9 идей вовлечения сотрудников, которые по достоинству оценит ваша команда

Полезные советы

Имейте терпение выслушать каждого работника, даже если вы в корне не согласны с ним;
Контролируя каждый шаг работника, вы автоматически вызываете в нём агрессию и не желание делать что-либо эффективно;
Не реагируйте остро на каждую ошибку, допущенную подчинёнными;
Развивайте благоприятные отношения между всеми членами коллектива;
Стремитесь к познанию нового;
Сконцентрируйте внимание на одной глобальной цели, разбивая её на несколько этапов, так будет проще добиться успеха;
Избавляйтесь от неэффективных работников. В коллективе все должны работать на результат, и халатность одного человека способна свести на нет старания сотен людей;
Ежедневно практикуйте лидерские качества, растите над собой.

Руководителей стоит учить навыкам эмпатии и… чтения

Елена предложила такую формулу развития и обучения руководителей: люди + процессы + эффективность. По-настоящему эффективный лидер умеет коммуницировать с людьми и сопереживать им, строить и анализировать процессы, а затем «он должен непрерывно думать об эффективности и людей, и процессов», считает спикер.

Лидерство, по мнению спикера, опирается на две составляющие: эмоциональный интеллект и критическое мышление. Эмпатия сказывается на качестве управления — помогает чувствовать настрой команды, принимать чужое мнение и эмоции. А критическое мышление позволяет эмоциям не поддаваться, взвешенно подходить к своим решениям, принимать свои ошибки и так далее. Эти две составляющие создают образ сбалансированного лидера, считает Елена.

«Если баланса нет, мы либо занимаемся только людьми, и у нас не очень хорошие решения, либо мы принимаем суперрациональные решения, но при этом абсолютно не задумываемся о том, как люди себя в этом процессе чувствуют», — объясняет она.

Схожего мнения придерживается и Лилия Бикбова. У руководителя, по её мнению, есть три основных инструмента — «люди, мозг, рот», поэтому и навыки нужно развивать соответствующие:

Коммуникационные навыки, то есть ту же самую эмпатию — умение услышать и понять позицию другого человека, договариваться, объяснять.
Ресурсность — проще говоря, гибкость и устойчивость, чтобы поддерживать команду.
Командность — умение сообща решать проблемы и двигаться к цели. Причём нужны эти навыки для работы не только с подчинёнными, но и с коллегами на одном должностном уровне, то есть такими же руководителями.

Среди других, менее очевидных навыков, которые стоило бы развивать в лидерах, Елена Тихомирова называет:

Что значит вовлеченность сотрудников для вас и меня как работодателей?

Вовлеченность сотрудников заключается в позитивном поведении и действиях, которые ведут к улучшению результатов бизнеса таким образом, что они укрепляют друг друга.

Вовлеченность сотрудников заключается в том, что сотрудники чувствуют гордость и лояльность, работая на нашу организацию. Будучи активным сторонником организации для наших клиентов, пользователей и заказчиков, они делают все возможное, чтобы успешно выполнить работу.

Вовлечение сотрудников — это использование знаний и идей наших сотрудников для улучшения наших продуктов и услуг, а также инновации в том, как мы работаем.

Вовлеченность заключается в более глубокой приверженности наших сотрудников, благодаря чему сокращается количество отпусков, уменьшается количество больных, уменьшается число несчастных случаев, уменьшаются конфликты и обиды, повышается производительность.

4. Отмечайте заслуги своих удаленных сотрудников

Ваши сотрудники ожидают не только зарплаты

Они хотят чувствовать, что их ценят за тот вклад, который они вносят в работу вашей компании, поэтому важно признавать заслуги сотрудников

Как и большинство других вещей, поощрение удаленных работников будет выглядеть иначе, чем признание заслуг тех, кто работает в офисе. В конце концов, вы не можете пожать руку удаленному работнику или пригласить его на обед после того, как он успешно провел важную презентацию. Но не беспокойтесь, у нас есть для вас несколько других идей:

Отправляйте подарки: Мы уверены, что ваши удаленные сотрудники были бы рады время от времени получать цифровой подарок. Отправляйте им всякие приятные мелочи, чтобы показать, что вы заботитесь о них.
Проведите встречу: Запланируйте виртуальную встречу после завершения крупного проекта, чтобы похвалить их за проделанную работу. Затем отметьте каждого отдельного члена команды за его ценный вклад.
Отправьте короткое электронное сообщение: Поощрение не обязательно должно быть грандиозным. Простое электронное сообщение с подробным описанием вашей благодарности конкретному удаленному сотруднику может многое значить.
Приобретите приложение для поощрения сотрудников: Вы можете пойти еще дальше и приобрести приложение для поощрения ваших сотрудников, чтобы они почувствовали вашу симпатию. Существует множество различных приложений, каждое из которых делает поощрение сотрудников увлекательным для всех вовлеченных сторон.

Признание заслуг удаленных работников занимает всего несколько минут, но польза от этого будет длиться гораздо дольше. Согласно недавнему исследованию, 58% человек утверждают, что получение признания помогло бы им стать более вовлеченными в свою работу.

Принципы повышения вовлеченности персонала

С учетом сказанного сформулируем несколько советов для руководства предприятия, если оно желает повысить уровень вовлеченности своих сотрудников.

«Критическая масса».

Если большинство работников на предприятии имеют низкий уровень вовлеченности, активно вовлеченный сотрудник будет себя чувствовать среди них «белой вороной». Во-первых, ему будет сложнее, чем в более нейтральной атмосфере, решать повседневные рабочие вопросы. А во-вторых, при этом ему еще надо будет противостоять давлению равнодушия и цинизма. Но чем больше в компании будет вовлеченных работников, тем легче их даже малоувлеченным коллегам приобщаться к этому настрою.

Вывод: на предприятии нужна некая «критическая масса» вовлеченных работников, именно их стоит ставить руководителями в каждой команде.

Признание и благодарность.

Работники действительно хотят справедливого отношения к результатам их труда. Благодарный руководитель способствует росту вовлеченности. Обычно на предприятиях есть официальные формы проявления признания и благодарности со стороны руководства за особые успехи в труде — доски почета, грамоты, премии и т.п

Однако иногда важно сказать по-человечески: «Спасибо!» — и это приведет к большему эффекту, чем формальное вынесение благодарности

Неготовность вовлекаться.

Не стоит думать, что весь рабочий коллектив будет состоять исключительно из вовлеченных сотрудников. Не все к этому готовы

Поэтому важно находить таких людей, даже если они только потенциально могут стать вовлеченными, оказывать им поддержку и помощь, помогать развиваться. Также стоит опознавать и тех, кто никогда не станет вовлеченным, а сейчас является скорее активно отстраненным по шкале Gallup

С такими лучше расстаться.

Вовлеченность развивается сверху.

Для того чтобы у рядовых работников повысился уровень вовлеченности, нужно, чтобы их непосредственные руководители уже были вовлечены. Соответственно, и наоборот, невовлеченные и отстраненные менеджеры будут лишь негативно влиять на работников, а значит, и на результат их труда.

Стоит иметь в виду, что в целом уровень вовлеченности может быть разным в зависимости от стадии развития предприятия. Обычно в процессе открытия бизнеса и во время его быстрого развития на начальных этапах уровень вовлеченности больше, т.к. в это время руководство с готовностью принимает различные идеи, предложения, приветствует креативный подход работников. Затем наступает время стабильности, когда больше ценится не креативность, а ответственный подход к выполнению своих обязанностей.

В кризисные моменты особенно обостряется дифференциация между сильно вовлеченными и отстраненными работниками предприятия. Ученые «ЭКОПСИ Консалтинг» даже умеют определять стадию развития предприятия и целого направления в сферах экономики в зависимости от уровня вовлеченности его сотрудников.

Увлеченность и вовлеченность.

