Собеседование с HR-блоком
В некоторых компаниях HR-специалисты ведут все типы собеседований. Но иногда интервью с блоком по развитию персонала проходит отдельно. Самые частые вопросы на собеседовании с HR направлены на выявление способностей кандидата мотивировать других, «выжимать» максимум из каждого отдельного члена команды.
Как бы ваши бывшие подчиненные или коллеги описали вас, если бы им можно было использовать только прилагательные?
Не нужно себя перехваливать, да и скорее всего интервьюеры сами попросят использовать как положительные, так и отрицательные характеристики. Это просто еще один способ узнать о стиле управления.
Вспомните свою предыдущую команду, выделите самого эффективного и самого неэффективного сотрудника. Как вы думаете, почему один достиг успеха, а второй нет?
Естественно, запрещено переходить на личности. Рассказывать о том, что у одного хорошее образование, нет семьи (а значит есть больше времени для работы) тоже плохая идея. Получается, что сотрудник стал бы эффективным при любом топ-менеджере. Нужно подчеркнуть, что высокая результативность — это результат вашего управления.
Описывая самого неэффективного сотрудника, нужно сконцентрироваться на методах улучшения его результативности
Не нужно акцентировать внимание на низкой квалификации и недостатке самодисциплины, иначе можно услышать резонное замечание «Зачем нужен такой человек в вашей команде?».
Важно создать впечатление, что даже самые неэффективные подчиненные имели высокую квалификацию
Важно создать впечатление, что даже самые неэффективные подчиненные имели высокую квалификацию. Как вы мотивируете неэффективных членов команды? Что делаете, если замечаете, что у ранее эффективного исполнителя снизилась результативность?
Как вы мотивируете неэффективных членов команды? Что делаете, если замечаете, что у ранее эффективного исполнителя снизилась результативность?
Этот довольно прямой вопрос задают, если кандидат дал неполный ответ на предыдущий или вообще перешел на личности. Необходимо сосредоточиться на методах оценки вовлеченности сотрудников и сконцентрироваться исключительно на своих действиях, как топ-менеджера.
Расскажите о предпочтительной системе сбора обратной связи от подчиненных?
Правильного ответа нет. Но HR-специалисты могут сделать вывод на основании выбранного варианта. Считается, что руководители, которые предпочитают «анонимные боксы», не боятся критики, больше доверяют своей команде. Те, кто выбирают личные беседы, открытые опросники, уделяют больше внимания статистике, сухим цифрам.
У вас есть план по созданию эффективной команды (повышению эффективности существующей)?
Хороший лидер должен продемонстрировать знания о существующих системах мотивации и стимуляции. А также продемонстрировать умение адаптировать общепринятые правила к каждому отдельному члену команды. Поэтому в плане обязательно должен быть пункт касательно тестирования, личных собеседований с ключевыми сотрудниками.
Коммуникации: слышать бизнес и не замыкаться в себе
Одна из ключевых компетенций будущего ИТ-директора — коммуникативность. Эта позиция — во многом политика, способность слушать и слышать бизнес, умение договариваться и балансировать между интересами порой конфликтующих друг с другом сторон.
«На мой взгляд, эффективная коммуникация зависит, в первую очередь, от способности «молчать и слушать», — считает ИТ-директор Yokogawa Electric Андрей Силкин. — Под ней подразумевается способность чистого незамутненного восприятия ситуации менеджером, а потому является залогом для полного и глубокого понимания картины. Эта способность зависит исключительно от степени погруженности в свои собственные мысли и степени зацикленности на себе, а также способности управлять этими процессами».
Без нормальных коммуникаций не удастся слышать пожелания бизнеса
И правда, если ИТ-директор чересчур замкнут на себе и своих мыслях, не готов взвешенно анализировать ситуацию и адекватно оценить поступающие извне сигналы, то коммуникации с коллегами будут неточными, что обязательно самым пагубным образом скажется на всем бизнесе.
«Никто не любит сюрпризов в бизнесе, поэтому правильное преподнесение информации важно как для успешности текущих проектов, так и как задел на будущее. Умение разговаривать на бизнес языке — одно из основных требований к успешному ИТ-руководителю
Открытость и прозрачность в действиях, умение своевременно подготовить аудиторию и «вкусно» рассказать — вот чего ждут от человека на подобной позиции», — уверен CIO компании General Electric Oil & Gas Дмитрий Суровец.
