«работы станет больше, а платить будут столько же». как научить сотрудников верить в общие цели компании

Проверенные методы для принятия правильного решения в трудных ситуациях

1. Квадрат Декарта.

Метод состоит в следующем. Проведите на листе перпендикулярные линии так, чтобы разделить его на 4 части. В каждом секторе запишите один вопрос и постарайтесь на него честно ответить:

Что будет, если это произойдет?

Отвечать нужно в позитивном ключе. Подумайте, что хорошее полу́чите, если примете такое решение. Например, вы размышляете на тему: «Что мне даст увольнение из офиса и переход на удаленный вариант работы?» Тут можно написать: смогу работать по своему графику, выбирать тех, с кем сотрудничать, совмещать работу с путешествиями и т. д.

3 способа изменить негативные программы:

Что будет, если этого не произойдет?

Представьте, что будет, если все останется по-прежнему. Перечислите преимущества текущего момента, которые имеют большое значение, например, стабильный, хоть и небольшой, доход.

Чего не будет, если это произойдет?

В третий сектор впишите то, что вы потеряете, приняв анализируемое решение. Это может быть общение с коллегами, корпоративные праздники и совместные вылазки на природу.

И наконец, напишите о том, чего вы лишаете себя, так и не приняв положительное решение. Например, возможность заниматься творчеством, совершенствовать навыки в любимом деле.
Найдите время, чтобы рассмотреть, как минимум, три варианта решений. Меньшее количество не даст ясного понимания проблемы.

2. SWOT-анализ.

Метод схож с квадратом Декарта, его, как правило, применяют специалисты по экономике. Для этого исследования детально расписывают ситуацию. Чтобы провести анализ, бумагу делят на четыре части, и прописывают преимущества выбранного варианта, недостатки, открывающиеся перспективы и последнее – риски.

Если ваше решение связано со сменой деятельности, то, вероятно, вам придется проходить новое обучение, которое связано с выделением денег и времени.

3. Метод Леонардо да Винчи.

Вам потребуется бумага стандартного формата и набор фломастеров или цветных карандашей. Сформулируйте и запишите запрос, с которым пойдете в практику. Постарайтесь расслабиться и ни о чем не думать. Дышите ровно и глубоко. Можно представить какой-то образ или просто в таком состоянии «недумания» начать наносить линии на лист. Ваши руки сами будут рисовать и создавать образы.

Всего за 1 час получи 1 000 000 кВт энергии на ближайшие 168 часов
для жизни в Потоке

• Если ты:
• чувствуешь себя эмоционально истощённой к концу недели (или даже дня);
• испытываешь постоянное чувство хронической неудовлетворенности, усталости и депрессии;
• ничему не радуешься.

• Всего 1 час еженедельной перезагрузки позволит тебе:
• стать эмоционально устойчивой,
• получить заряд энергии
• наладить энергообмен с миром.

Приглашение на Субботнюю Перезагрузку действует только до 13 января 10:00

Если вы думаете над тем, как принять правильное решение в личной жизни, попробуйте записать наихудший вариант развития ситуации, который может последовать за каждым вариантом выбора. Например, вы обижены на мужа, но боитесь, что ваши претензии станут причиной серьезного скандала или того хуже. Опишите, что такого ужасного может произойти. Вполне возможно, так вы избавитесь от страха.

Исследование альтернативных вариантов

Альтернативные варианты могут быть представлены в виде нескольких вариантов действий, стратегий или решений. Чтобы провести исследование альтернативных вариантов, необходимо:

1. Составить список всех возможных вариантов решения проблемы.
2. Оценить каждый вариант с точки зрения его потенциальных преимуществ и недостатков.
3. Проанализировать каждый вариант на основе доступных данных и информации.
4. Сравнить все варианты между собой, учитывая их достоинства и ограничения.

Исследование альтернативных вариантов помогает принимающему решение получить более полное представление о возможных последствиях каждого варианта и выбрать оптимальное решение.

