Современные модели управления жизненным циклом компании

Менеджер (5-8 лет)

Менеджер – это ответственная должность. В роли менеджера вы будете вести проекты на всех этапах самостоятельно. Вы будете отвечать за бюджет проекта, а также за работу всех сотрудников на проекте. Вы будете отчитываться перед партнерами и директорами как по промежуточным, так и по финальным результатам проекта.

Чтобы стать менеджером, потребуется дополнительная квалификация, т.е. обучение которое проходит за счет работодателя. В аудите требуется аудиторская лицензия, в консалтинге по сделкам приветствуется ACCA или CFA, в управленческом консалтинге приветствуется MBA.

С уровня менеджера начинается все самое интересное. Чтобы стать менеджером, необходимо выбрать и наработать специализацию. Это может быть секторальная специализация или внутренняя (например, чтение тренингов или консультации по риск менеджменту).

Рабочее время менеджера уходит на согласования, риск менеджмент, коммерческие предложения, управление командой на проекте. На этом этапе вы практически полностью отходите от «работы руками» и решаете возникающие проблемы подчиненных, клиентов и партнеров.

КУРС

ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ

Научитесь правильно планировать инвестиции и развивать бизнес, реализуя при этом стратегические инициативы.

Вы общаетесь по работе с огромным количеством коллег, в том числе со смежных отделов. Поэтому очень хорошо, если к назначению на эту должность, вы уже знакомы со всей структурой компании и знаете, кто может помочь вам в разных ситуациях.

С должности менеджера вы сможете рассчитывать на должность не ниже начальника отдела, если вы предпочтете продолжить карьеру вне Big 4. Зарплаты менеджеров первого года доходят до 200 тысяч рублей На дальнейших должностях мы более не будем касаться зарплат, так как их диапазон становится более индивидуальным.

Естественные проблемы и ошибки

Ошибки руководителя на этапе интенсивного роста, которые реально пофиксить:

• Ответственность сотрудников, их рабочие функции плохо регламентированы, а приоритеты не расставлены. Это множит хаос, который и так является проблемой на этапе интенсивного роста;
• Слишком большая уверенность в том, что продукт и проект уже стали успешными — эта уверенность может обернуться в работу «спустя рукава»;
• Число задач и ресурсы, которые можно пустить на их решение, не совпадают. Этот диссонанс может привести к ещё большей хаотичности процесса;
• Основатель не всегда компетентен как управленец — это связано со всеми остальными естественными проблемами и ошибками.

1) Решение рыночной проблемы

Какова основная причина, по которой вы пришли к бизнес-идее? Обычно это происходит потому, что есть люди, которым нужны ваши товары или услуги. Однако это ответ высокого уровня. Тогда возникает вопрос: зачем ваш продукт им вообще нужен?

И ответ на это прост — вы обращаетесь к их болевой точке. Решение проблемы — это первое и основное, что нужно сделать любому бизнесу, если он хочет добиться успеха и оставаться востребованным. Следовательно, первым шагом в развитии ваших бизнес-идей является определение рыночной проблемы, которую вы можете решить, и ее тщательное изучение.

После того, как вы разберетесь в проблеме, посмотрите, как ее решить. Ваше решение эффективно? Это требует много ресурсов — времени, денег или энергии? Если ответ на последний вопрос утвердительный, возможно, вам захочется найти другой подход к проблеме или найти и решить другую проблему.

Но процесс не останавливается, когда вы находите решение, которое кажется хорошим. Напротив, это только начало. Вам также необходимо будет провести первоначальное исследование рынка.

Главный вопрос, на который вы хотите ответить, — как люди отреагируют на ваше решение. Это хороший тест на спрос — вы увидите, захотят они воспользоваться вашими услугами или нет.

Поговорите с самыми близкими вам людьми — вашими друзьями, семьей и т. д. Будет много интервью, так что готовьтесь к этому. Основная цель — создать представление о вашем идеальном клиенте (вашей цели). Вместе с этим вы создадите идеальный продукт для разработки, а вместе с ним — сможете перейти к следующему шагу.