Общие ключевые компетенции для профессионального развития рекрутера
Вне зависимости от того, куда ступеньки карьерной лестницы приведут рекрутера, существуют общие компетенции, которыми должен обладать любой специалист по подбору и оценке персонала. Например, digital-грамотность: развитие технологий диктует необходимость автоматизации многих HR-процессов, так что рекрутер просто обязан владеть современными цифровыми методиками и инструментами.
Также им необходима отраслевая экспертиза — эффективно управлять HR-ресурсами без понимания специфики работы компании будет затруднительно. Последние несколько лет в нашей стране проходят под знаменем неопределенности, поэтому в новых реалиях стали востребованными сотрудники с высоким потенциалом адаптации и поиска антикризисных решений, способные быстро анализировать ситуацию и находить оптимальные решения.
Усидчивость
Как минимум 60% работы IT-рекрутера — это поиск резюме, профилей кандидатов, контактов и новых ресурсов. Это однотипные действия без которых невозможно оперативно и качественно закрывать вакансии. К тому же поиск разработчика не быстрый процесс: даже если желанный кандидат найден, это еще не говорит о его согласии. Часто рекрутерам приходится возобновлять поиск на этапе оффера и процесс повторяется.
Как развивать
В любой работе важно давать себе время для перезагрузки. Делайте перерывы на 5 минут каждый час: полностью отключайтесь от работы на это время, пройдитесь по офису или сделайте гимнастику
Как теперь: работа с бизнесом
Задачи к нам поступают от владельцев продуктов, менеджеров проектов и других внутренних заказчиков, которым нужны определённые возможности в продуктах. От того, как мы построим процесс работы с бизнесом, зависит скорость и качество разработки, а ещё — удовлетворённость коллег нашей работой.
Раньше с этим были сложности, задачи приходили в абстрактном виде, без полноценных вводных. Из-за этого разработка растягивалась: сначала приходилось выяснять детали, которых потом всё равно могло не хватить, и программист делал не то, чего ждал заказчик.
Сейчас процесс работает лучше. Бизнес опирается на метрики, проводит исследования, менеджеры проектов помогают подробно описать задачу. От этого выигрывают все: в бэклоге лежат удобные для разработки задачи, из-за чего проще прогнозировать сроки и следовать плану.
Периодически мне приходится искать компромисс между скоростью и качеством. Например, бизнес хочет быстро выпустить новую фичу, и я объясняю, в какие сроки это реально сделать. А если нужно быстрее, то на какие компромиссы придётся пойти. Мы стараемся делать не одноразово, а чтобы решения можно было использовать повторно — это, в частности, и в интересах бизнеса, но иногда увеличивает сроки.
Ещё отучился в Школе Менеджеров в Яндексе. Это тоже помогает находить общий язык с бизнесом
Давран Ташбаев, 30 лет, город — Алматы, CEO iDoctor.kz
Я узнал, что есть развивающаяся компания Chocofamily, и подумал, что мне близка их идеология.
Довольно долго добивался того, чтобы меня приняли в компанию. В конце концов меня пригласили на позицию менеджера по развитию бизнеса в проекте Chocomart.
Так как Chocofamily быстро растет, то карьерный рост в компании тоже происходит быстро. Когда я стал показывать хорошие результаты, меня назначили руководителем нового проекта. Затем я написал диссертацию на тему развития электронной коммерции в развивающихся странах на примере Chocofamily. И мне предложили занять позицию CEO и совладельца проекта iDoctor.
Руководитель — это тоже профессия, которой нужно учиться. Я перечитал много книг, чтобы выработать собственную методологию руководства. Создал команду, которая, надеюсь, будет со мной долго.
Подробнее здесь.
Где работают и сколько зарабатывают тимлиды
Формально должность тимлида есть не во всех IT-компаниях. Тем не менее практически в каждой команде есть сотрудник, который играет роль лидера. В зависимости от масштабов и внутренней структуры организации, это может быть самый опытный разработчик, руководитель отдела, даже технический директор или CEO в небольших стартапах.
В больших компаниях разработчики объединяются в несколько команд. В каждой команде может быть формальная должность тимлидера. В компаниях с большим количеством команд может работать формальный или неформальный тимлид тимлидов. Этот человек руководит лидерами команд.
