующему законодательству.
Важно внимательно подойти к формулировке требований, ведь от этого зависит решение судьи. Никто не будет «расширять» дело — рассматриваются вопросы, указанные в заявлении.
Вместе с иском суд должен получить документальные доказательства, а именно акты, накладные, счета, соглашения и прочие бумаги

Также стоит добавить квитанцию и уведомление о передаче претензии.
Обязательно должна быть оплачена госпошлина. Пока суд не получит квитанцию, дело к рассмотрению принято не будет. При этом размер пошлины находится в прямой зависимости от стоимости искового заявления.

Отдельного внимания заслуживает и стратегия подачи документов при разрешении конфликтов. Здесь нюансы следующие:

Бумаги подаются в 2-х экземплярах (ответчику и суду). Если исковое заявление касается группы субъектов, число экземпляров должно быть выше.
Документы могут направляться по адресату несколькими способами (лично или по почте). При выборе последнего способа решение конфликта в бизнесе оттягивается на 2-3 недели.
Если проблема рассматривается через арбитражный суд, потребуются дополнительные документы (выписки из единого госреестра и свидетельство о госрегистрации). При этом документы должны быть направлены не только в судебную инстанцию, но и ответчику.

Боязнь конфликта

Конфликт всегда воспринимается человеком крайне негативно, люди в большинстве своём совершенно не готовы к конфликту. Потому многие возможности, открываемые в результате переговоров, остаются незатронутыми только из-за того, что они могут привести к конфликту. Пугает даже сама возможность конфликта.

При таком положении дел в более выгодной ситуации, оказывается тот, кто проявляет большую устойчивость к конфликтам, тот, кто готов пойти на открытое противостояния или хотя бы открыто и твёрдо предъявить свои требования.

Зачастую происходит так, что если оппонент идёт на конфликт, то вы стараетесь уступить свои позиции, лишь бы предотвратить конфликтную ситуацию, не разбираясь, даже в том, чем этот конфликт Вам угрожает и какие трудности, кроме психологических, он несёт. Задумайтесь, как часто с вами бывают такие ситуации.

Какие есть виды переговоров

Начнём с общей типологии, а далее остановимся подробнее на переговорах в бизнесе.

Что входит в понятие:

Критерии	Виды
Предметы переговоров	Финансовые Деловые Экономические Политические Военные Торговые По решению трудовых споров Дипломатические
Участники	Межличностные Межорганизационные Межнациональные Индивидуальные Индивидуальные с посредником (медиатором) Коллективные с делегацией-командой Двусторонние Трехсторонние Многосторонние
Характер коммуникации	Деловой разговор Беседа Собеседование Заявление Сообщение Спор Дебаты, прения Диспут — публичный спор
Территориальный статус	Внутренние Международные
Принцип принятия решений	На высшем уровне (ведутся между главами государств или правительств) На уровне первых лиц организаций На уровне экспертов
Условия взаимодействия	В рамках конфликта В рамках сотрудничества
Результаты	Плодотворные Бесплодные
Тип совместных решений	Компромиссные (взаимные уступки) Качественного перехода (к новому состоянию) Сужение противоречий (частичное согласие) Снятие противоречия (полное согласие) Асимметричное решение (выгоды сторон распределены неравномерно).

В бизнесе часто используются переговоры:

Коммерческие и организационные, они же внешние (с партнёрами и клиентами) или внутренние (внутри организации).
Неформальные и официальные с подробным протоколом встречи.

По характеру взаимодействия встречаются два вида:

Система позиционного торга — переговорный процесс проходит путём декларирования условий сотрудничества. В этом случае переговорщики просто сообщают участникам встречи, как у них принято вести дела. Цель таких переговоров — продавить свои условия любой ценой. Понятно, что при таком однобоком подходе низкая вероятность, что стороны придут к взаимопониманию.
По интересам — стороны ищут взаимовыгодное сотрудничество. Здесь обсуждаются различные варианты взаимодействия, с расчётом на уступки, которые выгодны всем. Представить наглядно общность интересов поможет диаграмма Эйлера:

Когда стороны определили общие интересы, обсуждение идёт бодрее

Ситуация первая: клиент недоволен сроками

Классика жанра: после подписания договора изменилось ТЗ, а потом вы не рассчитали ресурсы – слишком многое пришлось переделывать. Итог: дедлайн прошел, а воз и ныне там. Что делать и как построить общение с клиентом при таком раскладе?