Как спасти компанию от преждевременной гибели

Адизес считает, что на этапе «Младенчества» компании нужен Paei, на этапе «Вперёд‑Вперёд» — PaEi, на этапе «Юности» — PAei, «Расцвета» — PAEi. Утрата каких-то ролей, как мы уже говорили, приводит к преждевременной смерти.

Адизес описывает четыре сценария досрочной гибели:

• «Гибель младенца» происходит, если на этапе «Младенчества» руководитель играет только роль производителя — это P000. Чтобы спасти компанию, нужны функции интегратора, предпринимателя и администратора. Их могут выполнять даже рядовые сотрудники.
• «Западня основателя» наступает, если на этапе «Давай-Давай» управление превращается в P0E0 — отсутствуют роли администратора и интегратора. Компанию можно развивать дальше, если нанять на работу людей A-типа и I-типа. Это те, кто начнут устанавливать правила, и те, кто будут заботиться об отношениях в коллективе.
• «Преждевременное старение» может наступить, когда компания пытается перейти от «Юности» к «Расцвету». Старение происходит, если в организации есть только функции производителей и администраторов (PA00). «Оживить» компанию могут предприниматели: они дадут новые идеи. Благодаря этому организация сможет развиваться и получать больше прибыли.
• «Неудавшийся предприниматель» — ещё одна западня, которая подстерегает на пути к «Расцвету». Как и «Западня основателя», она возникает, когда менеджмент занимается только производством и развитием (P0E0). Рецепт лечения такой же — поставить на руководящие должности администраторов и интеграторов.

По мнению Адизеса, лучше с самого начала собрать команду менеджеров, которые вместе составляют PAEI. Сообща они отлично играют все четыре роли. Такое решение может быстро привести компанию к «Расцвету», а затем — к «Стабильности».

Стратегия этапа активного роста

На данном этапе руководство выстраивает собственную уникальную модель управления. Она может включать в себя как традиционные методы, так и инновационные подходы, которые используются более редко. Основной задачей топ-менеджмента является поддержание гармонии между обеспечением стабильного долгосрочного развития и внедрением инноваций. Такой баланс создает условия для высокой продуктивности в настоящем, а также закладывает основу для будущего прогресса.

 Особое внимание уделяется текущей операционной деятельности, акцент на разработке и успешном внедрении инноваций.
Тщательно контролируются показатели качества.
 Поиск перспективных направлений для инвестирования прибыли.
 Сочетаются централизация и децентрализация процессов управления.
Используются передовые разработки, технологические решения для эффективного решения задач.

***

Планирование проекта

На стадии планирования проекта в рамках управления проектами формулируются чёткие цели с помощью дорожной карты проекта. Существует множество способов планирования целей, однако SMART-цели, CLEAR-цели, а также цели и ключевые результаты (OKR) — это три стратегии планирования проектов, которые помогут вам приступить к работе.

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

SMART-цели — это аббревиатура, которая расшифровывается как конкретные (Specific), измеримые (Measurable), достижимые (Achievable), реалистичные (Realistic) и ограниченные по времени (Time-bound). Многие коллективы используют этот метод для улучшения обмена информацией между сотрудниками, создания чёткой дорожной карты и формирования отслеживаемых показателей.

Читать о создании эффективных целей по методике SMART, с советами и примерами

Цели CLEAR — это аббревиатура, которая расшифровывается как совместные (Collaborative), ограниченные (Limited), эмоциональные (Emotional), разделяемые (Appreciable) и гибкие (Refinable). Многие команды выбирают этот метод, потому что он более реалистичен для практической реализации и фокусируется на совместной работе.