По состоянию на конец февраля 2020 года на hh.ru тимлидов ищут как крупные и известные компании, так и небольшие региональные организации. Вот несколько компаний, которые публиковали объявления о поиске лидеров команд:
- Mindbox.
- Эквид.
- BeeJee.
- Carbon Soft.
- BestDoctor.
В конце февраля работодатели предлагают тимлидам от 160 000 до 340 000 рублей в месяц. На hh.ru в большей части вакансий для лидеров команд зарплата не указана.
Промежуточные итоги: тимлидеры нужны работодателям разного масштаба: от крупных компаний в Москве и Санкт-Петербурге до небольших организаций в регионах.
Уровень 6. Работа тимлида: меньше программирования, больше софт-скиллз
Сейчас у нас несколько крупных проектов, в команде 15 человек, до конца года планируем расшириться до 20. Я стал намного меньше писать код, зато больше — работать с людьми.
Одной из ключевых задач для моей команды остаётся платформа. Помимо доработки уже готовых модулей и небольших задач, вроде продуктовых лендингов, у нас есть и более крупные направления.
Например, бэкенд платформы можно рассматривать как отдельный продукт и продвигать по модели BAAS — backend as a service. Для этого мы готовим нашу прослойку на GraphQL, чтобы ей тоже могли пользоваться другие компании, первый клиент уже есть.
Ещё мы переводим часть платформы с клиентского рендеринга на серверный. Платформа была разработана как SPA — single page application. То есть пользователь думает, что он переключается между разными страницами сайта, но на самом деле находится в рамках одного веб-приложения. Это здорово для скорости работы, но мешает поисковой оптимизации, серверный рендеринг помогает исправить это.
Кроме платформы мы работаем над некоторыми другими проектами: сервисом удалённой регистрации бизнеса, программой для корпоративных партнёров Сбербанка, образовательным проектом «Бизнес-класс» и другими, о которых пока не могу рассказывать.
Возможность выйти из сумрака
Отсюда следующий шаг: эксперты считают, что сегодня организации должны обучать своих сотрудников навыками управления своей карьерой, а для этого — выяснять их стремления.
«Чтобы вы могли управлять кадровым резервом предприятия, нужно вовлечь как лидеров (топ-менеджеров), так и сотрудников в один и тот же разговор, интересный обоим сторонам», — говорит Сергей Горбатов. Он утверждает, что сегодня до 70% менеджеров делают фатальную ошибку, когда не дают расти своим талантливым сотрудникам, которые хорошо работают (пусть работают и дальше, рассуждают такие руководители). «Формальные кадровые резервы сегодня больше не работают. Взамен приходит широкая компетенция управления опытом человека — опытом сотрудника», — заключает Елена Витчак.
Сергей Горбатов убежден, что прежде всего с людьми важно говорить о необходимости видения своей карьеры. «Те люди, у которых есть карьерный план, которые хорошо понимают, куда они стремятся, каковы их собственные ценности, чем они готовы пожертвовать, а чем нет и какой опыт им необходим для достижения своей цели, будут более успешны в любой ситуации и в любой индустрии», — уверен Горбатов
«Карьерная лестница может быть разная, и не только вверх: люди хотят развиваться по своим траекториям, своим персональным программам», — добавляет Ирина Савельева.
Организации, которые сейчас смогут переориентироваться с формального управления людьми к стратегическому управлению кадровым резервом, «будут более успешны в войне за таланты», уверены эксперты.
Корпоративное обучение для ваших сотрудников
Отус помогает развивать высокотехнологичные Команды. Почему нам удаётся это делать успешно:
- Курсы OTUS верифицированы крупными игроками ИТ-рынка и предлагают инструменты и практики, актуальные на данный момент
- Студенты работают в группах, могут получить консультации не только преподавателей, но и профессионального сообщества
- OTUS проверяет знания студентов перед стартом обучения и после его завершения
- Простой и удобный личный кабинет компании, в котором можно видеть статистику по обучению сотрудников
- Сертификат нашего выпускника за 5 лет стал гарантом качества знаний в обществе
- OTUS создал в IT более 120 курсов по 7 направлениям, линейка которых расширяется по 40-50 курсов в год
К чему надо быть готовым новичку
По опыту Капской, чаще всего начинающие эйчары сталкиваются с такими трудностями:
- Большой объем статичной информации (тексты, рейтинги, резюме, сообщения в чатах), с которым нужно работать: читать, анализировать, делать выводы.
