Бизнес-модель остервальдера

Понятия бизнес-модели и бизнес-плана

Их часто путают, но на самом деле это два разных инструмента, которые необходимо использовать для создания и совершенствования стратегии. Каждый из этих документов служит разным целям.

Бизнес-модель в менеджменте — это условная база любой компании или отдельных продуктов. Она отражает основную идею о том, как бизнес будет приносить доход.

Бизнес-план более детализирован. По сути, это документ, объясняющий, как можно заставить бизнес-модель работать. В него включают цели работы компании, ресурсы и методы, которые будут использоваться для достижения этих целей, и даже ожидаемые сроки окупаемости, финансовые показатели.

Создание и планирование

Создание бизнес модели начинается с выработки идеи и определения ключевых элементов. В этом разделе мы рассмотрим каждый из шагов создания и планирования бизнес модели по методологии Александра Остервальдера.

• Определение целей и стратегии

Первым шагом на пути к созданию бизнес модели является определение основных целей и стратегии вашего бизнеса. Необходимо четко сформулировать, что вы хотите достичь с помощью своего бизнеса и какими методами вы собираетесь это сделать.

Анализ рынка и конкурентов

Для успешного создания бизнес модели необходимо провести анализ рынка и конкурентов. Изучите внимательно свою нишу, определите потребности вашей целевой аудитории и изучите ваших конкурентов. Это поможет вам выделиться на рынке и разработать уникальное предложение.

Описание продукта или услуги

Для успешного создания бизнес модели необходимо четко описать продукт или услугу, которую вы планируете предложить на рынке. Используйте ясный и лаконичный язык, чтобы ваше предложение было понятным и привлекательным для клиентов.

Определение ценовой политики

Определение ценовой политики является ключевым аспектом создания бизнес модели. Определите оптимальную цену для вашего продукта или услуги, исходя из анализа рынка, конкурентов и затрат на производство. Помните, что правильно установленная цена будет влиять на вашу прибыль и конкурентоспособность.

Разработка стратегии продвижения

Разработка стратегии продвижения поможет вам достичь целей и увеличить узнаваемость вашего бренда. Подумайте о том, как вы будете продвигать свой продукт или услугу, используя различные каналы маркетинга и рекламы. Разработайте план действий и определите бюджет на маркетинговые мероприятия.

Определение ключевых ресурсов и партнеров

Определение ключевых ресурсов и партнеров необходимо для успешной реализации вашей бизнес модели. Определите, какие ресурсы и партнеры вам понадобятся для производства, продвижения и обслуживания вашего продукта или услуги. Установите доли прибыли и распределение обязанностей с партнерами.

Финансовое планирование и прогнозирование прибыли

Финансовое планирование и прогнозирование прибыли являются важными шагами при создании бизнес модели. Разработайте финансовый план, в котором укажите все расходы, доходы и прогнозируемую прибыль. Будьте реалистичными и учитывайте потенциальные риски и неопределенности.

Бизнес-модель: простыми словами

Чтобы ваш бизнес начал приносить прибыль, недостаточно одной идеи и финансирования. Необходимо продумать план развития, некую модель всей структуры и механизмов взаимодействия с партнерами, конкретизировать цели. Притом, получение прибыли уже не может являться определяющей и единственной целью бизнес-проекта. Необходимо искать новых покупателей и поставщиков, расширять рынки сбыта, грамотно инвестировать средства.

Существует несколько определений понятия «бизнес-модель».

1. Это способ ведения бизнеса, который обеспечивает развитие предприятия и получение прибыли. 
2. Это описание действующей структуры компании, которое необходимо для осуществления функций управления: планирование, контроль, анализ и корректирование деятельности.
3. Это описание бизнеса, которое раскрывает ключевые факторы его развития. Совокупность методов и приемов, с помощью которых предприятие достигает свои стратегические цели.

Однако, бизнес-модель – это не стратегический менеджмент, хотя на первый взгляд, цели одинаковые. Бизнес-модель – это готовое решение, которое можно применять и получать больше денег, чем вкладываешь.