Методика целей и ключевых результатов (OKR) более существенно отличаются от двух других методов. Она позволяют раскрыть цели на уровне компании, создавая прозрачность во всей организации. Вместо того чтобы начинать с проекта, а затем определять цель, при использовании OKR начинают с цели, а затем создают проекты вокруг неё. Познакомьтесь поближе с управлением целями методом OKR, чтобы определить, подходят ли он вашей организации.

Читать о том, как задавать OKR

Сравнение SMART-целей, CLEAR-целей и OKR:

Эти три стратегии используют разные подходы, но дают схожие результаты. Вы сами должны определиться с методом, который наиболее точно соответствует целям вашего бизнеса.

В число дополнительных ресурсов, которые можно использовать на стадии планирования проекта, входят графики вех, диаграммы Ганта и анализ управления рисками проекта — всё это поможет заинтересованным лицам усвоить информацию. Эти области могли быть очерчены во время первоначального определения масштабов проекта, однако стадия планирования — идеальное время для подробного рассмотрения задач, целей и рисков.

Вот пример постановки целей с использованием методологии SMART в управлении проектами.

Исходная цель. Повысить темпы привлечения клиентов.

Улучшенная SMART-цель

• Конкретная. Повысить темпы привлечения клиентов путём распространения руководства по ресурсам.

• Измеримая. Повысить темпы привлечения клиентов на 15% месяц к месяцу.

• Достижимая. По результатам недавнего исследования мы знаем, что наши клиенты заинтересованы в руководстве по ресурсам.

• Реалистичная. Собирать контактную информацию клиентов в обмен на наше руководство по ресурсам.

• Ограниченная по времени. Ежегодно в январе перевыпускать руководство по ресурсам, чтобы поддерживать темпы привлечения клиентов.

Этап 4 — Осознание своего клиента

Просто очень классный мем, где компания не думает про клиента, а фокусируется только на деньгах

В какой-то момент вы понимаете, что

• команды работают синхронно
• все поняли, что вместе приносим больше пользы бизнесу
• бизнес стал более устойчивым

Тогда возникает вопрос: “А для кого мы работаем и какую пользу мы приносим им?”

Тут, наконец, компания задумывается о самом главном — о клиенте. И вот здесь начинается интересный этап — этап осознания своего клиента

Мы начинаем думать, а для чего мы это делаем не с точки зрения компании и прибыли, а с точки зрения клиента. Какая выгода у клиента, что он получает от работы с нами. Тогда, наконец, появляются взрывные цели

Например:

• Сэкономить клиентам деньги за счет нашего продукта
• Сократить время работы и головную боль

Такие цели не стыдно и наружу рассказывать. Не забудьте написать ключевые результаты к ним. И именно такие цели дают самый сильный рост

Как правило, в такой ситуации, количество клиентов и доходы компании начинают расти еще быстрее

Ведь компания думает про самое важное — про клиентов, а клиенты рекомендуют ее своим друзьям. Отлично — вы заботитесь о клиенте, а клиенты платят вам благодарностью и рекомендуют друзьям

Если хотите закрыть потенциальные риски будущего, то читайте про пятый этап развития

Отлично — вы заботитесь о клиенте, а клиенты платят вам благодарностью и рекомендуют друзьям. Если хотите закрыть потенциальные риски будущего, то читайте про пятый этап развития

Школа человеческих отношений — что это такое

Школа человеческих отношений зародилась в рамках менеджмента — науки об эффективном управлении социально-экономическими системами.

К 1920-м годам экстенсивные способы производства исчерпали себя. В развитых капиталистических странах остро встал вопрос о повышении производительности труда и улучшении качества управления в организациях.

В ответ на вызовы времени стали появляться новые направления в менеджменте, целью которых было устранение противоречий между руководством и работниками, а также повышение эффективности трудовой деятельности.

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут

Школа человеческих отношений — это направление в менеджменте, основанное на представлении о том, что человеческий фактор является главным элементом в эффективной организации работы предприятия.

Направление возникло на базе новейших достижений в области следующих наук:

• социология;
• психология;
• антропология;
• экономика.