В этом случае клиент выступает в роли преследователя, поскольку находится в состоянии раздражения, гнева.

Неправильная реакция менеджера

Ответ из роли преследователя:

— Разве вы не думали, что это повлечет за собой дополнительные трудозатраты, когда предлагали изменить ТЗ? Мы сделали, что могли.

Ответ из роли жертвы:

— Мы так старались успеть к сроку, но не смогли. Появились новые критические задачи, на которые пришлось перекинуть ресурсы.

Ответ из роли спасителя:

— Мы передаем Ваш проект в аутсорсинговую компанию «N». Уверены, они смогут Вам помочь.

Примеры ответов слегка утрированы, но это нужно для лучшего понимания содержания ролей. Очевидно, что ни один из этих ответов клиента не устроит. Далее последуют еще более грозные письма и партнерские отношения будут потеряны окончательно.

Разрешаем конфликт с клиентом по методике Боуэра

1. Описание. Чем объективнее, тем лучше.

«Во время подписания договора мы ориентировались на определенный объем задач, который был изменен после запуска работ. Мы оценили доработки и исправления, но не так детально, как было нужно. Поэтому на текущем этапе мы не готовы перейти к демонстрации проекта – некоторые задачи не закончены».

Мы полностью признали, что несем ответственность за происходящее: некоторые задачи не закончены и оценка трудозатрат была некачественной.

2. Выражение. Мы люди, мы тоже переживаем.

«Мы понимаем, что вы хотели запустить систему на этой неделе. От лица команды приношу глубокие извинения за то, что не успели реализовать новые требования к проекту в заявленный срок».

Выражение позволяет клиенту осознать, что мы встали на его место и понимаем, как он себя чувствует.

3. Предложение. Показываем план, предлагаем как скорректировать работу в дальнейшем.

«Мы реализуем оставшиеся функции к середине этого месяца. В следующий раз проработаем задачи на берегу и оценка будет более объективной».

Предложение подтверждает нашу готовность второй раз принять на себя ответственность.

4. Вознаграждение. Что будет, если клиент примет решение из предыдущего пункта.

«К середине месяца вы получите полную версию функционала, несмотря на то, что она отличается от первой версии ТЗ. За доработку мы не возьмем дополнительной оплаты и в дальнейшем не допустим подобных просчетов в оценке сроков».

В итоге ответственность берет на себя исполнитель, и выход из треугольника Карпмана осуществлен. Конфликт разрешён.

Не позволяйте разногласиям длиться бесконечно — прибегните к помощи третьей стороны или голосованию

Вы должны быть способны разрешить практически любое разногласие. В противном случае вам следует вынести спор на суд компетентных экспертов, с мнением которых будут согласны обе стороны. В качестве такого эксперта должен выступать человек, стоящий выше в иерархии принятия решений, например ваш непосредственный руководитель. Если к согласию не могут прийти участники группы, сотрудник, отвечающий за ведение совещания, должен организовать голосование с учетом степени компетентности.

Иногда разногласия превращаются в затяжную войну. Найдите способ прекратить ее. — Источник

Какие ошибки часто бывают в переговорах

Сворачивать с намеченного пути и забывать о целях и миссии переговоров

Часто встреча проходит не по заранее подготовленному сценарию, а каким-то своим путём

В этом случае важно помнить о целях и миссии, и даже если все переменные съехали куда-то вбок, не отступать от генеральной линии

Сразу переходить к делу

Часто переговорщик торопится выложить всю информацию и начинает с самых сложных аспектов. Вероятно, такое поведение объясняется волнением. Лучше разделить время встречи на несколько частей: лёгкие вопросы для раскачки, затем более сложные, обсуждение и принятие решения.