- Сложно найти первую работу без опыта — но возможно. У вас есть шансы, если вы хорошо знаете в теории то, что собираетесь делать на практике. Нанимателю важен релевантный опыт, даже полученный на курсах. На собеседовании вас не спросят определение performance review, но зато могут задать вопрос о том, как происходит этот процесс, из каких этапов он состоит, а что происходит после завершения performance review со стороны сотрудника или компании.
- Нужно знать английский. Без него количество подходящий вакансий гораздо меньше.
- Сложно перестроиться с формата работы «начальник дал задание — начальник стоит над тобой — начальник проверил задание — все согласовано — жду новое задание от начальника» на автономный формат, когда вы сами выстраиваете рабочий процесс и можете предложить решение. Этого ждут от айтишников в целом, не только от HR.
«Главная ошибка собеса — подгонять ответы». Рекрутеры рассказали о найме в IT
Откуда берутся IT-рекрутеры, с какими трудностями они сталкиваются в попытках закрыть позиции и какие ошибки сами совершают на интервью — полезно знать перед тем, как искать работу.
Денис Восквицов, руководитель отдела R&D EXANTE
Брать на себя ответственность или получать уникальную экспертизу
— Ответственность растет при продвижении по управленческой линии, экспертиза — по технической. В разработке эти направления нередко связаны, и эксперт с уникальными знаниями может нести ответственность за большой проект, работая, например, системным архитектором в крупном интеграторе или CTO в стартапе. Это сказывается на зарплате и полномочиях.
Прокачивать не только hard skills, но и soft skills
— При работе над проектами нужно постоянно взаимодействовать с людьми как внутри команды, так и вне ее. Для этого необходимо развивать soft skills: эффективная коммуникация делает работу приятной и помогает вовремя завершать проекты.
Находить время на саморазвитие
— Нужно постоянно учиться, по возможности применяя свои знания на практике. Стоит участвовать в интересных open source проектах или разрабатывать собственный. Мне повезло — почти все новые знания я могу применить у себя на рабочем месте. В разработке постоянно появляется что-то новое, и даже если ваш стек изменяется не очень быстро, всегда стоит изучать подходы из других технологий, следить за интересными публикациями, разбирать алгоритмы.
Что оценивается в ответах на такие вопросы?
У HR агентов и сотрудников отделов кадров крупных компаний есть четкие критерии того, чему должны соответствовать ваши ответы. Конечно, собеседование – это живой процесс, и в нем могут быть отклонения от шаблонов. Но большинство работодателей и HR агентов ищут в ответах кандидатов на руководящие должности следующие качества:
Открытость
Если вы кандидат, то на собеседовании вы должны продемонстрировать свои лучшие навыки, достижения и таланты. Вот почему на открытые вопросы вам надо отвечать максимально развернуто. Собеседование – это возможность для вас «засветиться». Мы рекомендуем иметь несколько интересных домашних заготовок ответов на стандартные вопросы, чтобы в любой подходящий момент рассказать о себе и своем интересном опыте.
Точность формулировок
Необходимо, чтобы предмет обсуждения был как можно более очевиден. HR агенты всегда оценивают отрицательно ответы, в которых соискатель уходит от темы вопроса.
Конкретность
Тот факт, что вопросы на собеседовании для руководителей открытые, не значит, что вы не можете их конкретизировать. Собеседование проводится для того, чтобы глубже изучить особенности опыта претендентов. Поэтому, если вам задают довольно абстрактный вопрос, вы вправе уточнить, как вы его понимаете. Представитель работодателя сам вас поправит, если его интересуют конкретные моменты, и, если вы неверно поняли вопрос.
Соответствие
Ваши ответы должны иметь прямое отношение к предлагаемой должности и компании-работодателю. Мы рекомендуем говорить о том, как вы предполагаете управлять командой и работать для достижения целей данной конкретной компании. Кроме того, от вас ожидают, что вы сможете поделиться своим видением данного предприятия и сравнить его с другими организациями. Помните об этом, когда готовите ваши ответы.
Выбираем подходящих сотрудников для повышения
Сколько платить профессионалам
Бывали случаи, и не единичные, когда мой подчинённый зарабатывал больше, чем я. Не говоря о ковидном локдауне: из-за того, что я был не только техническим директором, но и совладельцем компании, несколько месяцев я вообще не получал зарплату — но продолжал исправно её платить. Как я к этому относился? Совершенно спокойно.