Появлению школы человеческих отношений предшествовало формирование в менеджменте бихевиористского подхода.

Бихевиоризм — это направление в психологии, в центре внимания которого является изучение поведения людей.

В менеджменте  под бихевиоризмом понимают прагматический подход к исследованию организационного и экономического поведения человека

При этом исследователи акцентируют внимание на внешних формах поведения. Они пытаются найти связи между стимулами и реакциями, а не анализировать их глубинные причины

Пример 1

Примером бихевиористского исследования является поиск закономерностей между сокращением продолжительности рабочего дня и ответными реакциями на это сотрудников.

Предпосылка возникновения, основатели

Основоположниками школы человеческих отношений являются:

1. Джордж Элтон Мейо (1880–1949) — американский психолог и социолог, один из основателей индустриальной социологии. Преподавал в Гарвардском и Пенсильванском университете. Провел серию известных экспериментов, в том числе Хоторнский. Основал движение за развитие человеческих отношений.
2. Фриц Джулес Ротлисбергер (1898–1974) — американский социолог, ученик Мейо, участник Хоторнского эксперимента. Профессор Гарвардского университета.

Предпосылкой создания нового направления в менеджменте стал Хоторнский эксперимент, который осуществлялся с 1924 по 1932 год группой американских ученых.

Инициатором проведения исследования выступила крупная компания «Western Electric». Руководство этого предприятия было обеспокоено снижением эффективности деятельности своих сотрудников. Перед учеными была поставлена задача — выявить связь между физическими условиями работы и производительностью труда. В качестве участников эксперимента была выбрана группа сборщиц реле фабрике в Хоторне под Чикаго.

Исследование вначале проводилось в рамках школы научного управления, а закончилось созданием новой доктрины.

Примечание 1

Представители школы научного управления опирались на постулаты, что благодаря использованию наблюдений и замеров можно найти конкретные рациональные решения, повышающие производительность труда.

В ходе эксперимента Мейо и его коллеги пришли к выводу, что изменение освещения, введение дополнительного выходного дня, денежное стимулирование и другие материальные факторы только на короткий период повышают производительность труда.

Примечание 2

Главное открытие Хоторнского эксперимента — социально-психологические факторы играют огромную роль в стимулировании эффективности деятельности сотрудников.

Большую роль в становлении школы человеческих отношений сыграла Мэри Паркер Фолетт (1868–1933). Она была одним из первых теоретиков, обосновывавших необходимость научного изучения организационного поведения и психологических аспектов управления.

Фолетт высказывала идею о пользе привлечения рабочих в организационные вопросы. Также ею была сформулирована мысль о том, что на предприятиях следует создавать атмосферу подлинной общности интересов.

Позже на основе школы человеческих отношений развилось поведенческое направление.

Его основные представители:

• Дуглас Мак-Грегор;
• Крис Арджирис;
• Рэнсис Лайкерт;
• Фредерик Герцберг.

Шесть месяцев[]

К полугоду жизни питомец достигает своих взрослых размеров, имея «в арсенале» крепкие зубы. С этого момента и до 10 месяцев питомец будет постепенно претерпевать сексуальное развитие. И потому важен такой момент: молодого котика лучшего всего кастрировать в 0,5-1 год, тогда как кошечку – 6-8 месяцев. Желательно не забыть про третью профилактику глистов, при условии, что первые две проводились своевременно. Питание кошек в этот период уменьшается еще на один прием и составляет в итоге три раза. Для полнейшего насыщения животному достаточно получать около 4-х пакетиков влажного корма для котят или 2 упаковки влажного + 40-60 грамм подушечек для котят. Не удивляйтесь – хоть ваш котик или кошечка и выглядят взрослыми, но они пока малы и интенсивно развиваются, а потому корм лучше давать именно из «детской» серии.

Стадия основания бизнеса

Самая первая стадия любого бизнеса – это стадия его основания. На этой стадии компания планируется, регистрируется и создается.