C=v*p*r*m≥R

где,
C – Changes — Изменения, перемены в поведении
v – Vision — Видение, понимание цели перемен
p – Pressure — Давление, внутреннее или внешнее — наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений
r – Resources — Ресурсы, необходимые для осуществления перемен
m – Methods — Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после
R – Resistance — Сопротивление изменениям, естественное для любой устойчиво работающей системы

По отношению к изменению поведения сотрудников эту формулу можно описать так:

«Перемены в поведении людей происходят, если у них есть видение и понимание цели перемен, ими движут сильные внутренние мотивы или по отношению к ним последовательно применяются действенные внешние стимулы, вынуждающие осуществлять перемены, если они располагают необходимыми для изменений ресурсами, обучены и знают правильный способ достичь желаемого, но только в том случае, если произведение всех этих составляющих превосходит имеющееся сопротивление переменам».

Очевидно, что тренинг гарантирует наличие только одной из четырех составляющих формулы изменений – Methods. Обеспечить оставшиеся 3 компонента – ответственность непосредственного руководства обучаемых сотрудников

Важно отметить, что эта работа подразумевает не отдельные шаги, а систему мер, проводимых в течение трех периодов: до тренинга, во время тренинга и после него

Один из гуру тренинга, Роберт Пайк, считает, что степень влияния на результат тренинга больше у непосредственного руководителя тренируемых сотрудников, а не у тренера.

Как научится принимать правильные решения намного быстрее?

Даже для тех, кто не работает в сфере бизнеса, понятно, что принимать решения не очень просто. Мы каждый день сталкиваемся с выбором, поэтому опасаемся того, что примем неправильное решение и сделаем ошибку

Поэтому особенно важно научится правильно принимать решения и не тратить на это много времени

1. Структура компании – ответственные и профессиональные сотрудники.

В первую очередь, перед тем, как делегировать свои обязанности другим сотрудникам, необходимо быть уверенным в том, что у вас в компании работают действительно профессионалы. Правильная структура фирмы состоит из таких компонентов:

• Наем правильных сотрудников – вы не сможете довериться своим специалистам, если не будете уверены в том, что они действительно профессионалы. Поэтому лучше всего вам самостоятельно отбирать и проводить собеседование. Кроме того, необходимо некоторое время, чтобы обучить их и показать, как именно работает ваша компания.
• Контролируйте документацию. Чтобы видеть прогресс и развитие компании, вам необходимо постоянно документировать работу. Это поможет увидеть результаты работы, и лучше запоминать, какие ошибки вы допустили, чтобы не повторять их. Так же это отличный способ научится проще принимать решения, если вы будете видеть свой предыдущий опыт.
• Отчеты – вам необходимо получать еженедельные отчеты, которые будут показывать эффективность вашего бизнеса. Финансовая отчетность является основной частью правильного построения бизнеса показателей, так же как и другая документация. Это покажет вам, как фирмы развивается практически в реальном времени.

После создания соответствующей структуры вы можете делегировать свои обязанности другим сотрудникам. Однако ваши сотрудники могут быть не готовы к тому, чтобы сразу поставили на них все свои задачи. Поэтому нужно подготовить их перед этим.

2. Слушайте советы сотрудников.

Если ваша организация похожа на большинство компаний, то сотрудники создают проблемы, а вы их решаете. В качестве первого шага к тому, чтобы самостоятельно принимать решения, настаивайте на том, чтобы каждый работник сам предоставлял решение проблемы. Главная ответственность все еще лежит на вас и вы принимаете решение, но таким образом у вас есть возможность тренировать своих сотрудников.

Показать человеку, что его мнение имеет значение и вы к нему прислушиваетесь – это более эффективный способ научить его принимать собственные решения. Кроме того, вы можете предоставить правила, которым можно следовать, когда они пытаются принять решение.

3. Постепенно к сложному.

Теперь ваши сотрудники самостоятельно принимают решения, но вы можете изменить любое действие до того, как оно приведет к непоправимым последствиям. Если вы будете видеть, что в легких решения работник выполняет все правильно, то постепенно ему можно доверить и более серьезные задачи.

4. Информирование.

Работники могут показывать вам результаты своих решений (успешных и не очень). Со временем вы будете видеть, что далеко не с каждым решением соглашаетесь, но так как они профессионалы в своей области, то владелец компании уже может доверять им.