На самом деле абсолютно неважно, кто кем управляет: если я начальник, это не значит, что я здесь самый умный, и тем более — что у меня должен быть самый высокий оклад. Просто у меня хорошо получается руководить, а вы, Петя и Вася, — хорошие бэкендеры, фронтендеры, дизайнеры, ещё кто-то
И если ваша роль ценится на рынке выше, не вижу в этом ничего криминального.
Другое дело, что я-то их зарплату знаю, а ребята, как правило, не в курсе, сколько я зарабатываю. Поэтому время от времени случается, что кто-нибудь из них нет-нет да и скажет: «Ты здесь больше всех получаешь — вот иди и думай».
Навыки эффективного руководителя
Навыки – это знания и умения, которые применяются человеком неосознанно, так как они доведены до автоматизма. Навыки можно приобретать, тренировать и усиливать. Главное – задаться целью.
В навыках, которые нужны руководителю, обычно выделяют три группы – профессиональные, социальные и управленческие.
Профессиональные навыки
Профессиональные навыки – это так называемые hard skills, то есть «твердые» экспертные знания и умения в конкретной области. Это то, что руководитель должен знать, чтобы быть успешным в своей сфере деятельности.
Например, для главного бухгалтера это знание финансовой отчетности и тонкостей налогообложения, а для руководителя дизайнеров – это знание дизайн-инструментов и внутренних процессов дизайн-студии.
Без этих навыков руководитель не сможет оценить профессионализм своих подчиненных и организовать работу отдела.
Социальные навыки
К этой группе относятся soft skills – «мягкие» навыки, связанные с взаимодействием с другими людьми:
- выстраивание прозрачной и своевременной коммуникации;
- проведение переговоров, умение договариваться и убеждать;
- мотивация и вдохновение людей, объединение их вокруг одной цели;
- эффективная обратная связь сотрудникам;
- решение конфликтных ситуаций;
- публичные выступления.
По каждому из этих пунктов есть определенные инструменты, подходы и методики, которым можно обучиться. Например, разные инструменты нематериальной мотивации, техники ведения переговоров или способы дать развивающую обратную связь членам команды.
Для выстраивания прозрачной и открытой коммуникации с людьми можно также использовать современные технические решения, например, корпоративный мессенджер. В этом случае взаимодействие будет более четким, оперативным и слаженным.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
{{/mobile}}
Управленческие навыки
К управленческим навыкам относятся умения, связанные с организацией работы команды:
- разработка стратегии, долгосрочное и краткосрочное планирование;
- построение эффективных бизнес-процессов;
- постановка целей и задач сотрудникам, контроль их выполнения;
- создание команды – найм подходящих сотрудников, их адаптация, развитие и т. д.;
- тайм-менеджмент – управление своим временем и временем команды, правильная расстановка приоритетов.
Хороший руководитель умеет организовать работу команды так, чтобы остаться в балансе между контролем и свободой. Это сложно, но достижимо. Управление командой должно быть таким, чтобы люди чувствовали свою самостоятельность и при этом были сфокусированы на результате.
`pc`
{{/pc}}
`mobile`
Заключительные советы
Лучший способ произвести хорошее впечатление на всех этапах интервьюирования: быть спокойным, демонстрировать уверенность и компетентность. Уместен умеренный энтузиазм и оптимизм в отношении компании, куда бы вы хотели устроиться.
Не забудьте подготовить ответы на стандартные вопросы.
Опытные топ-менеджеры могут ошибочно считать, что имея за плечами сотни пройденных и проведенных собеседований ошибиться на первом этапе интервью невозможно. Лучше хотя бы раз перед зеркалом проговорить свой карьерный путь, будущие цели, а также озвучить ожидания от работодателя. Само собой, необходимо подробно изучить публичную информацию о компании, подготовить перечень вопросов.
На собеседования лучше приходить с наглядными материалами. Если у вас есть «проект-звезда», то можно сделать краткую презентацию. Положительно повлияют на интервьюеров и официально поврежденные результаты работы на предыдущем месте.
Хороший пример: финансовый отчет за последние 2 года, который демонстрирует положительные изменения. Не концентрируйтесь на сухих данных. Небольшие вставки с историями из жизни снимут напряжение, помогут наладить контакт.