Не считаться с эмоциями оппонента

Общение не должно сводиться к зачитыванию цифр и фактов из официальной презентации. Личное обаяние специалиста также влияет на благополучный исход.

Рассчитывать на авось

Вот чего точно не стоит делать. Если оппоненты настроены на жесткую конфронтацию, без подготовки вы окажетесь в очень незавидном положении. У вас все ходы должны быть записаны. Если не подготовились, лучше перенести встречу.

Врать

Враньё — признак плохого переговорщика. Мы бы не были так категоричны, но эту мысль из книги в книгу повторяют все специалисты по переговорам. Любого оппонента можно убедить с помощью более интеллигентных приёмов.

Контролируйте свою эмоциональную температуру

Что бы ни стало причиной сильных отрицательных эмоций, для начала нужно признать факт их наличия. Один из способов понять, что вами овладевают негативные чувства, — это периодически измерять в ходе переговоров свою эмоциональную температуру.

В отличие от измерения настоящей температуры тела здесь неважно, какая точно у вас температура — 37 или 37,8 градуса. Вам даже не обязательно разбираться, какие именно эмоции вы испытываете и почему

Главное понимать, в какой степени они влияют на ваше поведение.

Чтобы измерить свою эмоциональную температуру, спросите себя, являются ли ваши эмоции:

Неконтролируемыми. Прошли точку кипения. Вы уже говорите то, чего не следовало бы.
В зоне риска. Медленно кипят. Слишком горячие и вскоре могут стать небезопасными.

Если вы изо всех сил сдерживаете себя, чтобы не сорваться на собеседника, значит, ваша эмоциональная температура как минимум «в зоне риска». Источник

Управляемыми. Вы отдаете себе в них отчет и способны удержать под контролем.

Правила и особенности деловых переговоров

Правила делового поведения на переговорах, если говорить о культурном аспекте, специфичны, на что влияют определенные факторы. Пример – правила могут зависеть от норм поведения участников переговорного процесса, обусловленных их национальной, гражданской принадлежностью. Так, правила ведения переговоров среди бизнесменов западных государств не всегда совместимы с «установками», принятыми в азиатских странах. Поэтому, если необходимо достигнуть соглашения с иностранным партнером, главным правилом проведения деловых переговоров является учет культурных, национальных и других особенностей той страны, гражданином которой является ваш партнер.

Основные правила деловых переговоров

Сбор информации

Необходимо собрать информацию не только о партнере, его цели, мотивации, но и проработать содержание будущей беседы. Это правило необходимо соблюсти на подготовительной стадии переговорного процесса.

Составление плана переговоров

Такое правило упрощает процесс ведения делового разговора, а также позволяет иметь под рукой пути решения конфликтных ситуаций, если таковые возникнут.

Контроль среды

Важно правильно выбирать место для организации деловых переговоров. На правильность выбора влияет условия, длительность переговорного процесса, другие факторы

Интересный факт! Практика показывает, что тот, кто занимается организацией встречи, добивается на переговорах большего успеха.

Сдержанность при высказываниях противоположной стороной

Не отвергайте мысли, идеи оппонента сразу же, как он их высказал. Рекомендуется записывать их, анализировать, и, взяв инициативу в свои руки, обсудить мнения, идеи оппонента с ним.

Важно! Обсуждение легких вопросов необходимо провести в начале деловых переговоров. Это позволяет создать благоприятную деловую атмосферу для решения более сложных проблем

Особенности деловых переговоров зависят от тактики их ведения.