Лучшим вариантом будет сказать специалисту, что он может потратить, например, не более 10 тыс. долларов на рискованных операциях. Но на более крупных решениях вы должны участвовать и знать о том, что происходит.

5. Сотрудники работают независимо от вашего контроля.

Со временем работа на фирме так наладится, что вы сможете полностью положиться на своих работников. Вы периодически будете контролировать результаты и задавать вопросы на основе отчетов. И чтобы дать руководителям полную власть над подразделением или отделом, вам в конечном итоге нужно будет пойти на этот шаг.

Принятие решений – это сложный процесс, поэтому вам нужно не только научится это делать, но и научится передавать эти полномочия своим сотрудникам. Только в таком случае, ваша фирма сможет активно развиваться.

Кол-во просмотров: 3 316

Не допускайте неоднозначностей в работе

Одна из функций современного руководителя — формирование у людей верного представления о компании, в которой они работают. А недостаток информации приводит к тому, что сотрудник заполняет пустое пространство в своей голове тем, чем не нужно. В 100% случаев.

Максим Батырев:

— Чем выше в иерархической пирамиде ты находишься, тем, соответственно, дальше от тебя сотрудники. И тем меньше доходит до них правильной, с твоей точки зрения, информации. Даже самой прекрасной и радостной, которую ты хотел бы донести.

Если тебя от сотрудников отделяет одно звено, она будет слегка искажена и чуточку окрашена под мнение менеджера. Если тебя отделяет два звена, она будет искажена сильно, и те мотивы и посылы, которые ты направил людям, окажутся утрачены. Останется сухой остаток. Через три звена информация не дойдет.

Поэтому очень важно, чтобы у сотрудников всегда имелась возможность дотянуться до реальной объективной картины происходящего. Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо»

Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции

Осенью 2012 года до меня доползли слухи, что «все плохо». Что сотрудники начинают жаловаться на несправедливость, невезение, непонимание и прочие «не-». Тогда я впервые решил провести нечто наподобие пресс-конференции.

Я сделал следующее: дал команду, чтобы в подразделениях расставили ящики с щелью в крышке. Так у людей появилась возможность бросать туда бумажки с анонимными вопросами. Результат не заставил себя ждать.

У меня появилась возможность объяснить взрослым людям взрослым языком свою директорскую позицию, чем я с радостью и воспользовался.

Я отвечал на все без исключения вопросы, что заняло около двух часов, отвечал однозначно. Наполнял вакуум информацией, которой было нужно наполнить головы моих дорогих сотрудников: про карьеру, перспективы, тенденции, почему мы принимаем такие-то решения и куда мы движемся…

После той конференции атмосфера в департаменте выровнялась на глазах. Видимо, в мозгах не осталось неоднозначностей, которые всегда трактуются не в пользу работодателя.

Фазы группового принятия решений

С другой стороны процесс принятия решений в группах Де Форсайт (1990) обычно имеет четыре фазы:

1. Фаза ориентации: включает определение группой задачи, которую он намеревается выполнить, цели, которую он намеревается достичь, и стратегий, которые он должен использовать для ее достижения (в большинстве случаев тип цели определяет выбор стратегии).
2. Фаза обсуждения: команда ищет информацию, определяет возможные решения и оценивает; Попытки повлиять на членов группы на других очень присутствуют в этой фазе, а также в следующей, связанной с реальным принятием решений.
3. Фаза принятия решения: В процессе принятия решения группа обращается к некоторым правилам, неявным или явным.
4. Фаза подачи заявки: группа действует соответственно и оценивает свою эффективность.

Тем не менее, принятие решений требует, чтобы в дополнение к коммуникационной сети группы учитывались и другие факторы: среди них, например, нехватка времени, степень сплоченности группы, фактическая власть в руках лидера и свой стиль вождения от самой группы.

6 правил принятия правильного решения, если сомневаетесь

Как это ни парадоксально выглядит, но у перфекционизма и нерешительности очень много общего. Ведь известно, что лучшее – враг хорошего. Об этом же говорится в книге «Парадокс выбора» Барри Шварца. Смысл его позиции в том, что человек лишь ввергает себя в пучину расстройства, пытаясь найти самое лучшее решение, когда гораздо эффективнее выбрать что-то достаточно хорошее, а не стремиться к лучшему.