Но лучше всего готовиться к важным интервью с профессионалами. Они помогут найти и исправить ошибки.
Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров
Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена
Правила повышения должности
Во-первых, какую бы должность ни занимал сотрудник, он должен оставаться внимательным, вежливым и культурным человеком. Нет ничего сложного в том, чтобы поздороваться с работниками при встрече, сказать им «до свидания», когда рабочий день подойдет к концу. Также нужно людей благодарить, в том числе и за кофе, который подает секретарша. Если кто-то из работников хорошо сделал свою работу, то его нужно обязательно отметить похвалой.
Во-вторых, начальник должен помнить, что тоже является человеком, что у него есть право на ошибку. Поэтому ему нужно уметь достойно признавать собственные ошибки, приносить за них извинения. Он должен быть готовым взять на себя более высокую ответственность. В том случае если ошибку допустил подчиненный, на него не следует повышать голос, в особенности, если рядом находятся другие люди. С ним нужно наедине обсудить причину, по которой это случилось, и постараться понять, что нужно делать в дальнейшем, чтобы больше такого не происходило.
Нужно беречь чужое самолюбие. Если сотрудник будет чувствовать, что на работе его уважают и ценят, то это будет очень полезно для фирмы, он ей будет предан. Начальник должен взять себе за правило помнить о днях рождения своих подчиненных, лично их поздравлять. Если у того или иного сотрудника со дня на день состоится свадьба, или вот-вот должен родиться малыш, то ему можно выписать премию. Если же какой-либо работник попал в трудную жизненную ситуацию, его нужно поддержать морально, предложить помощь. Если есть необходимость, ему нужно выписать материальную помощь. Начальник все время должен быть пунктуальным и собранным. Он должен пользоваться ежедневником, ему необходимо планировать рабочий день. Таким образом он будет подавать неплохой пример своим подопечным.
Кроме всего прочего, если начальник все время будет что-то терять или забывать, то у него за спиной будут слышаться смешки, что с уважением сочетается очень плохо. Когда начальник назначает на какую-либо работу того или иного сотрудника, он должен учитывать его особенности. У каждого человека имеются индивидуальные способности, которые связаны с полом, опытом, возрастом, темпераментом. Задача руководителя заключается в том, чтобы Понятие команды и ее функций всех работников. Если задача будет выполнена успешно, то самооценка сотрудника благодаря этому повысится. Благодаря этому работа коллектива станет слаженной и продуктивной.
Интервью по компетенциям
Психологический портрет важен, но ключевую роль в принятии решения о найме играют профессиональные качества топ-менеджера. Для проведения собеседования могут быть наняты специалисты, которые разбираются в сфере работы компании. Реже к интервью подключают технических сотрудников (например, главных бухгалтеров, инженеров), которые в будущем будут подчиненными нанятого кандидата. Тем не менее, это момент стоит учитывать.
Вопросы, которые можно услышать на интервью по компетенциям.
1.Поддерживаете ли вы связь со своей командой с прошлой работы? Если кандидат дает ответ «да», то его просят описать характер взаимодействий.
Топ-менеджер, который полностью оборвал все связи с предыдущими коллегами и подчиненными, выглядит подозрительно. Исключение составляют случаи, когда предыдущее место работы подразумевает доступ к конфиденциальной информации, относится в военной или научной сфере. Общение может быть нежелательно или даже запрещено условиями контракта.
Во всех остальных случаях стоит подчеркнуть, что общение продолжается, но не часто и не тесно. Говорить, что вы продолжаете обсуждать жизнь коллектива в общем чате, не очень хорошая идея. Лучше упомянуть, что у вас остались все контакты, вы поздравляете бывших коллег с праздниками, а в случае чего можете получить их помощь и консультации. Упоминание о слишком тесном общении вряд ли понравится HR-специалистам.
2.Как бы вы поступили с подчиненным, который постоянно оспаривает ваши решения?
Вопрос позволяет оценить эмоциональный интеллект, навыки разрешения конфликтов. С одной стороны, руководитель, который не приемлет возражений и купирует споры в зачатке, быстро теряет уважение подчиненных. Члены команды такого топ-менеджера предпочитают работать «по указке», боятся принимать решения, стараются согласовывать каждый шаг. Развитие компании в такой атмосфере невозможно.