Ультимативная тактика предполагает жесткое ведение переговоров, когда одна из сторон сразу выкладывает свое решение. Результат – или оппонент согласится, или уйдет. Минус – возможная потеря потенциального партнера.
Тактика эмоциональных качелей, когда используются приемы, позволяющие менять настроение оппонента. Высказываются то обвинения, то приятные слова. Подобное поведение мешает противоположной стороне сосредоточиться на своем предложении. Результат – оппонент соглашается на предложение при условии, что является психологически неустойчивым человеком.
Ультиматум, который предъявляется в конце беседы. Представляет собой симбиоз двух вышеперечисленных тактик. Сначала общение, потом резкий ультиматум. Результат – ослабленный оппонент соглашается на предложение.
Метод навязывания, когда из сторон преследует цель – сломать сценарий переговоров и навязать свое видение деловой беседы.
Быстрый ход переговоров. Оппонент настроен на определенную продолжительность переговорного процесса, к примеру, на 40 минут. А другая сторона сразу же заявляет, что переговоры продлятся всего 15 минут. И она остается в выигрыше, так как подготовка переговоров была проведена ею с расчетом на 15-минутный срок, а оппонент готовился к 40-минутному разговору.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Стили переговоров

В каком стиле будут общаться участники зависит от самих участников и целей, которых хотят достичь.

Популярные стили общения:

	Суть	Цели
Дружелюбный стиль	Поможет найти точки соприкосновения, выслушать доводы сторон	Наладить взаимодействие с участниками
Жёсткий стиль	Переговорщик настаивает на своей точке зрения, приводит аргументы в свою пользу, убеждает в выгоде сотрудничества, демонстрирует позицию лидера	Добиться решения в свою пользу, показать, кто тут главный
Дотошный	Пользуется цифрами, фактами, исследованиями. Главные инструменты — логика и правила	Получить варианты решения, которые полностью соответствуют его требованиям
Гибкий стиль	Подстраивается под собеседника, выслушивает все точки зрения. Убеждает, но не давит	Заключить сделку любой ценой
Национальный стиль — американский, английский, французский, немецкий, японский, китайский	Имеет свои культурно-исторические особенности, отличаются обычаями, темпом проведения встречи, приоритетами	В Америке — получить взаимные выгоды, в Азии — прийти к согласию и гармонии, в Европе — выяснить условия выполнения обязательств и т. д.

Стиль не регламентирован, даже если они проводятся в формате официальной встречи с жёстким таймингом и всем набором обязательных ритуалов делового этикета. На практике встречается разное.

Пример: на общем собрании генеральный директор может оказаться очень лояльным к решению проблем подчинённых, а подчинённые между собой, наоборот, в неформальной обстановке могут оказывать давление на коллег и блокировать пути решения проблемы.

И при тех же вводных ситуация может быть противоположная: директор решает все вопросы, используя жёсткий стиль общения, а отделы договариваются между собой, используя дружеский стиль.

Регламентировать поведение оппонентов можно, но лишь отчасти. Дальше вывести диалог в нужном направлении переговорщику помогут только опыт и знания.

Зачем нужны переговоры

Переговоры понадобятся, когда участникам нужно принять согласованное единое решение.

Поводов может быть множество:

Когда для достижения результата старые методы не работают, а новые нужно обсудить.
Когда есть проблема, но поиск решения возможен только при участии нескольких сторон.
Когда нужно задать вопросы в режиме «здесь и сейчас» и развеять сомнения участников.
Когда нужно найти точки пересечения интересов.
Когда необходимо найти единомышленников и создать сеть лояльных контактов.
Когда нужно получить обратную связь от участников.
Когда требуется коллективно сформировать решение проблемы.

В идеале предполагается, что в конце встречи принимающая сторона решит вопрос в пользу переговорщика.

Как минимум половину задач по переговорам с клиентами можно закрыть внедрением квиза в воронку продаж. Квиз прогревает аудиторию, вызывает интерес к продукту, собирает лидов, и в конечном счёте даёт клиенту чёткое представление о компании. Кроме того, в игровой форме клиент может рассказать о себе гораздо больше, чем на официальной встрече.