Создание новой корпоративной культуры, формирующей высокий уровень вовлеченности, требует трудоёмкой и длительной работы. Иногда в компаниях к вовлеченности относятся как к идеологическому продукту, что на самом деле является совершенно другим состоянием — увлеченностью. Руководству предприятия в этом случае кажется, что достаточно вызвать в работнике взрыв энтузиазма, некий «комсомольский задор», подвергнуть его агитации — и дело будет сделано. И действительно, такое эмоциональное состояние породить в человеке гораздо легче.

Однако эмоции вскоре пройдут, и человек может остаться в еще более равнодушном или даже опустошенном состоянии. Кроме того, современный массовый человек весьма недоверчив к идеологическим установкам, если это, конечно, не столь распространенное сегодня потребительство.

Важные мелочи

Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС

После пандемии программы вовлеченности сотрудников стали не просто хорошим тоном, но необходимостью

При гибридном формате работы особое внимание следует уделять тому, чтобы сохранить связь внутри команды

Особенно это важно в коммуникационном бизнесе

У нас вовлеченность начинается с мелочей, таких как: welcome-пакет для новых коллег, кофе и вкусный перекус на кухне, общие празднования дней рождения и других важных дат. Не так давно у нас появилась традиция собираться на интеллектуальные или настольные игры по интересам.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ И МОТИВАЦИЯ

Вовлеченность неразрывно связана с мотивацией. Но здесь нужно прояснить само понимание мотивации. В словаре «мотивация» определяется как «побуждение к действию или процесс мотивации», или как «условия, при которых возникает мотивация». Чаще всего, в контексте теорий менеджмента, принято говорить о мотивации как об«акте или процесса мотивации». Возникает менталитет «кнута и пряника»: как заставить сотрудников вести себя так или иначе. Но в теории вовлеченности мы говорим о другом смысле мотивации: «условия, при которых возникает мотивация». В таком случае, задача руководства компании – создать такие условия, чтобы у сотрудников возникла внутренняя мотивация, или самомотивация, как я предпочитаю ее называть. Мотивация – то есть, желание прилагать все возможные усилия, должно возникать изнутри, а не под внешним давлением (позитивным или негативным), и не под контролем руководства.

Под влиянием традиционного понимания этой концепции, работодатели ломали голову, пытаясь изобрести привлекательные новые способы внешней мотивации сотрудников. Прежде всего, конечно, в голову приходит зарплата, зарплата и еще раз зарплата, а также льготы в виде премий или других стимулов, например, опционов и так далее. А еще, конечно же, хорошая должность и достойное положение в иерархии. И не забудьте о наказании, в разных формах. Если руководство компании мыслит именно так, то оно создает систему постоянной «торговли»: если вы сделаете это, то получаете это; если я не получу этого, то не сделаю этого.

В теории вовлеченности эта идея меняется с точностью до наоборот. Здесь работодатель стремится раскрыть источники внутренней мотивации сотрудников, создать такие условия труда и такие отношения в компании (между ее руководителями, менеджерами и сотрудниками), чтобы люди были внутренне мотивированы делать лучшее, на что они способны. Очевидно, зарплата и материальные льготы остаются важными, но они перестают быть единственными средствами мотивации.

Здесь мы переходим от попыток создать мотивацию для того или иного поведения при помощи кнута и пряника к драйверу, позволяющему «завести» внутреннюю мотивацию сотрудников. Мы создаем условия, в которых человек начинает мотивировать себя сам – благодаря содержанию работы и общим условиям труда.

Авторитарный метод управления персоналом

Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.

При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.

Авторитарный метод далек от идеального.

Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.

Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.

При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.

Суть вовлеченности персонала

Профессионалы по-разному определяют, что такое вовлеченность персонала в компании. Она предполагает принятие корпоративной культуры, понимание, к какой цели предприятие движется, и готовность на своем месте делать то, что для этого нужно, лояльное отношение к организации, инициативный подход в работе, желание быть достойным участником команды.

Вовлеченность — это:

Когда сотрудник хочет качественно выполнять свои обязанности как результат физического, интеллектуального, эмоционального состояния, связанного с фактом взаимного сотрудничества с работодателем.
Когда сотрудник эмоционально привязан к своей организации, считает корпоративные ценности своими, старается делать больше и лучше, чем от него ожидается.
Когда в деятельности сотрудника сочетается рациональное мышление, эмоциональное состояние, желания и поступки таким образом, что в результате его труд является максимально производительным.