С другой стороны, руководитель, который с удовольствием вступает в постоянные споры, рискует потерять авторитет. Правильный ответ: очертить перечень вопросов, в которых споры неприемлемы. Большим плюсом будет упоминание о привлечении профессиональных медиаторов.
3.В нашей компании все решения касательно объема продаж (рекламной стратегии и подобные) принимает сам собственник. Что вы будете делать, если его новые предложения будут полностью противоречить вашему видению?
В компаниях с одним владельцем достаточно сложно работать. Собственник имеет право принимать окончательные решения, но далеко не всегда они верны. От того, как именно топ-менеджер будет взаимодействовать с собственником, зависит развитие компании, атмосфера в коллективе.
«Я соглашусь с любым предложением собственника» — плохой ответ. «Я буду искать аргументы и постараюсь переубедить» звучит лучше. Оптимальное решение: «Соберу группу независимых специалистов, мы выработаем несколько альтернатив и совместно придем к компромиссу».
4.Представьте, что предложенная вами рекламная стратегия провалилась, и продажи снизились до минимального уровня за всю историю работы компании. Ваши действия?
Ошибки случаются у всех
HR-специалисту важно понять, как именно кандидат справляется с неудачами. Худший ответ: «Я сразу же покину должность».
От хорошего топ-менеджера ждут самокритичности, нацеленности на результат. Поэтому лучше подготовить какую-то универсальную стратегию исправления ошибок. Вопросы касательно неудач (пусть и иначе сформулированные) обязательно будут присутствовать на интервью по компетенциям.
5.Ваш первый условный проект: «разработка и внедрение системы электронного документооборота». В штате 100 сотрудников. Распишите схему распределения обязанностей.
При ответе на вопросы, где фигурирует большое количество подчиненных, профессионалы обязательно встречно запрашивают информацию о системе условной организационной структуры.
Вряд ли все 100 человек имеют прямое подчинение топ-менеджеру. Обычно между работником нижнего звена и директором находится еще начальник отдела. На основании полученной информации необходимо составить схемы делегирования и контроля. Хороший топ-менеджер доверяет своей команде, не контролирует каждого человека отдельно, а собирает промежуточную информацию от лидеров групп.
Если HR-специалист предложит рассмотреть воображаемую ситуацию, когда все 100 человек подчинены напрямую, то правильное решение — создать штабы или группы с лидерами и лишь затем распределять задачи.
За что однозначно нужно увольнять
Увольнение людей — один из самых сложных навыков. Когда ты смотришь на ситуацию постфактум, тебе всегда понятно, мол: «Чего я тянул? Давно было пора расставаться». Но в моменте ты никогда не уверен: «А действительно ли это та самая ситуация? Может быть, я неправ и оцениваю человека необъективно?»
Абсолютно однозначные причины для увольнения действительно можно перечислить по пальцам. Понятно, что, если человек приходит в офис пьяным и начинает дебоширить, — наверное, не стоит продолжать сотрудничество. Хотя и здесь тоже есть всякие оговорки: вдруг у него раз в жизни случилась какая-то трагедия?
Особенно сложно с техническими специалистами. Я никогда не руководил продажниками, но могу предположить, что их можно уволить, например, за то, что их продажи несколько месяцев нулевые. Или, допустим, продажник наврал клиенту что-то совсем несусветное. Но когда мы говорим о разработчиках, найти какой-то маркер, что этот человек вам точно не подходит, практически нереально.
Я вообще не могу вспомнить ситуацию, когда мне приходилось увольнять сотрудника только за то, что он просто не тянет наш уровень. В основном все увольнения в «Фениксе» были связаны с какими-то внутренними конфликтами, когда человек негативно действовал на остальную команду или на компанию целиком. Либо я видел, что разработчик раз за разом проваливает задачи.
Я не говорю, что он плохой. Может быть, мы не так ставим ему задачи или ему не нравится атмосфера в нашем коллективе. Но если проходит много времени и ничего не меняется — к сожалению, приходится принимать решение. Если сотрудник саботирует рабочий процесс — рано или поздно в него упрётся вся цепочка, и может встать целый проект. Например, фронтендер ждёт от него API, а он не может его сделать неделями.
Хотя, конечно, во всех этих историях с увольнениями я ещё точно не эксперт. Мне ещё учиться и учиться. Вообще, конечно, одно из главных различий между российскими и европейскими компаниями — это «культура ошибок».