Переговоры — это отдельный вид управленческой деятельности, которая является предметом изучения во многих областях, от решения локальных разногласий до макроэкономических процессов, политики, безопасности, экологии и прочих.

Кроме того, переговоры занимают важное место в жизни любого бизнеса. Поэтому следует использовать специальные навыки, которые позволят быстро договориться со всеми сторонами

Именно о них и поговорим далее.

Разрешение конфликтов на работе. Способы поведение в конфликтной ситуации

Соперничество. Когда один участник спора или оба воспринимают спор как битву. Очень жесткая манера поведения. Люди доказывают свою правоту, даже ценой отношений с другим человеком – «победителей не судят». Если человек легко и быстро идет на конфронтацию, то в коллективе он не задержится. Состояние войны не длится долго, на него уходит слишком много сил.
Приспособление. Манера поведение альтруиста, который забывает о своих интересах и отстаиваемых позициях, ради мира и гармонии в коллективе. Стратегия подходит для разрешения незначительных спорных вопросов. Если же человек пасует при важных переговорах, то люди теряют к нему уважение. К тому же не всегда поведение того, кто уступает, идет от сердца. В таком случае стратегия разрушительна для человека, сознательно сглаживающего углы.
Избегание. Человек уходит в тень, позволяя противоречиям существовать, в надежде, что спор утихнет сам собой. И снова: малозначительные разногласия могут таким образом разрешатся, а серьезные проблемы надо обсуждать.
Компромисс. Человек, исповедующий такую манеру поведения, жертвует пешкой, чтобы заполучить короля. Он создает иллюзию для противника, что тот выиграл, и выторговывает себе бонусы и преимущества.
Сотрудничество. Стратегия поведения предполагает выигрыш обеих сторон. Мудрый и сложный ход, но подходящий отнюдь не для каждого человека и ситуации.

Как показывают стратегии поведения, разрешение конфликтов на работе существует, но для каждой конкретной ситуации оно свое.

Самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе – это разговор с соперником (недовольной стороной)

Антропологи-отщепенцы полагают: в древние, доисторические времена, до появления у человека членораздельной речи люди общались между собой телепатически. Затем наши предки перешли на вербальное общение. Так как телепаты в наши дни – редкость, то претензии продуктивнее произносить вслух.

Способы погашения эмоций в конфликте основаны на предметном разговоре, обсуждении проблем, когда спорящие стороны анализируют то, что их не устраивает во взаимодействии и устраняют изъяны вместе. Если все разногласия решены, жить веселее и свободнее, и возрастает производительность труда, улучшается атмосфера в коллективе.

Основная проблема людей том, они не умеют договариваться и откровенно обсуждать разногласия. Коллеги, подчиненные и начальники, мужья и жены – в социальной и приватной жизни – люди замалчивают болевые точки, волнующие их и напрасно, это ведет к возрастанию давления и эмоциональным взрывам в виде скандалов. Чтобы стравить возникающее напряжение, нужно вступать в диалог с другим человеком. Разговор — это самый конструктивный способ разрешения конфликта на работе и дома. Вовремя сказанное слово спасает жизни и карьеры людям. Справедливо и обратное: если человек молчит тогда, когда нужно сказать, катастрофа неминуема.

Если ситуация накалена, но до открытого конфликта дело не дошло, то помогает игнорирование и молчание (если возможно). Когда же противостояние из немого превращается в кричащее, то нужно говорить и обсуждать все до мельчайших подробностей. Анализировать объективные, субъективные преграды для мирного соглашения сторон. Понимать другого человека, его потребности, стремления и чувства.

Юридические последствия конфликтов: судебные разбирательства и репутационный ущерб.