Слишком долгий процесс размышления приводит к тому, что решение так и не приходит, человек прокрастинирует и изматывает себя обдумыванием разных вариантов. Порой невозможно сразу прийти к идеальному решению, поэтому нужно начать делать то, что вам доступно прямо сейчас.

Утро вечера мудренее.

Согласно исследованию аргентинских ученых Марии Хулиана Леоне и Мариано Сигмана, утро – это лучший момент для принятия важных решений. Существует прямая зависимость между способностью делать правильный выбор и временем суток. В утренние часы человек думает дольше, но при этом выбирает точнее, а вечером чаще принимает необдуманные и поспешные решения.

Возьмите за правило оставлять принятие важных решений на утро, когда вы чувствуете себя бодрым и не уставшим от забот по хозяйству или рабочих обязанностей. Идеально – составить список дел на день и следовать ему.

Делегируйте принятие решений, когда это возможно.

По данным психологических исследований разнообразие вариантов словно парализует нашу волю и вызывает «усталость от принятия решений», как назвал это состояние Рой Баумайстер из Принстонского университета.

Иногда полезно попросить другого человека сделать выбор за вас, так вы избежите этой усталости. Мы не говорим о жизненно важных моментах, когда вы думаете, как принять правильное решение о смене работы, выбираете за кого выйти замуж или на ком жениться. В этих случаях надо думать самостоятельно. Однако массу мелких вопросов допустимо переложить на кого-то другого.

В книге Шины Айенгар «Искусство выбора» это рассматривается на следующем примере. Придя в ресторан или магазин, человек, который хочет выбрать хорошее вино, призывает на помощь грамотного консультанта – сомелье, так как его знаний недостаточно, чтобы определить подходящий сорт. Однозначно, здесь самое разумное – предоставить право выбора специалисту.

Умение принимать решения – это хорошая привычка.

Чтобы не мучиться постоянным выбором или искать помощников для принятия решений, можно воспользоваться силой привычного действия. Например, Стиву Джобсу не приходилось каждое утро раздумывать над тем, в чем идти в офис, ведь его гардероб состоял из одинаковых рубашек и джинсов. То же делает и Марк Цукерберг.

Вы можете перенять их опыт и составить так же свой комплект одежды, или подобрать варианты блюд, которые вас устраивают, и таким образом перестать тратить время на этот выбор. Планируйте свой день и следуйте расписанию.

Понятно, что передать право выбора другому можно только в каких-то не важных ситуациях. Например, если для вас не принципиально, чем позавтракать или какой костюм надеть. Но это не всегда допустимо. Чтобы принять более сложное решение, воспользуйтесь правилом «90 %».

Его приводит в своем произведении «Эссенциализм» Грег МакКеон. Смысл методики таков. Каждый имеющийся вариант мы анализируем, рассматривая все недостатки и преимущества. Автор предложил 100-бальную систему оценки решения. Если вариант набрал менее 90 процентов, вычеркните его из списка.

Перенеситесь мысленно в будущее.

Тим Урбан в своем паблике «Wait But Why» рекомендует подписчикам делать выбор даже в таких вопросах, как карьера или брак, с помощью мысленного эксперимента.

Например, вы размышляете над тем, как принять правильное решение в отношениях: нужно ли поддерживать текущую связь или пришло время расстаться. Теперь представьте, что нажатие некой кнопки переносит события на несколько месяцев вперед. Вы прошли тяжелый период разрыва, съехали из квартиры партнера/партнерши или он нашел себе новое жилье. Позади ссоры, обвинения, слезы и уговоры. Свобода! Если вам хорошо в этих ощущениях, можете смело нажимать на кнопку. В этой ситуации пугает не расставание, просто хотелось бы избежать связанных с этим проблем.

Другой пример, когда человек мечтает о путешествиях, но никак не соберется в путь. Можно представить, что право принять трудное решение перепоручено другу. Однажды он сообщает, что вы должны собраться к завтрашнему рейсу, все подготовлено и на утро заказана машина в аэропорт. Что вы почувствуете – волнение от предстоящего путешествия или разочарование? Если второе, то вам не особо хочется куда-либо ехать.