Стадия основания — это единственная стадия жизни бизнеса, которую они проходят. Это один из  ответственных и главных этапов в жизни, он определяет дальнейшее развитие любого дела.

Успех на этой стадии жизни бизнеса во многом зависит от того, насколько качественно вы его спланировали. А это означает, что расходы на старте посчитаны, учтены риски, проведён анализ рынка сбыта и слабые стороны конкурентов. Определены какие специалисты будут в команде и где их искать. Бизнес-план готов, он вас устраивает — пора приступать к его реализации.

Первые шаги на стадии основания:

1. регистрация формы собственности ИП или ООО (вам поможет консультация с грамотным бухгалтером, чтобы учесть все нюансы по налогообложению и определиться с формой собственности)
2. набор сотрудников в штат (можно обратиться в кадровое агентство за подбором квалифицированного персонала или подать объявление самостоятельно на сайтах поиска работы)
3. поиск первых клиентов.

На данном этапе вашему проекту необходимы деньги. Существуют много различных источников финансирования, все зависит от типа бизнеса и размаха его развития.

Как привлечь деньги на старте?

Ниже представлены одни из популярных способов привлечения денег.

• FFF (family, friends, fools). Один из самых первых источников финансирования это близкие родственники, семья, друзья или люди, которым можно доверять. Как правило, эти займы беспроцентные, суммы небольшие.  Но есть шанс собрать часть стартового капитала.
• Программа господдержки для малого бизнеса. Если ваш бизнес значимый для региона, возможно вы подойдёте под специальную программу государственного финансирования и поддержки бизнеса. Необходимо обратиться в органы местного самоуправления вашего региона за консультацией.
• Краудфандинг или «коллективное финансирование». В нашей стране существует несколько краудфандинговых площадок (классический краудфандинг): Planeta.ru, Boomstarter.ru, Smipon.ru и другие, это достаточно новый формат по привлечению инвесторов: и мало кому из начинающих предпринимателей удалось привлечь с помощью краудфандинга необходимые средства. Один из минусов — это процент за размещение информации на платформах.
• Венчурные фонды. Венчурное финансирование — это предоставление средств молодым компаниям, которые находятся на ранней стадии развития, в обмен на долю в этих компаниях. Как правило, финансируется уже не идея и люди, а перспектива доходности проекта. Венчурные фонды активнее финансирует уже запущенные в работу проекты.
• Лизинг или по другому — аренда с выкупом. В лизинг можно взять автомобиль, оборудование, помещение и тд. Вы имеете оборудование — оно уже работает и приносит доход, который покроет лизинговый взнос и незаметно скажется на бюджете. Это достаточно привлекательный способ привлечь инвестиции.

Этап 3 — Взаимосвязи внутри цепочки создания ценности

И вот у вас появились ситуация, когда:

• на уровне компании есть понятные рычаги влияния на бизнес метрики
• благодаря регулярным синхронизациям в команде появляется прозрачность — соседние команды лучше понимаю, кто и что делает. А все в компании понимаю, что и как влияет на текущую цель компании
• а команды начинают задумываться, что им тоже нужно себе в цели ставить рычаги влияния на большую цель компании

В этот момент можно нужно пробовать идти дальше и стараться понять, зачем каждая команда нужна компании. Как она вписывается в цепочку поставки ценностей — какой результат принимает, а какой отдает дальше

На третьем этапе нужно начать связывать команды между собой для более продуктивной работы. Для этого применяется вертикальное и горизонтальное выравнивание. Делается примерно так:

1. Собрать все команда и обсудить ТОП цели компании
2. Оценить, какие из команд оказывают прямое, а какие косвенное влияние на цели компании
3. Обсудить, каких целей нужно добиться командам, чтобы быстрее продвинуться по цели компании
4. Обсудить, как командам нужно помочь