Тема	Судебное разбирательство	Репутационный ущерб
Определение	Судебное разбирательство — это процесс разрешения споров и конфликтов с помощью суда.	Репутационный ущерб — это потеря или повреждение репутации, хорошего имени или авторитета человека, организации или товарного знака.
Цель	Целью судебного разбирательства является независимое и справедливое разрешение споров и конфликтов, основываясь на законе и доказательствах.	Целью предотвращения репутационного ущерба является защита репутации и обеспечение возможности восстановления репутации после возникновения негативных ситуаций.
Процедура	Судебное разбирательство может включать следующие этапы: подача искового заявления, судебное заседание, представление доказательств, вынесение решения суда и, при необходимости, апелляция или кассация.	Для защиты репутации и предотвращения ущерба могут использоваться следующие методы: мониторинг медиа, реагирование на негативные публикации, пресс-релизы, привлечение правовых специалистов, оценка рисков и планирование коммуникационных стратегий.
Последствия	Последствия судебного разбирательства могут включать оплату судебных расходов, выплату компенсации по решению суда, потерю времени и ресурсов на судебный процесс, отрицательное влияние на деловую репутацию.	Последствия репутационного ущерба могут включать потерю доверия клиентов, снижение продаж, ухудшение деловой репутации, потерю партнеров и возможных возникновение юридических проблем.

Снятие ответственности

При проведении переговоров, да и в повседневной жизни часто бывают ситуации, когда человек боится нести ответственность за принятое им решение. В таких ситуациях вы просто-напросто передаёте инициативу в проблемном для Вас вопросе оппоненту, а он в свою очередь начинает навязывать Вам свои условия. Это происходит, потому что для Вас психологически легче выполнять чужие требование, чем опасаться, что Вас обвинят в неправильности ваших решений.

Тем не менее, попробуйте вспомнить как часто вы привлекали кого-нибудь к ответственности за то, что он принял неправильное решение и какие меры наказания вы при этом использовали.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликт увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения

Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Миф о «хорошем» парне

Деловой партнер — очень хороший человек… В этом случае основную роль также играет личностный фактор. Но уже со знаком «плюс». Преувеличиваются или придумываются достоинства и высокие моральные качества партнера. В этом, кстати, состоит одно из различий в подходе к переговорам западных и отечественных бизнесменов. Западных бизнесменов на переговорах больше всего интересуют профессионализм партнеров и сугубо деловые вопросы (Вспомните гангстерские фильмы, где крутой мафиози перед тем как пристрелить своего делового партнера-конкурента, обязательно говорит ему: «Ты не обижайся — это просто бизнес, ничего личного….»). У нас же сплошь и рядом бывают случаи, когда бизнес завязывается только потому, что «просто человек понравился». Соответственно, переговоры пытаются строить, руководствуясь исключительно «человеческими отношениями». Может происходить даже значительный отказ от собственных интересов в пользу другой стороны («ладно, забирайте все — для хороших людей ничего не жалко»). Правда, следует отметить, что в последние годы отечественные бизнесмены все меньше прислушиваются к порывам своей загадочной русской души и все больше ориентируются на западный стиль. Последний исходит из принципа: «В бизнесе нет друзей и врагов, а есть лишь партнерские отношения» Нередко опытные переговорщики демонстративно подчеркивают свою симпатию к партнеру. Если партнер противоположного пола, некоторые пытаются использовать и свою сексуальную привлекательность. В ход идет все: и комплименты, и женское (мужское) кокетство, и заигрывания с деловым партнером. Отвечайте им тем же, но будьте начеку: налицо попытка усыпить вашу бдительность. Психологи называют это «иллюзией эмпатии» — использованием набора приемов, позволяющих сделать так, чтобы человек захотел довериться своему собеседнику. Грубой лестью и прочими психологическими уловками вас побуждают к уступкам. Упаси вас Бог ловиться на этот крючок! Даже если деловой партнер вызывает своим поведением большую симпатию, помните, что по большому счету это не имеет значения. Не потому что он плохой человек, кто его знает, может и хороший… просто чудо, что за человек! Просто бизнес есть бизнес. Никаких добрых чувств он к вам, скорее всего, и не питает вовсе, а просто пытается извлечь свою выгоду.