Ключевые элементы бизнес-модели Остервальдера

В этом разделе мы подробно рассмотрим каждый из девяти ключевых элементов бизнес-модели Остервальдера.

Сегменты клиентов

Клиентские сегменты – это различные группы людей или организаций, которые обслуживает компания

Определение и понимание сегментов потребителей имеет важное значение для разработки успешной бизнес-модели. Компании должны понимать потребности, предпочтения и поведение своих клиентов, чтобы создать ценностное предложение, отвечающее их требованиям

Существует несколько способов сегментирования клиентов, таких как демографические, психографические, географические и поведенческие характеристики. Как только компания определит сегменты, она сможет адаптировать свое ценностное предложение, каналы и отношения с клиентами для удовлетворения их потребностей.

Ценностное предложение

Ценностное предложение – уникальное преимущество или решение, которое компания предоставляет своим клиентам. Это причина, по которой клиенты выбирают одну компанию, а не другую. Ценностное предложение должно быть четким, лаконичным и затрагивать болевые точки клиента.

Чтобы создать убедительное ценностное предложение, компании должны понимать потребности, предпочтения и поведение своих клиентов. Им также необходимо учитывать конкурентов и то, как они выделяются на рынке.

Каналы

Каналы – это способы, с помощью которых компания доносит свое ценностное предложение до клиентов. Они могут быть физическими, например, кирпичные и обычные магазины, или цифровыми, например, веб-сайт или мобильное приложение. Компаниям необходимо выбрать правильные каналы, которые соответствуют их сегментам потребителей и ценностному предложению.

Взаимоотношения с клиентами

Отношения с клиентами – это взаимодействие компании со своими потребителями. Они могут варьироваться от самообслуживания до персональной помощи. Компаниям необходимо выбрать правильные отношения с клиентами, которые соответствуют их сегментам и ценностному предложению. Они также должны учитывать затраты и усилия, необходимые для поддержания этих отношений.

Потоки доходов

Потоки доходов – это способы, с помощью которых компания получает доход от своих клиентских сегментов. Существует несколько типов потоков доходов, таких как разовые продажи, повторяющиеся доходы и лицензирование.

Ключевые ресурсы

Ключевые ресурсы – это активы и ресурсы, которые необходимы компании для создания и реализации ее ценностного предложения. Они могут быть физическими, например, оборудование и помещения, или интеллектуальными, например, патенты и торговые марки. Компании должны определить свои ключевые ресурсы и обеспечить их доступность в случае необходимости.

Ключевые виды деятельности

Ключевые виды деятельности относятся к действиям, которые компания должна предпринять для создания и реализации своего ценностного предложения. Их можно разделить на основные и вспомогательные. Основная деятельность непосредственно связана с созданием и реализацией ценностного предложения, в то время как вспомогательная необходима для поддержки основной деятельности. Компаниям необходимо определить свои ключевые виды деятельности и обеспечить их эффективное и результативное выполнение.

Ключевые партнерства

Ключевые партнерские отношения – это отношения, которые компания поддерживает с другими организациями, имеющими решающее значение для ее успеха. Партнерские отношения могут быть с поставщиками, производителями, дистрибьюторами или даже конкурентами. Они помогают компаниям снизить затраты, получить доступ к новым рынкам и приобрести ресурсы, которые они могли бы не иметь в противном случае.

Структура затрат

Структура затрат относится к расходам, которые компания несет для создания и реализации своего ценностного предложения. Компаниям необходимо определить свою структуру затрат и убедиться, что она соответствует их потокам доходов и целям прибыльности. Она может включать постоянные или переменные затраты и экономию от масштаба. Компании также должны рассмотреть, как изменения в их бизнес-модели могут повлиять на структуру затрат.

Как работать с созданным документом

Итак, основная бизнес-модель создана и протестирована. Что делать с ней дальше? Ведь без приложенных усилий к реализации, даже самые блестящие и перспективные планы обречены на провал. Советы специалистов помогут довести документ до логического результата.

1. Сделать созданную модель доступной и удобной для совместной работы.