УСЛОВИЯ

Следующий шаг в принятии решения — определить четкие условия, которым оно должно отвечать. Какие цели мы преследуем? Каковы важнейшие задачи? Какие условия должны быть соблюдены? В науке такие условия известны как «граничные». Эффективное решение должно отвечать граничным условиям. Давайте рассмотрим пример. «Можем ли мы решить наши проблемы, лишив самостоятельности руководителей подразделений?» — этот вопрос наверняка задал себе Альфред П. Слоун-младший, приняв руководство General Motors в 1922 г. Ответ на этот вопрос был явно отрицательным. Граничные условия проблемы требовали, чтобы высшие посты занимали волевые и ответственные люди

Это было так же важно, как и централизованное управление. Все предыдущие руководители рассматривали эту проблему со своей личной точки зрения, т

е. их решение состояло в борьбе за власть, где может быть только один победитель. Слоун же понял, что граничные условия требуют решения фундаментальной проблемы, для чего необходимо ввести новую, децентрализованную структуру управления, где независимость подразделений будет совмещаться с централизованным контролем за направлением развития компании и проводимой ею политикой. Решение, не удовлетворяющее граничным условиям, хуже решения, которое неверно определяет проблему. Нельзя применить решение, основанное на правильных предпосылках, но не содержащее верных выводов. Далее, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы знать, когда следует отказаться от решения. Обычно оно оказывается неудачным вовсе не потому, что было неверным с самого начала. Скорее это происходит вследствие изменения целей (условий), отчего когда-то верное решение внезапно становится неприемлемым. Если руководитель не предусмотрел всех граничных условий, чтобы в случае провала немедленно принять новое, более подходящее решение, то он даже не заметит, что эти условия могли измениться. Рассмотрим пример: Франклин Д. Рузвельт подвергся жестоким нападкам за то, что, став президентом в 1933 г., превратился в радикала, хотя еще в 1932 г. он был кандидатом от консерваторов. На самом деле изменился не Рузвельт — изменились условия. Это произошло вследствие внезапного экономического кризиса, случившегося в период между летом 1932 и весной 1933 г. Политика, отвечающая задаче восстановления национальной экономики (каковой могла быть консервативная экономическая политика), потеряла свою актуальность, когда после «банковских каникул» этой задачей стало достижение политического и социального единства общества. С изменением граничных условий Рузвельт незамедлительно сменил прежнюю — экономическую — цель (восстановление) на политическую (реформу). Помимо всего прочего, четкое понимание граничных условий необходимо для того, чтобы распознать самое опасное из всех возможных решений, а именно такое решение, при котором необходимые условия практически несовместимы… Решения такого типа принято называть «ставками». На самом деле в их основе лежит нечто даже менее рациональное, чем ставка, — а именно надежда на то, что два или более явно несовместимых условия будут соблюдены одновременно. Это все равно что надеяться на чудо, но проблема с чудесами не в том, что они случаются крайне редко, а в том, что на них, увы, нельзя рассчитывать. Принять неверное решение может каждый. Более того, все мы рано или поздно принимаем хотя бы одно неверное решение. Однако руководитель не должен принимать решение, которое кажется разумным, но в действительности не удовлетворяет граничным условиям.  Посмотреть содержание курса тренингов по принятию эффективных управленческих решений …

Нематериальные общие цели

Помимо материальных установок, для сплочения коллектива и гармоничного развития компании не стоит забывать про необходимость наличия нематериальных общих целей.

Большинству людей от природы присуща важность участия в развитии места, где они трудятся. Это чувство сродни патриотизму

Для того, чтобы сотруднику это было интересно и по душе, чтобы он имел такую внутреннюю потребность, необходимо повышать лояльность к компании. Важно с каждым сотрудником пообщаться на эту тему, и параллельно вскрыть (а дальше исправить) то, что сотрудникам в организации не нравится.

Естественное желание сотрудников в развитии компании нужно поддерживать и поощрять, в том числе и нематериально: похвалить, сказать, что отметили участие человека, дать такому сотруднику дополнительный выходной. В поддержании лояльности к компании также может помочь большее количество корпоративной символики на работе: логотипы на автомобилях, рабочей одежде, календари и часы с логотипами на стенах и т.д.