То есть, вовлеченность помогает человеку находиться в состоянии горячего желания трудиться от души, свободно и с искренним желание. Такой работник лоялен к своему предприятию и вполне удовлетворен условиями, предоставляемыми ему нанимателем. Однако одной лояльности мало: если лояльность у сотрудника не будет сочетаться с его готовностью постоянно повышать свою продуктивность, он не будет по-настоящему хорошим работником.

Поэтому окончательная формула вовлеченности выглядит так:

Вовлеченность = Лояльность + Активные действия для повышения эффективности

Вовлеченность состоит из 3 основных частей:

Интеллект	Эмоции	Социализация
Периодические рассуждения о трудовой деятельности, продумывание последовательности действий по усовершенствованию рабочего процесса	Удовлетворенность от своей деятельности на работе и от коммуникации с коллегами	Общение с коллегами о своих идеях и предложениях

Также вовлеченность можно различать по отношению к ее объекту: сотрудник может быть вовлечен в определенный тип своей рабочей деятельности или привержен конкретно своему предприятию. Во втором случае работник идентифицирует себя с предприятием, испытывает гордость за его достижения.

С чего начать?

Руководителю все свои действия можно разделить на 3 части:

То, что можно делегировать прямо сейчас.
То, что можно делегировать, но позже (потому что сотрудники не умеют этого делать или умеют не так хорошо, как вы).
То, что нельзя делегировать (это чаще всего управленческие функции, такие как планирование, мотивация, контроль, суперважные задачи или конфиденциальные задачи).

После того, как вы составите список своих повседневных дел и разобьёте их на 3 группы, дальше нужно постараться «убить» дела из второго пункта (их, скорее всего, у вас будет большинство). А потом, когда достаточно подготовите своих сотрудников, можно будет переключиться и на некоторые дела из списка 3, а за собой оставить только действительно важные дела.

Вообще, я очень люблю говорить, что основная работа руководителя — думать. Но смотрю периодически на себя, на других и понимаю: часто текучка настолько затягивает, что времени на размышления практически не остаётся. И, конечно, попытаться делегировать максимально — это прекрасный способ освободить себе время на размышления и на решение важных, а не срочных, вопросов.

Последствия не вовлеченности сотрудников

С каждым сотрудником, покидающим вашу организацию, вам приходится нести огромные расходы. Мы все знаем, что сотрудники являются величайшим активом компании.

Денежные расходы:

Исследования показывают, что каждый раз, когда организация заменяет сотрудника, она должна нести на себе зарплату в среднем 6-9 месяцев. Организациям требуется в среднем 51 день, чтобы нанять кого-то нового. Время и ресурсы, выделенные организацией в течение этого времени дороги.Кроме того, каждый уволенный сотрудник обходится организации в 34% от их заработной платы. Но денежные расходы — это не все, что организация должна нести.

Неденежные расходы:

Когда звездный служащий уходит, он забирает с собой навыки и знания, необходимые для выполнения работы. Это создает огромный пробел в знаниях. Восполнение этого пробела путем обучения новых сотрудников снова стоит времени и денег. Другие проблемы включают в себя снижение морального духа и производительности труда у существующих сотрудников. Таким образом, вы не можете позволить себе игнорировать вовлечение сотрудников.

Хороший руководитель. Кто он?

В таком человеке переплетается два важных качества. С одной стороны, он умеет выстраивать эффективные бизнес-процессы, развивать компанию и увеличивать её прибыль, а с другой — создавать благоприятные условия для успешной работы. Также у хорошего руководства есть свои правила, за которые его уважают сотрудники.

note

Представим ситуацию: руководство уходит в отпуск или на выходной. По поведению коллектива можно сказать, что за человек управляет этой компанией.

Если работа выполняется в прежнем режиме, соблюдаются сроки и правила, значит, руководитель эффективный. Если сотрудники с облегчением выдохнули и занялись посторонними делами, со стилем руководства что-то не так.

При грамотном руководстве управленец:

является профессионалом своего дела;
планомерно идёт на повышение;
не кричит и не запугивает подчинённых;
умеет слушать и слышать своих сотрудников;
знает психологические секреты, как находить подход к разным людям;
готов вникать в проблемы подчинённых и помогать в их решении, чтобы те скорее возвращались к эффективной работе;
умеет подходить к задачам с разных сторон и проявлять креативность;
уверен в своих решениях и готов взять на себя ответственность за них;
умеет смотреть вперёд и прогнозировать будущее компании, чтобы находить новые пути для успешного развития и эффективности;
вызывает уважение у сотрудников.

Ключевые факторы, способствующие вовлечению сотрудников

С увеличением возможностей трудоустройства также увеличивается возможность для работников менять работу. Квалифицированные и опытные сотрудники не против сменить работу, если их усилия остаются незамеченными.

Имеет смысл, не так ли? Кто хотел бы работать в компании, где нет места для оценки и мотивации?

Поддержание вовлеченности сотрудников в работу становится важным для повышения производительности. Чтобы развивать отношения между работодателями и работниками и удерживать ваших лучших сотрудников, вы должны реализовать следующее:

Децентрализованная энергосистема

Сотрудники всегда должны чувствовать себя комфортно, когда они подходят к руководству с идеями и проблемами. Распределение власти должно быть справедливым и равным, чтобы сотрудники могли делать свой выбор. Это приведет к генерации новых и креативных идей.

Свобода мнений

Сотрудники, имеющие право делиться своими мнениями и идеями, более продуктивны. Вы должны побуждать своих сотрудников выражать свои взгляды, мнения и идеи.

Вовлечение в важные задачи

Вы также должны привлекать сотрудников к процессу принятия решений. Сотрудники чувствуют себя ценными, когда вы вовлекаете их в важные действия. В результате они усерднее работают для роста компании.

Кооператив работников

Коммуникация является ключом. Компании, сотрудники которых хорошо связаны, гораздо успешнее других. Недостаток общения ведет к недоразумениям, смещению сроков и т. д. Чтобы узнать своих сотрудников, общение вне офиса так же необходимо, как и внутри. Выйти с сотрудником или группой сотрудников на ужин — отличная идея. Такие действия создают новую возможность для мозгового штурма, что приводит к большей эффективности. Кроме того, рост межличностного общения помогает повысить уровень доверия сотрудников.

Признание сотрудников

Сотрудники получают максимальное удовлетворение, когда знают, что они важны для их компании. Они чувствуют удовлетворение, зная, что их работа была полезной. Поэтому вам следует оценить их и их работу. Таким образом, независимо от суммы вклада, всегда благодарите и признавайте своих сотрудников.

Рост и развитие

Сотрудник присоединяется к компании для личного развития, а затем для компании. Неспособность предоставить возможности для развития навыков и личности ведет к разочарованию. Создание сложных условий для того, чтобы они вышли из зоны комфорта, — отличная стратегия вовлечения сотрудников.

Прокачивайте лидерские навыки

Поддержка корпоративных ценностей

Когда лидер следует корпоративным ценностям, он вдохновляет команду своим примером и тем самым повышает вовлеченность сотрудников.

Ценности компании становятся для руководителя ориентиром во времена кризисов и изменений, помогают принимать решения в сложных ситуациях и создавать доверительную атмосферу в команде. Ориентируясь на них, начальник формирует команду единомышленников и закладывает основу для оценки производительности и соблюдения корпоративной культуры.

Мотивация сотрудников

Настоящий лидер всегда мотивирует подчиненных. Это может касаться как повышения морального духа команды, когда что-то идет не так, так и поддержки отдельных сотрудников в случаях, когда те сталкиваются с личными проблемами.

Роль руководителя не ограничивается созданием продуктивной среды. Он выстраивает культуру взаимопонимания, чтобы людям было комфортно работать и они продолжали стремиться улучшать свои результаты.

Чем можно мотивировать команду:

признавайте успехи и хвалите сотрудников;
предоставляйте возможности для карьерного роста;
обеспечьте достойный уровень зарплаты;
выплачивайте бонусы за выполнение KPI;
предлагайте нематериальные льготы (гибкий график, психологическая поддержка, программа наставничества и т.д.).

Делегирование

Эффективный руководитель умеет делегировать. Он показывает подчиненным, что верит в их способность выполнять поставленные задачи, дает им развиваться и осваивать новые навыки. Лидер не делегирует работу случайным образом: он оценивает потенциал команды и выбирает подходящих специалистов. Это значительно повышает общую продуктивность.

Делегирование — основа основ

Делегирование — основа основ

Эмпатия

Эмпатия помогает руководителю налаживать связи с сотрудниками, оценивать риски их выгорания, а также выстраивать долгосрочные отношения. Эмпатичные лидеры понимают эмоции членов команды и сопереживают им. Это позволяет эффективно общаться и решать проблемы на начальном уровне. В результате персонал больше доверяет начальнику, повышаются его вовлеченность и лояльность.

Представим, что сотрудник стал хуже работать, допускает много ошибок, нарушает дедлайны и периодически опаздывает. В этом случае у руководителя есть два пути:

Сделать выговор и сказать, что если ситуация не исправится, то с сотрудником придется попрощаться.
Назначить подчиненному встречу и наедине обсудить причины снижения качества работы.

Возможно, человек ухаживает за тяжелобольным родственником, или у него есть другие серьезные обстоятельства, которые негативно сказываются на продуктивности. Тогда руководитель может предоставить внеочередной отпуск или делегировать часть задач специалиста его коллегам. Такое чуткое отношение к подчиненным будет иметь положительный эффект на отношения с командой.

Принятие решений

Лидера отличает способность принимать не всегда простые решения. В то время как многие сосредотачиваются на последствиях своего выбора, гораздо важнее изучить предшествующий этому процесс.

Он состоит из нескольких этапов:

Подробный анализ проблемы. Четкое понимание того, что нужно достигнуть, помогает сократить количество вариантов решений.
Сбор фактов и данных, которые могут повлиять на результат: анализ текущей ситуации, рисков, доступных ресурсов и т.д.
Анализ альтернатив. Каждая опция оценивается с точки зрения плюсов и минусов, возможных последствий.
Оценка рисков. Руководитель старается продумать разные пути развития ситуации и их влияние на организацию.

Когда пытаешься все учесть и принять решение
Принятие решения. Выбор оптимального варианта действий. Решение должно быть взвешенным, а также соответствовать целям компании.
Реализация. Определение необходимых шагов, распределение ресурсов и запуск процессов.
Отслеживание прогресса. После реализации решения руководитель следит за его выполнением, оценивает результаты. Если необходимо, корректирует планы и вносит изменения.

Кроме того, лидер должен быть готов брать ответственность за свои решения, как успешные, так и неудачные.

Содействуйте оздоровлению

Сотрудники работают слишком усердно. Менеджеры хотят большей производительности, но переутомление – это не решение. Исследования показывают, что большинство сотрудников испытывают стресс на работе.

Это огромная проблема.

Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники выгорали. Мы должны быть более сострадательными в нашей работе. Нам нужно сочувствие, чтобы понять, что иногда то, что мы просим сотрудников делать, просто нереально и несправедливо.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Дайте билеты в спортзал: это удивительно простой и экономически выгодный бонус. Когда работники здоровы, они берут меньше больничных дней и более энергичны на работе. Это беспроигрышный вариант для всех сторон.

Предложение здоровой пищи: интересный факт, во внутреннем опросе разных компаний о том, какие льготы сотрудникам нравились больше всего, здоровая еда на кухне была ответом номер один. Это еще один простой и эффективный способ показать сотрудникам, что вы заботитесь об их здоровье и благополучии.

Поощряйте осознанность: польза от осознанности абсолютно невероятна. Если вы поощряете внимательность на работе, ваши сотрудники будут счастливее, здоровее, меньше подвержены стрессу и более продуктивны.

