Где публиковать
Запускать готовые материалы можно в нишевых журналах и СМИ. Однако такой подход требует взаимодействия с редакцией — от утверждения темы до внесения правок — поэтому подойдет далеко не всем. Чтобы развивать это направление, нужен штат редакторов или контракт с PR-агентством. Далеко не каждый бизнес может позволить себе такие расходы. Большинству компаний лучше сконцентрироваться на площадках, работа с которыми не требует серьезных затрат. При этом дотянуться до целевой аудитории с их помощью может быть даже проще. Это — технологические платформы и бизнес-медиа вроде Хабра. Они охватывают не только разработчиков и админов, но и HR-специалистов, предпринимателей, интересующихся business related технологиями.
Есть и другой способ распространения контента — корпоративный блог на сайте интегратора. Запустить и начать использовать его для контент-активностей достаточно легко. Публикации не потребуют согласования с редакцией и обмена правками. Они могут стать хорошей основой для развития форматов, о которых мы поговорили выше.
Как адаптировать новичков в команде
Онбординг — сложная задача. Я предпочитаю организовать процесс адаптации так, чтобы новый инженер как можно больше взаимодействовал с командой.
Разработка документации
Попросите новичка написать или обновить документацию для проекта, над которым вы работаете. Это кажется нелогичным, поскольку он пока не знаком с контекстом. Однако эта задача ускорит его адаптацию, и даст команде уверенность, что он разобрался в проекте — проверить это можно, прочитав документацию.
Часто новички не решаются задавать вопросы — считают их не слишком важными, чтобы беспокоить коллег. Описанная выше задача — идеальный повод для общения: каждый участник понимает, что делает свою работу и помогает развитию проекта, а не тратит время впустую.
Ревью архитектуры
Это короткие встречи с несколькими участниками команды, на которых обсуждается дизайн и архитектура проекта, а инженеры объясняют свои решения и делятся мнениями об их эффективности. Такой формат помогает новичку понять, что его мнение имеет значение.
Кейс Facebook
Стандартная практика в Facebook — дать понять новому инженеру, что он может подвергать сомнению все решения. Идея в том, что свежий взгляд на проект помогает сделать его лучше.
Программы лояльности
Из технологии ДМ можно выделить новые
интегрированные системы взаимоотношений
и постоянных диалогов с клиентами —
программы лояльности, которые действенны
как в корпоративных отношениях (b2b — business to
business), так и в работе с частными клиентами
(b2c — business to customers).
Программы лояльности ориентированы на
уже существующих клиентов. Здесь
совмещаются методы PR-работы по
поддержанию общественных связей и
развитию корпоративной культуры и методы
директ-маркетинга. Задача программы
лояльности — подобрать аргументы, чтобы
подтвердить правильность выбора клиентом
товара/услуги именно данной фирмы.
Аргументы могут быть как экономические —
система эксклюзивных скидок, подарков,
бонусов, так и моральные — получение
удовлетворения от сотрудничества именно с
данной компанией. С этой целью фирмы
стремятся подчеркнуть исключительную
ценность клиента для них, поздравляя с
различными датами, интересуясь его
мнением, предоставляя дополнительную
информацию. Естественно, чем больше клиент
тратит денег на вашу компанию, тем
большего поощрения он заслуживает. В
рамках программы лояльности поводом для
контактов может быть любое личное событие
клиента: день рождения, юбилей,
общегосударственные праздники, какие-то
новости от фирмы. Кроме того, регулярное
предоставление определенных сведений
плюс знаки внимания позволяют выстроить
прекрасные отношения с представителями
СМИ.
Сегодня программы лояльности
представляют собой целый комплекс связей,
объединенных дисциплиной Customer Relationship
Management (CRM) — управление взаимоотношениями
с клиентами. Здесь работает сопряжение
различных маркетинговых приемов: от
расширения услуг (например,
предоставление очков с наклейками «не
беспокоить», «разбудить к ланчу» или
вегетарианского меню во время полета
авиалайнера) до систем накопления скидок (к
примеру, в зависимости от налетанных миль
в тех же авиакомпаниях), VIP-карточек,
создания клубов по интересам (такие клубы
есть у домохозяек — поклонниц посуды Zepter
или у покупателей микроволновок LG, по этой
же схеме работают и пресс-клубы при
корпорациях). Именно такие программы
помогают отследить потребительские
предпочтения и подобрать способы
мотивации для каждого конкретного клиента.
Опыт применения программ лояльности
трансформировался в программы поощрения
приверженцев конкретной товарной марки (Brand
Loyalty). Эти приемы можно наблюдать у
автомобильных концернов
Им чрезвычайно
важно, чтобы при смене машины человек не
менял марку. На Западе в среднем 50%
автовладельцев обновляют свои машины раз
в 3–4 года
В России это явление также
развивается: есть клубы RENАULT, BMW, 4х4 (поклонников
полноприводных автомобилей). Они
организуют свои вечеринки, автопробеги,
соревнования.
Компания Audi в Испании проводила
программу лояльности, где во время акции
осуществлялось бесплатное обслуживание,
замена старой машины на новый автомобиль
при серьезной поломке, а также был создан
клуб путешествий. Естественно, каждого
владельца Audi своевременно
проинформировали о возможности
включиться в программу.
Развивая программы лояльности, компания
вступает в долгосрочные отношения с
клиентом, т.е. инвестирует средства в
постоянные контакты, что возможно, только
если сама фирма планирует работать на
данном рынке многие годы.
Чрезвычайно важное условие этих
программ — частота контактов. В среднем
необходимо «выходить на связь» с клиентом
2–10 раз в год
Например, сеть обувных
магазинов «КС» фактически ежемесячно
информирует своих постоянных покупателей
(заполнивших соответствующие анкеты) о
проводимых маркетинговых событиях (распродажи,
лотереи, завоз новой коллекции).
Знания, накопленные за столетие такими
дисциплинами, как директ-маркетинг, паблик
рилейшнз, теория коммуникаций, необходимо
соединить в единую культуру деловых
отношений, способствующую развитию
цивилизованного бизнеса.
«Продажи упали, но импортозамещения стало больше»
Вы обозначили тему AGIMA Partners’ Weekend этого года как «Выжить и преуспеть». Почему именно такая?
Некоторые компании, не имея полной информации, начали принимать кардинальные решения. Мы уже знаем о нескольких случаях, когда бизнесы прекратили свое существование на этом рынке. Владельцы уходят в другие отрасли. Поэтому мы решили, что выжить в сегодняшних условиях — это для многих важная цель. Хотелось бы, чтобы все наши коллеги сохранили себя как профессиональных разработчиков, креативщиков или рекламщиков. Чтобы они сохранили команду и успешно преодолели этот период.
Охарактеризуйте этот период. Что сейчас происходит? Какие изменения вы заметили на рынке?
Известные события довольно сильно сказались на всем, что происходит в нашей отрасли. Весной мы не стали делать никаких быстрых выводов. Но при этом все равно после того, как поняли направление рынка, организовали большой созвон с крупнейшими компаниями. И в итоге предположили, что ситуация определится ближе к осени. И сейчас самое время, чтобы подвести первые итоги. На мероприятии попробуем как раз всё проанализировать.
Но мы точно знаем, что часть заказчиков ушла. Мы видим, что у наших партнеров упали обороты, у некоторых падение составило более, чем на размер рентабельности. Какие-то команды покинули Россию, и это влияет на наше взаимодействие с ними. Они больше не берут лидов из России, даже если они есть. Другие не могут реализовать проекты на удаленке. Работать в целом стало сложнее.
Конечно же, у многих коллег изменился фокус. Теперь многие сфокусировались на постоянном получении новых лидов. Но по нашему мнению, главная задача для наших партнеров — удерживать и развивать текущих клиентов, сохранить портфель. Мы помогаем компаниям активнее внедряют новые экспертизы и услуги, которые можно предлагать текущим заказчикам. Эту же стратегию AGIMA реализует уже 2 года: теперь у нас есть отдельное направление по разработке обучающихся алгоритмов AGIMA.AI.
Это пересекается с задачами Клуба.
Да, полностью пересекается. У нас есть все экспертизы. Также наши партнеры могут объединяться и находить исполнителей под свои задачи внутри Клуба. И это разумно. Так они сохраняют заказчиков предлагая новые услуги, становятся единым окном для клиента. И это выгодно всем.
А что с рынком труда?
Он тоже меняется. Исполнителей становится больше. Уходящие компании сокращают команды, специалисты временно остаются без работы. Эти люди выходят на рынок труда. Нельзя сказать, что эти люди готовы работать за любые деньги, но сейчас с наймом в каких-то сегментах стало проще.
Как изменились предпочтения заказчиков? Какие экспертизы или услуги стали более востребованными?
Я бы сказал, это всё, что связано с «импортозамещением». У многих компаний остро встал вопрос о замене зарубежного ПО, которое по лицензии было интегрировано в их инфраструктуру. Теперь им нужно искать новые решения или разрабатывать их с нуля. Это не так массово, но у нас в Клубе такие проекты уже есть.
Есть новый пласт заказчиков, которые приходят делать всё с нуля. У них раньше не было такой потребности. Им хватало простых эксельных таблиц для обработки данных. Но с ростом заказов в текущих реалиях и определенных отраслях им нужны технологичные решения. Как правило, это какие-то личные кабинета клиентов B2B и мобильные приложения для сотрудников. Я сужу по запросам, приходящих в Клуб сегодня.
Приведу пример. К нам пришел заказчик, который оборудует цеха и торгует промышленной мебелью. Его основные конкуренты, западные компании, ушли с рынка. Его производство из-за этого растет. Ему потребовались онлайн-инструменты для работы, чтобы фиксировать и обрабатывать заказы, оперативно обновлять каталоги, выставлять цены с учетом региона, рассчитывать стоимость доставки. Таких заказчиков становится больше.
А на какие услуги и экспертизы спрос упал?
Пауза была с соцсетями. Правда, она не длилась долго. Довольно быстро наши партнеры и соцсети — в первую очередь «Вконтакте» — поняли, что функционал нужно развивать, чтобы заменить ограниченные ресурсы заказчика в медиапространстве. И как мы видим, все начали плотнее работать с «Телеграмом». Если говорить о технологиях, сократилась разработка мобильных приложений для iOS. Весной некоторые предполагали, что большинство российских приложений удалят из AppStore и смысла развивать их на тот момент не было. Некоторые же сменили фокус и перевели команды на Android. Другие сократили нативную разработку и ушли в кросс-платформенные решения. Например, сейчас активно развиваются проекты на Flutter.
Как мы договариваемся о встречах?
Сначала мы думали, что договариваться о встречах стоит только генеральному директору с генеральным директором при личной встрече. Это бред! Да, не стоит отправлять договариваться о встрече двух групп руководителей технического специалиста или младшего менеджера. Но любой руководитель, директор или маркетолог может устроить такую встречу.
Руководители Реаспекта в московском офисе компании Kinetiсa.
Три правила при назначении встреч:
1. Лучше всего о встрече договариваться равным по статусу лицам;
2. Предлагая встречу, отправьте второй стороне интересующие вас вопросы или темы, которые хотите обсудить;
3. Финальное место и время определяет принимающая сторона.
Проще всего договариваться о встрече оказалось на конференциях. Отчитали доклады, послушали друг друга, и уже понятно, чем может быть полезна встреча. Осталось только в кулуарах договориться о дате и времени. Если такой возможности нет, то спишитесь в соцсетях. Они воспринимаются лучше чем почта. Самые интересные люди отрасли часто ездят с докладами по России. Посмотрите, кто планирует приехать в ваш город, и пригласите его в гости.
Как устроено документирование в Facebook
Когда документация не нужна
В Facebook я сначала попал в команду, которая 3,5 года занималась разработкой внутренней системы с очень ограниченным числом пользователей. Я был первым новичком за долгое время и краткость документации сильно затрудняла процесс адаптации.
Оглядываясь назад, я понимаю, что решение документировать только необходимый минимум информации было правильным — оно сэкономило разработчикам время для работы над проектом.
Когда документация нужна
Для команды, которая разрабатывает внутренние библиотеки, ситуация обратная. У ее системы тысячи пользователей внутри компании — мы тратили 50-60% времени на поддержку системы, ответы на вопросы и попытки решить проблемы пользователей. Очень подробная документация существенно облегчила работу.
Как выследить чужого клиента
Компании, как правило, много внимания уделяют защите компьютерной сети и баз данных от внешнего вторжения, но при этом нередко забывают о других возможностях IT-технологий. Корпоративные сайты могут рассказать о компаниях намного больше, чем иногда хотели бы их владельцы, утверждает гендиректор компании «Р-Техно». Практически на любом из них стоят счетчики числа посещений: владельцам это греет душу, ведь чем больше посетителей, тем выше интерес к компании. Но разведчику счетчик посещений сдаст ваших потенциальных клиентов. С его помощью можно узнать IP-адреса (от англ. Internet Protocol) компьютеров, с которых заходили на этот сайт. Многие из них окажутся компьютерами потенциальных клиентов, которых можно попробовать переманить, говорит Ромачев. По его признанию, для одного из своих клиентов «Р-Техно» проводит постоянный мониторинг сайта конкурирующей компании.
Другой распространенный прием «вычисления» клиентской базы конкурента начинается с отправки к офису конкурента «счетчика», который в течение дня переписывает номера всех подъезжающих к зданию машин. «С помощью баз ГИБДД и телефонных компаний можно узнать адреса и телефоны людей, на которые зарегистрированы эти автомобили. И таким образом составить базу активных клиентов компании», — делится специалист по разведке. Вычислить чужих клиентов можно и с помощью данных о грузоперевозках, рассказывает Игорь Печенкин из «Информбюро». Многие компании используют эту информацию, чтобы выйти на крупных грузополучателей своих конкурентов и предложить им услуги на более выгодных условиях. Например, металлотрейдеры регулярно «мониторят» объемы перевозок железнодорожным транспортом, утверждает Печенкин.
Волк в овечьей шкуре
Другим простым и эффективным способом бизнес-разведки Бобров из группы MD считает mystery shopping — общение с конкурентами «под легендой» потенциального клиента. С помощью этого приема MD помогла одной компании, торгующей отделочными материалами, выиграть заказ стоимостью в $1 млн. «Наш клиент узнал, что его конкурент будет участвовать в конкурсе с очень интересным для заказчика предложением, — рассказывает Бобров. — Нужно было разведать, какие именно козыри есть у соперника». MD договорилась с одним из крупных девелоперов о проведении от его имени фиктивного тендера на закупку такого же продукта. Конкуренты попались на удочку и прислали свою заявку, из которой заказчик узнал всю нужную информацию. Предложив на настоящем тендере более выгодные условия, он и получил подряд.
Андрей Коркунов, владелец одноименной кондитерской компании, признается, что, собираясь строить свой завод в Подмосковье в 1999 г., он направил сотрудников на крупнейшие кондитерские предприятия России под видом покупателей. Они смотрели, как построены эти фабрики и чем оснащены. «Эта информация была использована, чтобы поставить правильное техническое задание для наших проектировщиков», — рассказал «Ведомостям» Коркунов.
Этим методом изучения конкурентов постоянно пользуются розничные торговцы, признается представитель одной из крупных сетей супермаркетов. По его словам, «разведка местности» начинается еще до открытия нового магазина, его сотрудники обходят все торговые точки в округе, списывают ценники и фотографируют с помощью мобильных телефонов выкладку товара и интерьер. Не прекращается разведка и после открытия магазина: в обязанности персонала входит ежедневный обход конкурентов и сравнение цен на сто самых продаваемых и скоропортящихся продуктов. «Это делается всегда, каждый день и всеми сетями», — утверждает собеседник «Ведомостей».
Нередко разведчиков привлекают для того, чтобы точнее оценить оборот конкурентов. Например, выполняя один из подобных заказов, маркетолог из MD закупил товар в одной из компаний, поехал на ее склад и там из беседы с кладовщиком узнал, сколько товаров тот отпускает в месяц, рассказал Бобров.
С помощью mystery shopping можно определить и уязвимые места у конкурентов. Ромачев из «Р-Техно» рассказал «Ведомостям», как по заказу торгующей мобильными телефонами компании его сотрудники купили мобильник в магазине конкурирующей сети, а затем со скандалом начали предъявлять претензии к качеству товара. Это представление помогло выяснить, что торговая сеть нарушает права потребителя, а значит, ей можно создать проблемы с помощью судебных исков от обиженных покупателей. Заодно разведчики узнали, представители какой силовой структуры работают в службе безопасности конкурента. Эта информация крайне важна, когда конкурентная борьба грозит обернуться корпоративным конфликтом. «Если в службе безопасности работают выходцы из МВД, то вас ждут ежедневные проверки участкового или даже «маски-шоу» ОМОНа. Если «эсбэшники» — бывшие сотрудники Службы внешней разведки (СВР) или ФСБ, то все будет более цивилизованно», — рассказывает Ромачев.
Слово — не воробей
Основной объем информации разведчики получают из открытых источников, уверяет Андрей Бобров, управляющий партнер консалтинговой группы MD. Александр Савельев, пресс-секретарь группы «Сигма», признается, что 90% данных об объекте поглощения его компания добывает из СМИ и Интернета. Особенно полезна бывает региональная пресса. «Например, мы долго не могли выяснить, кто такая Юлия Конкина, владеющая 9% акций сотового оператора СМАРТС. (»Сигма«пытается поглотить эту компанию. — «Ведомости».) О том, что она дочка основного владельца компании Геннадия Кирюшина, мы узнали из одной самарской газеты», — рассказывает Савельев. Поэтому разведчики внимательно читают и заводские многотиражки, и корпоративную периодику.
Крупные компании отслеживают состояние конкурентов и через информацию, поступающую от государственных органов: статистические и регистрационные данные, налоговую отчетность, сообщения о существенных фактах акционерных обществ. А также приобретают информационные базы с данными по объемам промышленного производства или внешнеэкономической деятельности предприятий, рассказывает Печенкин из «Информбюро». Кроме того, как неоднократно писали «Ведомости», на черном рынке легко можно купить базы данных по банковским проводкам или доходам частных лиц.
Но даже из официальных сообщений компаний хорошие аналитики способны вытащить очень ценную информацию. Например, топ-менеджер крупного кондитерского холдинга рассказывал «Ведомостям», как из сообщения о растаможке американской корпорацией Mars производственного оборудования он узнал о планах компании начать в России производство шоколадных конфет и даже смог вычислить время его запуска и мощность. Урон от обязательного раскрытия информации превышает все плюсы, которые компании может дать публичное размещение акций, пожаловался как-то «Ведомостям» президент одного из агрохолдингов. А руководство крупной подмосковной птицефабрики, чтобы соблюсти максимальную закрытость, даже собралось перерегистрировать компанию из ЗАО в общество с ограниченной ответственностью, заявил «Ведомостям» на условиях анонимности член совета директоров этого предприятия.
«Хотим синхронизироваться с рынком»
Начнем с самого начала. Объясним тем, кто не знает, что такое AGIMA Partners’ Weekend.
AGIMA Partners’ Weekend — это ежегодное мероприятие AGIMA Partners’ Club. А Клуб — это сообщество веб-продакшенов, агентств, студий со всей России, которые вместе с нами реализуют проекты заказчиков.
Как это работает? Вы передаете им заказы?
Да, AGIMA собирает большое количество заявок во всех экспертизах. Какие-то для нас нерелевантны и если мы их не берем в работу, то передаем партнерам, которые на основе нашей экспертизы и опыта взаимодействия могут их реализовать.
А как выбираете, какие заказы оставить себе, а какие передать в Клуб?
Причины передачи могут быть разные. Например, стоимость, потому что наши услуги не самые дешевые. К нам могут обратиться за специфическими решениями на коробочных продуктах. Кто-то хочет купить коробку, которая уже реализована у наших партнеров. Тогда мы направляем к ним. Иногда это истории, связанные с регионом нахождения заказчика, когда ему комфортнее работать с компанией из своего же города. Был случай когда мы рекомендовали партнера из того же бизнес-центра, что и заказчик. Ну то есть часто кто-то ищет партнеров в конкретном регионе, и мы помогаем его подобрать.
Из кого выбираете? Много партнеров в Клубе?
Сейчас у нас более 250 компаний. В самом начале, конечно, партнеров было намного меньше. Лет 8–10 назад мы заметили, что количество лидов, которые мы не берем в работу, начинает быстро расти. Тогда мы начали предлагать их ребятам, которые уже работали на проектах AGIMA. Это были наши подрядчики, проверенные в деле. Компаний около 10, кажется. И заказчикам, и партнерам такой формат зашел. И позже мы выделили его в отдельное направление, начали его монетизировать, привлекать новые компании.
Получается, AGIMA Partners’ Weekend — это конференция для участников этого Клуба?
Не совсем. Мы предлагаем участвовать в APW абсолютно всем — и тем, кто в Клубе, и тем, кто пока не в нем. Для нас это точка связи с рынком: мы на этих встречах рассказываем о том, как мы работаем, и узнаем о том, как работают другие. Мы приглашаем и партнеров, и участников рынка, которые хотят с нами сотрудничать. Зовем партнеров из соседних сегментов, из смежных отраслей, зовем заказчиков, чтобы с ними синхронизироваться.
А какова цель таких встреч?
Как я и сказал, одна из целей — синхронизация
Нам важно понимать, что мы и наши партнеры замечаем происходящие изменения на рынке, знаем о них. Поэтому привлекаем специалистов из разных сфер: и заказчиков, и другие агентства
Хотим, чтобы наши партнеры имели полную картину происходящего на рынке.
Ну и кроме того, AGIMA имеет возможность экспериментировать, получать больше информации из разных источников. Мы проверяем много бизнес-гипотез, тестируем и тратим деньги, а потом концентрированно рассказываем о своем опыте, чтобы партнеры учились и брали только лучшее.
Понятно, зачем это партнерам. Они получают новые знания, контакты, заказы. Не совсем ясно, зачем это AGIMA.
AGIMA и Клуб работают в единой экосистеме. Поэтому мы заинтересованы в том, чтобы они продолжали работать и каждый день принимали решения исходя из актуальной реальности
Это очень важно. Они могут не видеть каких-то рисков или преимуществ, которые есть
Также наша цель — чтобы рынок исполнителей был более конструктивным, а конкуренция — более цивилизованной.
Еще одна причина — прагматичная. Мы хотим делать рынок заказной разработки лучше, качественнее. Нужно понимать, что заказчики смотрят не на какого-то конкретного игрока, а более общо, на всю отрасль целиком
Поэтому важно поддерживать единые стандарты в общей работе. Это хорошо влияет на всех участников рынка
Борьба с изменением климата как глобальный императив и консенсус
Один из главных политических эффектов пандемии — усиление «зеленой» повестки. Введенные ограничительные меры продемонстрировали, что даже относительно небольшое снижение антропогенного воздействия на окружающую среду приводит к быстрым и положительным последствиям. Другими словами, феномен быстрого самоочищения природы на фоне снижения антропогенной нагрузки представил трудноопровержимые доказательства для эконегативистов. В «мире после пандемии» формируется новый императив развития — борьба с климатическими изменениями (так называемая экологическая этика), при этом «зеленый» курс становится также и парадигмой развития, то есть условием экономического роста.
На глобальном уровне уже сложился международный климатический режим как система межправительственных институтов по борьбе с климатическими изменениями при главенствующей роли ООН. Однако, несмотря на наличие «зеленого» консенсуса и признания борьбы с изменением климата как общего вызова и ценности, реализация целей Парижского соглашения на национальном уровне происходит по-разному. Это приводит к формированию так называемых мезоуровней глобального климатического режима. Другими словами, формируются кластеры (группы стран), которые по-разному видят борьбу с глобальным потеплением, а борьба с климатическими изменениями не означает автоматически декарбонизацию.
В данной статье рассматриваются российская и итальянская позиции по борьбе с изменением климата, а также потенциал сотрудничества двух стран.
Выходя за рамки «цифры»
Комментируя работу ЕЭК по защите конкуренции на «традиционных» товарных рынках ЕАЭС, директор департамента антимонопольного регулирования ЕЭК Алексей Сушкевич подчеркнул, что Евразийский союз — исключительно экономическое объединение, что придает ему устойчивый иммунитет к воздействию любых политических факторов, однако требует постоянного поддержания эффективного антимонопольного регулирования на общем рынке пяти стран–участниц ЕАЭС.
Судья Суда ЕАЭС Александр Федорцов подробно остановился на разграничении деятельности ЕЭК и Суда ЕАЭС в разрешении споров, касающихся антимонопольного регулирования, в частности — процедур оспаривания в суде решений Комиссии. По его словам, полномочия контрольно-надзорных органов различного уровня в процессе выявления и пресечения антиконкурентных нарушений не должны пересекаться и дублироваться, в том числе и с полномочиями других органов, и тем более — мешать друг другу исполнять свои обязанности и реализовывать компетенцию. «Судебная проверка и оценка законности в деятельности контрольно-надзорных органов также должна иметь свои пределы и основываться на праве Союза»,— резюмировал господин Федорцов.
Вице-президент по взаимодействию с госорганами Группы «М.Видео — Эльдорадо» Тагир Калимуллин свое выступление посвятил актуальным проблемам параллельного импорта, заявив, что легализовывать его на рынке электроники и бытовой техники «совершенно точно не нужно». В качестве аргументов он привел 40-процентный уровень локализации производства этой техники в России и Казахстане (95% стиральных машин, 92% телевизоров и 80% холодильников, продаваемых в России, производится на ее территории), высокий уровень конкуренции между брендами и быстрый рост интернет-торговли.
Председатель ассоциации «Республиканский союз промышленников вторичной металлургии» Республики Казахстан Владимир Дворецкий рассказал о ситуации, влияющей на ситуацию на общем рынке ЕАЭС и косвенно свидетельствующей об ограниченной компетенции ЕЭК. Речь о сохраняющемся неофициальном запрете на экспорт из Казахстана лома металлов, в том числе в страны ЕАЭС. В 2020 году коллегия ЕЭК признала наличие барьера, и призвала его устранить, однако правительство республики ветировало это решение. В результате отрасль потеряла более 150 млрд тенге, 140 предприятий по сбору лома прекратили существование. «Мы настаиваем в течение длительного времени на создании в ЕЭК реального механизма быстрого реагирования по устранению любых барьеров, и в частности — по ограничению экспорта лома из РК в страны ЕАЭС, а также на необходимости на площадке ЕЭК заслушать отчет по исполнению Распоряжения ЕМПС № 20 от 19.11.2021 о равном доступе к сырью и реализации плана развития ломозаготовки с участием представителей отрасли», сказал глава организации.
Судья Суда ЕАЭС Денис Колос, подводя некий логический итог состоявшегося обсуждения, подчеркнул, что Суд Евразийского экономического союза призван защищать права и законные интересы хозяйствующих субъектов, которые, в свою очередь, наделены достаточным набором способов восстановления своих нарушенных прав — от обращения в Евразийскую экономическую комиссию до обжалования ее актов, действий (бездействия) в Суд Союза. «Активное использование хозяйствующими субъектами права на судебную защиту не только позволит создать для них правовую определенность и обеспечить их законные ожидания, но и будет способствовать достижению цели единообразного применения права Союза, его развитию, а следовательно, и укреплению интеграции»,— резюмировал судья.