Если вам удастся заинтересовать сотрудников через общие цели развития компании, она будет расти не смотря ни на что. Инициативы по улучшению в работе и полезные идеи для роста будут часто приходить сами по себе, независимо от действий руководителя. Ведь коллектив становится командой только тогда, когда у него появляется общая цель.

Применение системного подхода

Системный подход активно применяется в различных областях, включая управление проектами, управление бизнесом, анализ данных и другие. Он позволяет более глубоко и осознанно изучать проблемы и находить наиболее эффективные пути их решения.

Преимущества применения системного подхода включают:

• Понимание взаимосвязей и зависимостей между элементами системы;
• Учет многовариантности и множественных факторов при анализе;
• Повышение эффективности решений в результате ganzheitlichen (всеобъемлющего) подхода;
• Возможность управления сложными системами и оптимизации их работы;
• Идентификация скрытых причин и эффектов в рамках системы;
• Построение моделей и симуляций для предсказания поведения системы в различных сценариях;
• Разработка комплексных стратегий и планов действий.

Применение системного подхода позволяет принимать более обоснованные и рациональные решения на основе глубокого анализа и понимания возможных последствий. Он полезен как в случае разрешения спорных ситуаций, так и при планировании будущих действий.

5 лучших способов принятия решений

Pressure — Давление, внутреннее или внешнее — наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений.

До тренинга

В ходе управленческой беседы выявить уровень мотивированности подчиненного на овладение новыми компетенциями и применение их в работе;
Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует владения новыми компетенциями;
Акцентировать внимание подчиненного на важности 100% посещения тренинга и активного участия в нем;
Предупредить сотрудника о том, что после тренинга он должен будет предоставить отчет о его прохождении, а также свои комментарии и оценку тренинга;
Договориться с подчиненным о включении оценки применения компетенций, полученных во время тренинга, в систему аттестации (оценки исполнения);

После тренинга

• Проконтролировать посещение тренинга сотрудником;
• Потребовать обратную связь по тренингу;
• Изменить, если необходимо, системы оценки и стимулирования и системы контроля с целью обеспечения изменения и закрепления поведения подчиненных.

Оценка рисков и выгод

Оценка рисков позволяет оценить вероятность возникновения негативных последствий или потерь при принятии определенного решения. Прежде чем принимать решение, необходимо оценить все возможные риски и определить их влияние на достижение целей. Для этого можно провести анализ статистических данных, рассмотреть предыдущие аналогичные ситуации или использовать экспертные оценки.

Оценка выгод позволяет определить возможные положительные результаты или выгоды, которые получит компания или индивид в случае принятия определенного решения. Такая оценка позволяет определить, насколько решение будет полезным и выгодным, исходя из поставленных целей и задач.

Необходимо учитывать как риски, так и выгоды при принятии решений. Иногда не самое безопасное решение может принести максимальную выгоду, а кажущееся безрисковое решение может привести к упущенным возможностям

Поэтому важно сбалансировать оценку рисков и выгод и принять обоснованное решение на основе полученных данных

Как научиться принимать решения: 10 практических советов

От слов — к делу. Давайте рассмотрим 10 практических советов, методик и техник, которые помогут научиться принимать правильные и взвешенные решения самостоятельно.

1. Взвесьте все «за» и «против»

Перед тем, как принять важное решение, взвесьте все «за» и «против». Например, возьмите лист бумаги, ручку и запишите все «за» и «против» выбранного вами решения

Если вариантов «за» будет больше, чем «против», то значит принятое вами решение — верное и не повлечет за собой негативные последствия.

2. Изучите альтернативы

Когда мы сталкиваемся с какой-то проблемой или задачей, в голове сразу появляются варианты решения. И хочется быстро «разделаться» с проблемой — поэтому люди выбирают первое решение, которое пришло в голову.

Не делайте так.

Перед тем, как принять какое-то важное решение, изучите все альтернативные варианты. Возможно, что через несколько дней анализа вы найдете лучшее из возможных решений проблемы

3. Расслабьтесь

Один из важных навыков, который поможет научиться принимать верные и взвешенные решения, — умение расслабиться. Часто мы принимаем решения «впопыхах»; стараемся избавиться от возникшего «головняка» как можно быстрее.