Если бизнес-план еще можно засекретить (хотя его часто запрашивают инвесторы, кредиторы), то упрощенную бизнес-модель предприятия можно и нужно демонстрировать всем заинтересованным сторонам и членам команды. Все они ценные источники обратной связи, а также непосредственные участники, чтобы улучшать выстроенную модель. Рекомендуется разместить документ в общем доступе, а также разрешить редактирование и совместное использование (если возможно).

2. Разработать и протестировать альтернативные модели.

Даже самый проверенный стартап может пойти не по плану. На этот случай лучше иметь в арсенале «план Б». К примеру, общее видение может оставаться неизменным, тогда как бюджет, методы достижения целей будут меняться, в зависимости от возникших угроз (или, наоборот, появившихся новых возможностей).

Также лучше постараться «предсказать» направление движения рынка, предвидеть потенциальные политические и экономические проблемы. Разработка плана Б поможет снизить риски в будущем.

3. Трансформировать бизнес-модель в реальные и достижимые цели.

Все коммерческие модели имеют конечную цель ― получение финансовой выгоды. Однако специалисты рекомендуют поставить как можно больше «подцелей», не связанных напрямую с денежными показателями. Тем более в первый год «запуска» проекта расходы скорее всего будут превышать доходы.

Чтобы поддерживать мотивацию, стоит акцентировать внимание на других целях: количестве привлеченных клиентов, узнаваемости бренда, проценте положительных отзывов. Достижение промежуточных задач позволит не потерять интерес, а также будет неким маркером движения по правильному пути

4. Провести презентацию бизнес-модели широкому кругу заинтересованных лиц.

Перед внедрением можно презентовать разработанный концепт потенциальным клиентам, инвесторам. Именно люди, которые планируют тратить деньги на продукт или услугу, самые строгие критики. Инвесторы могут быть настроены более скептически, но их замечания позволят увидеть слабые стороны и скорректировать вектор развития. Если возможно, стоит разработать бета-версию программы, распространить бесплатные образцы продуктов и предложить избранной группе пользователей провести тестирование.

5. Собрать обратную связь от клиентов и заинтересованных сторон.

Чтобы понять, что созданная модель работает, через некоторое время после внедрения, необходимо провести опросы, проанализировать отзывы и обзоры. Простая проверка поможет понять предпочтения и потребности клиентов. Аналитика также позволит ответить на вопросы. Верна ли была гипотеза? Решает ли разработанная модель проблему так, как было задумано? С полученными результатами стоит вернуться к шаблону бизнес-модели и внести необходимые коррективы.

Для создания подобных документов необходимо не только знать классификации бизнес-моделей, но и владеть инструментами для его формирования.

Простым стартапам можно воспользоваться бесплатной версией программы Canva ― достаточно использовать популярные шаблоны. Тем, кому нравится создавать собственные схемы, подойдет Excel и PowerPoint с понятным, простым и привычным интерфейсом.

Создание бизнес-модели является частью разработки осмысленной бизнес-стратегии. Процесс требует глубокого понимания деятельности компании, анализа того, как организация или продукт будет создавать ценность. Но ограничиваться одной лишь моделью не стоит. Дальновидный топ-менеджер использует на практике все доступные инструменты, чтобы достичь цели с минимальными потерями.

Как модель Остервальдера помогает развивать бизнес

Сильная сторона бизнес-моделей — возможность проводить эксперименты над существующими или будущим предприятием в поисках оптимальных отношений с партнерами, источников дохода и т. д. Благодаря тому что компания находится “на бумаге” аналитик не рискует репутацией или доходом. Если вариант окажется нежизнеспособным, можно в течение нескольких часов создать и испытать новый.

Если же говорить о работающем бизнесе, то модель поможет собрать все процессы вместе и найти “слабые места”. После сбора данных и составления понятной картины проще выявить, что не так с компанией, и найти варианты устранить проблемы. Также модель используют для внедрения улучшений и создания дополнительной ценности для клиентов.

Главное — не ограничиваться разработкой одного варианта. Остервальдер и Пинье в своих работах рекомендуют провести глубокий анализ индустрии, конкурентов и придумать как минимум 2–3 модели.