Сразу попасть на этот уровень, к сожалению, нельзя. Если у людей нет понимания и практики осознанного влияние на метрики, то они не смогут начать договариваться между собой, как бы красиво об этом вы не рассказывали

Один из важнейших бенефитов OKR, который так часто волнует собственников — на этом уровне команды начинают учиться взаимодействовать друг с другом. От этого повышается эффективность всего вашего бизнеса

Отлично — сотрудники вашей компании работаю слаженно, а значит эффективнее. Если хотите получить кратный рост за счет фокуса на клиенте, то переходите на четвертый этап

Успех

На этом этапе владельцы должны решить, следует ли использовать достижения компании и расширять ее или сохранить стабильность и прибыльность компании, обеспечивая основу для альтернативной деятельности владельцев. Критическое решение заключается в том, использовать ли компанию в качестве средства поддержки владельцев. За отказом может стоять желание начать новый бизнес, баллотироваться на политические посты или заниматься хобби и другими посторонними интересами, сохраняя при этом относительно стабильный бизнес. Владелец консолидирует компанию и распределяет ресурсы для роста на предэтапе Успех-Рост. Владелец взял наличные деньги компании, установил кредитоспособность и рискует всем, чтобы финансировать рост. Среди важнейших задач — обеспечение прибыльности основного бизнеса, чтобы он не истощал свои денежные резервы, и развитие менеджеров для удовлетворения потребностей расширяющейся отрасли. Эта вторая задача требует, чтобы менеджеры по найму смотрели в будущее, а не в настоящее. Системы следует устанавливать с учетом будущих требований.

Существование

Все просто — все делает хозяин и непосредственно руководит подчиненными, которые должны быть как минимум компетентными. Системы и формальное планирование либо отсутствуют, либо минимальны. Стратегия компании — остаться в живых. Владелец — это бизнес, он выполняет все основные задачи и является основным источником энергии, направления и капитала с помощью родственников и друзей. Компании на стадии существования варьируются от недавно открытых ресторанов и розничных магазинов до высокотехнологичных производителей, которым еще предстоит стабилизировать производство или качество продукции. Многие из этих предприятий так и не получают достаточного одобрения клиентов или возможностей продукта, чтобы стать эффективными.

Десять этапов жизненного цикла компании по Адизесу

Ицхак Адизес описал модель жизненного цикла в книге Corporate Lifecycles, вышедшей в 1988 году. Сначала компания растёт, потом становится стабильной, а затем «стареет».

Вот какие этапы жизненного цикла выделил Азидес.

«Увлечение», или «Ухаживание». Компании ещё нет. Предприниматель думает над решением — он воодушевлён идеей и полон энтузиазма.

«Младенчество». Основатель набирает сотрудников, арендует помещение, готовит документы. В компании нет чёткой управленческой структуры и отлаженных бизнес-процессов, поэтому часто возникают кризисы. Могут быть проблемы с продажами — руководитель ещё не наладил сбыт.

Отношения между коллегами часто неформальные. Новых сотрудников набирают бессистемно и только тогда, когда возникает острая необходимость.

«Давай-Давай», или «Вперёд-Вперёд». Сбыт уже налажен, продажи растут. На этом этапе компании часто забывают о потребностях клиентов. Они не совершенствуют продукт, стремятся продать как можно больше любой ценой. Менеджмент не работает над долгосрочной маркетинговой стратегией и качеством сервиса.

Цена продукта может не покрывать затрат на его производство. Адизес считает, что компании на этом этапе могут работать в убыток.

«Юность». Организация растёт. Собственнику сложно ей управлять, поэтому он нанимает менеджеров. Те внедряют регламенты и правила, что может не нравиться старым сотрудникам. Фокус смещается на прибыль — менеджмент стремится сократить издержки, чтобы компания зарабатывала больше.

Именно на этом этапе компания переходит от предпринимательского менеджмента к профессиональному управлению. Адизес отмечает, что это самая сложная и болезненная стадия.

Фото: KeyStock / Shutterstock

«Расцвет». Компания начинает дорабатывать продукты под потребности клиентов. Но она не слепо следует желаниям потребителей, а учитывает и свои интересы. Руководство может отказываться от контрактов, если они невыгодны.

Все процессы регламентированы. Появляется корпоративная культура, от сотрудников требуют соблюдать дресс-код.

На этом этапе компания фокусируется одновременно и на сбыте, и на прибыли. А чтобы зарабатывать больше, активно развивается: запускает смежные направления бизнеса, создаёт новые продукты и проекты.

«Стабильность». Компания продолжает работать с потребностями клиентов, сбытом и прибылью. Но становится менее гибкой, чем на этапах «Юности» и «Давай-Давай».

Это значит, что ужесточаются регламенты. Появляются документы, в которых прописаны почти все действия сотрудников. Компания продолжает выпускать новые продукты и создавать проекты, но медленнее, чем раньше. Теперь каждое изменение согласовывают с несколькими менеджерами.

«Аристократизм». Компания перестаёт развиваться. Руководство решает не делать ничего, что не принесёт прибыли в кратчайшей перспективе. Компания не осваивает новых технологий и не завоёвывает рынков, но стремится к дорогой обстановке. Снимают офис в престижном районе, требуют строжайшего дресс‑кода, покупают элитную мебель.

Сотрудники становятся пассивными, избегают конфликтов. Установленные алгоритмы оказываются важнее результатов. От специалистов требуют работать строго по регламентам, даже если это противоречит здравому смыслу.

Адизес утверждает, что на этом этапе снижается прибыль. Чтобы поддерживать прежний уровень дохода, организация повышает цены на продукцию. Спрос и рыночная доля сужаются, продукты морально устаревают. Это приводит к тому, что продажи падают, а потери растут. Могут происходить слияния и поглощения, чаще всего — с компаниями на этапе «Давай-Давай».

«Салем-Сити», или «Охота на ведьм». В коллективе много конфликтов. Все ищут виновных в том, что компания не приносит прибыли. Руководство делает радикальные шаги: спешно снижает цены, сокращает штат, закрывает проекты.

Жизнь компании могут поддерживать искусственно — например, субсидированием. Но стоит лишить организацию финансовой поддержки, и она погибнет.

«Бюрократия». Компания может существовать только за счёт внешней финансовой поддержки. Фирма не удовлетворяет потребности клиентов либо делает это неэффективно. Ничего не меняется, всё завязано на старых регламентах и правилах.

Люди крайне организованны и не нарушают установленный порядок. Живого общения почти нет, оно формально-вежливое — в коллективе царит «нездоровая» атмосфера. Большинство вопросов решают письменно, а зоны ответственности работников чётко разграничены.

Стадия зрелости бизнеса

На этой стадии развития компания уже сильно не увеличиваться, и проявляет стабильность к кризисным ситуациям. Сложности в экономике (например, повышение стоимости на сырье) или непредвиденные обстоятельства не могут иметь для дела серьезные последствия. На этот случай нужно иметь финансовую подушку безопасности. Она даст возможность предприятию перенести переломный момент и отыскать решение в сложившейся ситуации.

Опасности для развития бизнеса на этом этапе по-прежнему есть, и отпускать все в свободное плавание не рекомендуется. Контроль за обстановкой позволит компании продолжительное время задержаться на этой стадии и использовать возможности для расширения предприятия в дальнейшем. Для этого понадобятся деньги на развитие бизнеса. Например, сделать шире географию и увеличить товарооборот. Или добавить количество торговых пунктов в своем районе.

Заинтересовать новые капиталы на этой стадии развития компании возможно теми же способами:

1. Краудинвестинг
   Краудинвестинг – возможность взять займ на площадках специального назначения в интернете. На этой стадии развития бизнеса у возможных спонсоров, по всей вероятности, не должны появиться вопросы к балансу компании и получение займа не займет много времени.
2. Кредит
   Кредит для расширения предприятия на стадии «зрелости», является надежным вариантом получения денег на развитие бизнеса. При этом возраст компании вовсе исключает возможность получить его на льготных условиях.
3. Ценные бумаги
   Законодательство предоставляет предпринимателям возможность напечатать ценные бумаги, чтобы получить деньги на финансирование бизнеса.

Например, держатель акций обеспечивает компанию средствами и в итоге приобретает долю от дохода фирмы. Акционеры становятся совладельцами предприятия

Их точку зрения на дальнейшие развития бизнеса, обязательно, надо будет принимать во внимание.
Или можно выбрать вариант облигации, когда компания использует средства клиента и берет на себя обязательства, через определенное время отдать их с процентами

Преимущества управления проектами

С учётом того, что среднестатистический работник умственного труда переключается между 10 приложениями до 25 раз в день, а большинство коллективов по-прежнему работают удалённо, командная работа ещё никогда не была так распределена

Это делает управление проектами крайне важной частью любой успешной организации. Независимо от того, работаете ли вы в команде из пяти или 500 человек, организация задач и коммуникаций в одном месте может оказаться непростой задачей

Использование этих пяти стадий в управлении проектами поможет вашему коллективу не сбиться с пути и добиться максимальной эффективности.

Помимо понимания жизненного цикла управления проектом, существуют и дополнительные преимущества управления проектами. Правильно подобранные инструменты управления проектами не только позволяют организовать работу и цели в одном месте, но также устраняют путаницу, повышают эффективность и производительность коллектива и синхронизируют обмен информацией. Таким образом, у вас остаётся больше времени для главного — развития успешного бизнеса.

Хорошая отправная точка для совершенствования существующих методов — это постоянное изучение новых инструментов и ресурсов. Такие методы управления проектами, как канбан-доски и спринты Scrum, существуют уже давно, однако есть и новые возможности программного обеспечения, которые помогут вашим сотрудникам выйти на новый уровень эффективности и успешности. Ключ к управлению проектами заключается в том, чтобы никогда не прекращать испытывать новые методы.

Читать о том, какие преимущества даёт управление проектами

Зачем компании развивать навык работы с целями? Что получит бизнес?

Если я спрошу вас «Какая цель у вашей команды или компании», то вы задумаетесь. Если вы на работе спросите у коллег: «Ради какой цели они работают», то 100% получите разные ответы. Возникает вопрос, а куда придет команда и на сколько она эффективна, если у каждого на уме своя цель. Тут появляется идея поставить цели

Мы в Тинькофф ставим цели по OKR — это фреймворк из Google. В OKR цель состоит из двух частей — мотивирующая цель + ключевые результаты, которые уточняют и оцифровывают цель. Чтобы вы могли прочувствовать силу OKR, я сделал небольшую игру в ТГ — @okr_game_bot

Ниже я расскажу про 5 этапов, которые проживает большинство компаний при развитии системы целей. На каждом из этапов есть свои особенности, а так же свои выгоды, которые получает бизнес, пройдя этап:

Пройдя первый этап, появляется умение фокусироваться на самом важном, выбирать приоритет и следовать ему
Проходя следующий уровень, компания обретает прозрачность и понимание того, какие части системы для чего работают
Далее появляется синхронизация и согласованность действий. Повышается управляемость бизнесом

Появляется гибкость и возможность быстро менять курс
Проходя уровень понимания своего клиента, компания повышает устойчивость бизнеса за счет того, что берет необходимые данные от клиента
И, наконец, проходя уровень рисков будущего, компания начинает предвосхищать тренды и хеджировать риски будущего

Статья особенно актуальна в начале квартала, когда все с горящей головой бегают и пытаются поставить цели на команду, чтобы весь квартал идти в правильном направлении

Обратите внимание на то, какие цели вы ставите и подумайте, пожалуйста, на какой следующий этап взросления можно перевести свою команду