Способ вовлечения персонала №6

Объединяя все вместе

Таким образом, вовлечение сотрудников является двусторонним процессом. Это отношения между работодателем и работниками. И только менеджер может преодолеть разрыв между вовлеченностью сотрудников и отказом от участия.

Есть много способов, которыми работодатель может поощрить своих сотрудников. Это может включать предоставление им льгот, стимулов, вознаграждений и т. д. Эти льготы помогают сотрудникам быть более эффективными и продуктивными в своей работе.

Наличие платформы взаимодействия сотрудников может быть отличным шагом. Наличие такой платформы помогает работодателю достичь трех ключевых моментов —

Сохранение квалифицированных и опытных сотрудников.
Привлечение текущей рабочей силы для повышения эффективности.
Привлечение лучших талантов для работы в организации.

Это может быть беспроигрышная ситуация как для работодателя, так и для работников. Как?

Сотрудники могут работать и выполнять свои собственные индивидуальные цели.
У работодателей будут лучшие таланты для работы с ними. Таким образом, повышается производительность и эффективность работы компании.

Поэтому для работодателей очень важно понимать концепцию вовлечения сотрудников. Потому что наличие такой платформы играет огромную роль в процветании организации

Что такое вовлеченность сотрудников?

Вовлечение сотрудников — это подход на рабочем месте, который приводит к созданию надлежащих условий для того, чтобы все члены компании каждый день делали все возможное для успеха. Они привержены целям и ценностям своей организации, мотивированны для содействия успеху бизнеса, с повышенным чувством собственного благополучия.

Вовлеченность сотрудников основана на доверии, честности, двусторонней приверженности и коммуникации между организацией и ее членами. Это подход, который увеличивает шансы на успех в бизнесе, способствует организационной и индивидуальной эффективности. Это можно измерить. Это варьируется от маленьких до великих компаний. Это можно развивать и резко увеличивать. Это может быть потеряно и выброшено.

Уделяйте приоритетное внимание вовлечению удаленного персонала

Если вы хотите создать успешную удаленную команду, вам необходимо научиться вовлекать своих распределенных сотрудников, но не стоит беспокоиться — на самом деле это не так сложно.

Узнавая своих сотрудников, инвестируя в правильные технологические решения, запрашивая обратную связь, поощряя свой персонал и планируя время от времени очные встречи, вы сможете сделать так, чтобы ваши удаленные работники были счастливы, мотивированы и продуктивны.

К слову о технологиях, вы уже пробовали ClickMeeting? Оформите бесплатную 30-дневную пробную версию и получите доступ ко всем функциям нашей платформы, повышающей вовлеченность персонала.

Установление приоритетов: как определить основные задачи и цели компании

Установление приоритетов является важным шагом для нового руководителя. Необходимо определить основные задачи и цели компании, чтобы иметь понимание того, куда направлять свои усилия.

Первый шаг – изучение бизнес-плана компании. Это поможет понять стратегические цели и корпоративную культуру организации. Затем необходимо провести анализ текущей ситуации и ресурсов, доступных для достижения поставленных целей.

Далее следует определить наиболее важные области работы, которые нуждаются в улучшении и развитии. Не стоит забывать о сильных сторонах компании, которые можно использовать для достижения этих целей.

Определив основные задачи и цели компании, необходимо разработать план действий для их достижения. Нужно учитывать потенциальные препятствия на этом пути и способы их преодоления.

Задача руководителя – не только определить приоритеты, но и перенести эту информацию на команду

Важно объяснить каждому члену команды его роль в достижении поставленных целей и мотивировать их на достижение успеха

Кроме того, необходимо уделять внимание контролю и оценке результатов работы. Позволяет это убедиться, что поставленные цели достигнуты, а также определить возможности для дальнейшего роста компании

В заключении, установление приоритетов – это ключевая задача новому руководителю. Необходимо понимать стратегические цели компании, определять основные задачи и разрабатывать план действий для их достижения

Важно также перенести эту информацию на команду и контролировать результаты работы