В чем особенность этой модели

Методика Остервальдера отличается от классического многостраничного бизнеса-плана тем, что не содержит расчетов, графиков и схем, которые даже профессиональный аналитик быстро не сделает. Эта модель позволяет наглядно отразить основы предприятия, определить связи между ними за 2–3 часа. Используя готовый шаблон, даже начинающий бизнесмен без навыков стратегического планирования сможет разработать модель компании.

Однако у этой простоты есть и недостатки. Метод Остервальдера слишком обобщен и универсален, из-за чего модель не даст точного прогноза успешности и детальной оценки. Она отлично подходит для поиска жизнеспособных идей, но перед внедрением новинок или запуском предприятия все же потребуется полноценный бизнес-план.

Что и для кого мы делаем? Отвечаем с помощью Value Proposition Canvas

В центре Business Model Canvas находится ценностное предложение. Все, кто даже немного знаком с маркетингом, понимают, что это центральный элемент бизнеса. В этой части статьи мы разберём методику для создания сильного Value Proposition. Это Value Proposition Canvas или шаблон ценностного предложения.

Вы видите его на рисунке ниже.

Правая часть шаблона описывает целевую аудиторию, с которой мы работаем. Диаграмма делится на три части: jobs, pains и gains. Это свойства целевой аудитории.

Например, клиент каждый день ездит на работу в офис — это его jobs. Он едет в метро, где душно и некомфортно. Кроме того, это долго. Но на такси будет безумно дорого, а на своём автомобиле придется стоять в пробках. Это pains. Последний элемент, gains, — это то, чего клиент хотел бы достигнуть. Ему бы хотелось комфортно и недорого добираться до работы.

Заполнив правую диаграмму, мы идём в левую часть и, как к пазлу, добавляем недостающие элементы. Мы придумываем решения к болям и желаниям ЦА, описанным нами ранее. Эти элементы: pain relievers (избавители от боли), gain creators (создатели ценности) и products and services (наши продукты и услуги).

В нашем примере продуктом будет электросамокат. Он позволяет добраться до работы недорого, комфортно и не меняя свежий воздух на душное метро.

Обзор книги Построение бизнес- моделей

Шаблон бизнес- модели

Бизнес- модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее описания авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

• взаимодействие с клиентом
• предложение
• инфраструктура
• финнансы

Вот так выглядит шаблон бизнес- модели:

Стили бизнес- моделей

Распределенная бизнес- модель

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

• деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами
• деятельность, направленная на развитие инноваций
• деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса

Длинный хвост

Стиль длинного хвоста заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей

Free как бизнес — модель

Существует три распространенных стиля бизнес- моделей основанных на бесплатной составляющей:

• Бесплатные предложения на многостраничных платформах
• Freemium. Модель заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги представлять полноценный сервис.
• Приманка и крючок.  Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки

Открытые бизнес- модели

Такой стиль позволяет находить технологиям точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях.

Дизайн бизнес- модели

Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки модели всегда следует цчитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя.

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте.

Генерация идей

Генерация идей состоит из нескольких последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу
2. Погрузите команду в проблематику: дайте исследование проблемы, ознакомьте со сценариями
3. После подготовки приступайте к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему
4. Теперь из общего числа идей отберите наиболее привлекательные.
5. Каждую идею прошедшую отбор, оформите с помощью бизнес-модели.

Визуализация

Визуализация очень важный процесс построения бизнес- моделей.  Используйте стикеры, рисунки схемы. Главное, чтобы информация доносилась быстрее и в понятной для всех окружающих форме.

Прототипирование

Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, можно представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть, их влияние на остальные части системы.

Сторителлинг

Сторителлинг — это рассказывание историй. Преимущество этого метода состоит в его убедительности. Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идеи инветосров и вовлечения в вашу работу новых людей. Цель рассказа — представить вашу бизнес- модель в осязаемом виде, продемонстрировать её привлекательность.

Сценарий

Сценарии бывают двух типов:

1. Описание случаев использования вашего предложения потребителям
2. Возможные сценарии развития рынка

Стратегия

Изложенные выше способы описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес- модели, когда за счет инноваций в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с похожими предложениями.