Это часто сопровождаются стрессом, из-за чего мы не можем трезво оценить ситуацию и оценить всевозможные риски.

Перед тем, как принять решение, от которого зависит ваша дальнейшая жизнь — расслабьтесь. Отложите все важные дела, посмотрите какой-нибудь спокойный фильм или сериал, почитайте книгу.

Разгрузите мозг, избавьтесь от лишних и отвлекающих мыслей.

4. Сходите на прогулку

Еще один способ, который поможет расслабиться. Сходите на прогулку: например, погуляйте в парке.

Во время прогулки в голову часто приходят интересные мысли, идеи. Попробуйте принять решение о своем будущем находясь на свежем воздухе.

5. Прокрутите в голове негативные сценарии

Перед тем, как принять какое-то решение, прокрутите в голове все негативные сценарии, которые могут произойти после сделанного выбора.

Если вы понимаете, что среди всех сценариев нет ни одного, который может серьезно вам навредить, то можете принимать окончательное решение.

6. Используйте технику «10/10/10»

Используйте простую и эффективную технику «10/10/10». Она поможет вам принять решение, оценив все риски.

Суть метода заключается в том, чтобы оценить, какое значение для вас будет иметь тот или иной выбор через 10 минут, 10 месяцев или 10 лет. Взгляните на проблему и варианты ее решения с длинной дистанции.

Так вам будет намного проще принять верное решение.

7. Забудьте про перфекционизм

Из-за перфекционизма нам хочется принять идеальное решение. Но правда жизни такова, что не бывает идеальных вариантов решения проблем. У всего есть свои негативные последствия — даже если этот «негатив» сведен к минимуму.

Когда в дело вступает перфекционизм, то человеку становится очень сложно принять какое-то решение. Избавьтесь от этого качества.

8. Попробуйте помедитировать

Перед тем, как принять решение, — помедитируйте. Сядьте на кресло, диван или пол → закройте глаза → делайте вдохи и выдохи → сконцентрируйтесь только на дыхании, не думайте ни о чем другом.

Проведите в таком положении 10-15 минут. После медитации — примите решение, которое, как вам кажется, лучшее из возможных.

9. Не принимайте решения вечером

Отложите все важные решения на утро. Именно утром лучше всего делать важный выбор, так как на свежую голову проще найти верный вариант действий.

10. Используйте «Правило 90%»

Это правило придумал Грег МакКеон. Его суть заключается в том, чтобы перед тем, как принять решение — сделать выбор — нужно подробно изучить плюсы и минусы каждого варианта.

Оценивайте варианты решений по шкале от 0 до 100. Например, если решение набирает меньше 90 баллов (из-за большого количества минусов), то откажитесь от него.

Resources — Ресурсы, необходимые для осуществления перемен.

До тренинга

• Предоставить подчиненному время для выполнения заданий, заполнения анкет по оценке потребностей в обучении (если таковые требуются);
• Заранее предупредить сотрудника о дате проведения тренинга (не менее чем за 2 недели), чтобы он мог планировать свое время и настроиться на тренинг;
• Обеспечить подчиненному возможность отсутствия на работе и участия в тренинге, передав на это время объем работы другим;

После тренинга

• Немного снизить первоначальную нагрузку для того, чтобы человек «вошел» обратно в работу;
• Предоставить возможность использовать и продемонстрировать новые знания и навыки в работе;
• Предоставить дальнейшую возможность для развития через систему практических тренировок, заданий, проектов и т.п.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Принятие решений — не единственная задача топ-менеджера, и обычно она не отнимает у него много времени. Однако важные решения — исключительно его компетенция. Такие решения может принимать только высший руководитель. Хороший руководитель знает, что принятие решения — это систематический процесс с четко выраженными элементами и определенной последовательностью шагов. Если от вас (в силу ваших знаний или вашей должности) ожидают принятия решений, которые окажут заметное положительное воздействие на всю организацию, ее деятельность и результаты, это означает, что вы — эффективный руководитель.