Как построить бизнес-модель

Существуют разные методики для построения бизнес-моделей, они созданы в разное время разными теоретиками менеджмента. Методики непохожи друг на друга. Мы расскажем о нескольких распространённых.

Первая — шаблон бизнес-модели, или Business Model Canvas. Она создана теоретиками Александром Остервальдером и Ивом Пинье. Модель Остервальдера популярна среди стартапов, IT-компаний и инноваторов.

Её суть в том, чтобы описать все бизнес-процессы компании на одном листе. Так выглядит шаблон, в который нужно вписать свои данные (чтобы увеличить изображение, откройте картинку в новой вкладке или перейдите по ссылке). В шаблоне есть вопросы, которые помогут его заполнить.

Чтобы открыть рисунок в полном размере, перейдите по ссылке. Формат подходит для печатиИнфографика: Майя Мальгина для Skillbox Media

Модель Остервальдера включает девять блоков, которые нужно описать:

• ценностное предложение;
• сегменты клиентов;
• взаимоотношения с клиентами;
• потоки доходов;
• каналы;
• структура издержек;
• ключевые ресурсы;
• ключевые действия;
• ключевые партнёры.

В результате получается наглядная концепция бизнеса, представленная в одной таблице. С ней можно экспериментировать: изменить один или несколько блоков и понять, как будет работать компания.

Чтобы проанализировать бизнес с помощью Business Model Canvas, воспользуйтесь гайдом по методике от Skillbox Media. В нём мы на примере Uber и Netflix разбираем, как заполнить шаблон. А также рассказываем, как с помощью канвы создавать инновационные модели для бизнесов, которых ещё нет на рынке.

Теоретики и предприниматели адаптировали Business Model Canvas для разных отраслей и задач. Самая известная адаптация — это версия канвы для новых компаний, запускающихся по технологии бережливых стартапов (Lean Startup). Здесь мы рассказываем, как использовать этот адаптированный Lean Canvas, а в этом материале знакомим с самой технологией Lean.

Альтернативный способ построить бизнес-модель — это навигатор, описанный в упомянутой книге «Бизнес-модели: 55 лучших шаблонов». Авторы разработали навигатор для создания инновационных моделей.

Чтобы разработать модель, предлагается ответить на четыре вопроса:

• Клиент — кто наши целевые клиенты?
• Ценностное предложение — что мы предлагаем клиентам? Как удовлетворяем потребности покупателей?
• Цепочка создания стоимости — как мы создаём свои продукты? Нужно описать процессы и действия, которые нужны для реализации ценностного предложения.
• Механизм извлечения прибыли — почему компания зарабатывает? Нужно объяснить, что делает финансовую модель жизнеспособной. Сколько компания тратит и сколько стоит её продукт?

Авторы утверждают, что все новые модели — это интерпретация одного из 55 описанных ими шаблонов. Чтобы создать инновационную модель, нужно дать новые ответы как минимум на два из четырёх вопросов. Это краткое содержание инструмента — он сложнее и включает алгоритм действий, стратегии генерации бизнес-идей и многое другое.

Кадр: сериал «Кремниевая долина»

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы

Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Модель бизнеса Microsoft

Microsoft — одна из самых преуспевающих компаний в мире, чье процветание обеспечивается, в частности, лидирующим положением на рынке операционных систем для персональных компьютеров: компания последовательно предложила DOS, Windows 95, Windows 98, Windows 2000, Windows XP, Windows Vesta, Windows 7, Windows 8. Бизнес-модель Microsoft содержит следующие элементы:

• Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов, получающих высокую зарплату и льготные условия покупки акций за сохранение коммерческой тайны; недоступность исходных кодов для пользователей.
• Продажа копий операционной системы производителям ПК и пользователям по относительно невысокой цене. Поскольку большая часть издержек носит фиксированный характер (связана с разработкой программы), каждая продажа приносит существенную прибыль, учитывая, что переменные издержки на запись и упаковку компакт-дисков составляют всего несколько долларов на копию.
• Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки.