Wokруг общепита: отрываем свою лапшичную

Ассортимент блюд в меню

За считаные минуты такая сковорода позволяет обжаривать на открытом огне мясо, рыбу и овощи в кипящем масле или соусе.

Эта концепция кулинарии и сформировала ассортимент блюд заведений «Воккер», в его меню входят следующие позиции:

основное брендированное блюдо – вок, представляющее собой лапшу или рис с наполнителями из обжаренной свинины, индейки, говядины, курицы, морепродуктов или овощей в различных типах соусов (терияки, кисло-сладкий китайский соус, пряно-соевый соус, азиатский чили, кокосовое молоко, Том Ям и т.д.);
закуски по-азиатски – гёдза, темпура с креветками и спринг-роллы с овощами или курицей; супы – мисо-суп, Том Ям, Рамен;
десерты и напитки – печенье с предсказаниями, спринг-роллы со сливами, лапша криспи с медом, морс и соки.

Основой для вока может быть лапша разных видов – стеклянная, яичная, гречневая, пшеничная, либо пропаренный рис, либо вовсе овощи – кукуруза, цветная капуста, морковь, сладкий перец. Упор в меню сделан на здоровое питание, и все блюда приготовлены из натуральных продуктов.

Средний чек – 300 рублей в период бизнес-ланча при выборе «комбо дня», в остальное время – 450 рублей с человека.

Как спланировать доходы

Планировать доходы в сфере общепита достаточно сложно. Оценка обычно субъективна и не совпадает с реальными показателями. Объем продаж зависит от множества факторов, которые сложно оценить. Как показывает практика, за месяц заведение на фудкорте может выполнить 1000 заказов – это чуть больше 30 заказов в день. Показатель реальный, хотя в первые месяцы его вряд ли можно достичь. Будьте готовы к тому, что 2-3 месяца уйдут на раскачку, привыкание аудитории и вашей адаптации в бизнесе. В дальнейшем вполне возможно получать месячную выручку в размере 300 тыс. рублей.

Приведем примерный расчет выручки:

Себестоимость 1 порции лапши – 100 рублей
Средняя цена лапши – 270 рублей
Число продаж в месяц: 1000 штук
Выручка за месяц = (270-100)×1000 = 170 000 (рублей).

Чтобы рассчитать чистую прибыль, спланируйте размер постоянных расходов (коммунальные услуги, зарплата сотрудникам, налоги, закупка ингредиентов и т.д.).

Определим размер чистой прибыли. Для этого вычтем из выручки все расходы (аренда площади, ФОТ, налоги и прочие расходы). Получаем чистую прибыль около 80 тыс. рублей за месяц. При таких цифрах окупить первоначальные вложения можно в течение 6-10 месяцев. Для заведений общепита такой срок окупаемости достаточно хорош.

Современный русский

«Самовар» неожиданно даже для самих его владельцев стал пользоваться большой популярностью. Посетителей, как вспоминают Крупкин и Августин, было очень много. Первоначальный расчет оправдался: формат чайной-блинной работает.

Михаил Августин рассказывает: «Но все-таки это было несколько кустарно. Концепция работала в формате небольшого заведения. Захотелось реализовать ее абсолютно серьезно, по-взрослому». Так родилась «Чайная ложка» — более технологичный и современный формат, чем «Самовар». Заведения, настроенные на сетевое развитие. В основу был положен уже апробированный формат чайной: разные сорта чая в чайниках, блины с начинкой, изготавливаемые на глазах у посетителей, несколько видов салатов. Первая «Чайная ложка» открылась в декабре 2001 года. Инвестиции в нее составили около 100 тыс. долларов. В июне 2002-го появилось второе заведение сети напротив станции метро «Петроградская» (инвестиции — 150 тыс. долларов).

Концепция дизайна и оформления «Чайной ложки» иная, чем в «Самоваре». Как говорят в компании, в результате долгого поиска был выбран «неофутуристический стиль» оформления чайных (автор — независимый дизайнер Андрей Смирнов). Четкие прямоугольные формы столов и табуреток. На стенах, выкрашенных в яркие, «вкусные» цвета, — детали прялок, деревянные ложки. Светильники-блины. Дизайн легко копируется и переносится, когда открывается новое заведение. Внешнее оформление тоже функционально: крупные желтые буквы и большая яркая ложка — эмблема сети — видны издалека.

— Удачный дизайн — очевидно, важная составляющая. Можно было ведь в «лубок» уйти, примеров таких достаточно.

Б.К.: Нам очень помогли дизайнеры. Когда мы только начинали этот проект, признаюсь, возникало желание уйти в лубочный стиль. Собственно, «Самовар» был выдержан в таком стиле, и нам казалось, что тот же подход можно перенести на оформление сетевых заведений. Но в процессе совместной работы с дизайнерами мы пришли к тому, что лубок неперспективен. Хотя бы потому, что основные посетители фаст-фудов — достаточно молодые современные люди. С другой стороны, есть базовый продукт в виде блина, есть культивируемая нами традиция русского чаепития — важные национальные элементы. Необходимо было все это совместить. И мы определили для себя: наш целевой посетитель — современный человек, живущий в быстром темпе, в мировом культурном контексте, но при этом не чуждый национальных традиций. Отсюда и стиль — русские национальные элементы в современном, прогрессивном прочтении.

— «Современный человек, который не чужд национальных традиций» — некая концептуальная ниша, это сложно назвать ясным описанием целевой группы. Какова все-таки ваша аудитория?

Б.К.: Мы с первых же шагов четко определили для себя целевую аудиторию: нижний средний класс. Поначалу это были люди, которые готовы потратить на обед 50-70 рублей. Сейчас мы оцениваем средний счет наших клиентов где-то в 80-90 рублей, то есть чуть ниже, чем в McDonald»s. И из сегмента нижнего среднего класса мы выходить не собираемся: он перспективен, его платежеспособность быстро растет.

Надо сконцентрироваться

В начале прошлого года Крупкин и Августин решили вывести на петербургский рынок общественного питания еще один проект — бутербродный «Бутик». Первый и пока единственный «Бутик» открылся на Каменноостровском проспекте напротив станции метро «Петроградская». В основе меню заведения — разные виды больших бутербродов. Похожий формат с того же года в Петербурге развивает сеть Subway. Аудитория бутербродной, по замыслу его владельцев, иная, чем у «Чайной ложки», — яппи, молодые городские профессионалы

Им важно, что в бутербродной поесть можно быстро — за 20 минут

Впрочем, первоначальные планы не до конца оправдались. «Оказалось, что яппи в Петербурге не так много, а те, что есть, еще не наелись суши. Поэтому мы в течение года даже снижали цены», — говорит Борис Крупкин. По его словам, «работа пилотного проекта» на Каменноостровском в целом признана удачной и в ближайшие два года в городе должно открыться еще от пяти до восьми «Бутиков».

— Итак, у вас уже два проекта. Ограничитесь этим или придумаете еще что-нибудь? Какие свободные ниши, на ваш взгляд, остались на петербургском рынке общепита? Есть ли куда двигаться?

Б.К.: Ниши есть, конечно. Прежде всего ниша средних кафе — что называется, casual dining. Здесь очень большие перспективы. Хороших проектов в этой области очень мало.

— То есть, с одной стороны, достаточно дорогих хороших ресторанов, куда не сходишь каждый день пообедать. С другой — множество относительно дешевых кафе. И нужно что-то третье?

Б.К.: Именно. Есть те, кто уже не ходит обедать, например, в «Чайную ложку», а предпочитает делать это в более удобном месте с хорошей кухней, ориентируясь на счет 350-400 рублей. Причем это должен быть не клубный ресторан, а место, где можно хорошо и вкусно поесть: городское кафе в лучшей европейской традиции. В Петербурге кафе много, но лишь единицы выдерживают формат. То делают типичное вечернее кафе с темными занавесками, а основную ставку — на бизнес-ланчи; то ориентируются на дневных посетителей, а уже к концу дня музыканты начинают настраивать инструменты для вечернего концерта; то открывают «концептуальные» места, где некая «концепция» и оформление важнее кухни. В общем, есть над чем работать. Но этот бизнес намного сложнее, чем фаст-фуд. Самое сложное — обеспечить стабильный приток посетителей. Здесь средний счет больше в несколько раз, но посетителей меньше.

— Главный редактор нашего журнала мечтает о появлении сети рюмочных… Тоже ведь своеобразный традиционный формат.

Б.К.: О, это просто песня! Если решите инвестировать, обращайтесь к нам — найдем управленца. Я вполне серьезно: такие заведения, как рюмочные (а есть ведь еще и пирожковые — опять же традиционные заведения), имеют большой потенциал. И, кстати, те, что остались еще с советских времен, очень неплохо зарабатывают. С рюмочными особый случай, если вспомнить, что теперь запрещено распивать пиво на улицах. Вместо этого зашел в рюмочную, хлопнул полтинник, пошел дальше в отличном настроении. Очень хорошо.

— А сами не хотите заняться?

Б.К.: Пока планов по другим проектам нет. И вряд ли они появятся. Мы собираемся заниматься только «Чайной ложкой» и «Бутиком». Надо сконцентрироваться на этих проектах. Нельзя распыляться. Создавать суббрэнды очень сложно, а в случае стремительного роста основного бизнеса даже и опасно. Тем более что у нас просто не хватит человеческих ресурсов.

М.А.: Я уверен, что любую идею можно развивать до бесконечности. Главное — относиться к ней, как к своему ребенку. Вот мы к «Чайной ложке», как к ребенку, и относимся. Будем развивать только ее.

Петербург — Россия

На сегодня «Чайная ложка» — самая быстроразвивающаяся петербургская сеть общественного питания (18 чайных за два года). Сейчас в компании дорабатывается план стратегического развития на ближайшие годы. Предполагается, что через три года в городе будет около 40 «Чайных ложек». Сеть активно осваивает новые территории. Помимо обычных городских точек, это крупные торговые комплексы (уже открыто несколько чайных в «Ленте» и гипермаркете «О»Кей»), а также вокзалы (Московский и Витебский). «Чайная ложка» имеет свою пищевую фабрику (приготовление салатов, блинного теста, начинок) и службу логистики (закупка, транспортировка, складирование).

Все точки, как и полагается в сети фаст-фуда, выдержаны в едином формате — зал площадью 150-200 кв. м на 50-100 мест. Проходимость заведений — от 500 до 1000 человек в день. В меню 15 видов блинов, около 10 салатов и 15 сортов чая. Залов для курящих нет. Из алкоголя — только дорогое бутылочное пиво. «Мы изучали спрос и поняли, что есть определенная категория людей, которая привыкла запивать блины пивом. Только для них мы этот небольшой набор и предлагаем», — говорит Борис Крупкин.

С прошлого года мысли Крупкина и Августина заняты не только петербургским рынком. В планах «Чайной ложки» региональное развитие по схеме франчайзинга. В декабре открылась первая региональная точка сети — в Перми (местный бизнесмен первым из потенциальных региональных партнеров нашел помещение для чайной). В этом году планируется открыть собственную точку в Москве. Владельцы сети считают, что закрепиться на столичном рынке вполне реально. Аналогичных сетей там нет. Как и в Петербурге, значительная часть рынка занята либо западными брэндами, либо западными форматами. «С окончательным числом точек по России еще не определились. Может быть, 200 чайных в течение двух-трех лет. Может быть, меньше», — говорит Борис Крупкин.

— Ну а конечная цель какая?

М.А.: Мы хотим стать большой международной компанией.

— Серьезно?

Б.К.: Здесь есть доля шутки, конечно. Странно рассуждать о выходе на международный рынок, пока не выполнены задачи внутренней экспансии. С другой стороны, ничего особенного и невыполнимого в этом нет. Мы можем хоть сейчас попробовать выйти за пределы страны. Это нетрудно. Куда двигаться — понятно. Это, во-первых, постсоветское пространство. Наш формат легко приживется на Украине и в Белоруссии (тем более что у Миши белорусские корни, так что сам Бог велел). Возможно, Казахстан. Во-вторых, Восточная Европа. Но пока конкретных целей по международной экспансии не поставлено. Это не фантазия и не мечты, но в то же время еще не реальность.

Цветы, ботинки и холодильники

Сегодня мы видим самые разные взаимодействия сегмента HoReCa и ретейла, в том числе непродовольственного.

В Москве, например, работает совместный кафе-магазин цветов. Увидев японское кафе, где продавалось кофе и цветы, молодая женщина приобрела франшизу Coftx и «ПростоЦветы» и открыла собственную точку, совместив эти форматы. Это заведение быстро наработало хороший трафик и уже получает положительную доходность.

В Петербурге также есть цветочный магазин, где стоит холодильник с дорогими тортами: десерты с цветами хорошо кооперируются.

Другой пример. Компания Stardogs давно работает на российском рынке, имея как собственные заведения, так и работающие по франшизе. Сейчас она начала сотрудничать с ретейлом, заходя изначально в крупные сети, такие как «Дикси» и «Магнит», а потом и в маленькие точки, и устанавливая там свои тепловые шкафы с жарящимися хот-догами. Как оказалось, это хорошо работает: только за 4 месяца этого года на партнерских точках продано примерно 85 тыс. хот-догов.

В США работает коллаборация fashion-ретейлера Primark и сети пекарен Greggs. На сегодняшний день открыто уже две кофейни, где продается и одежда, и выпечка. Кроме того, под брендом пекарни владельцы выпустили канцелярские товары, которые продают здесь же.

Еще одна коллаборация — ресторан-магазин OffGrid и обувной бренд The Bok Shop: довольно дорогая обувь реализуется совместно с «куриной продукцией» — аналогом более дорогого KFC. Более того, там продаются и эксклюзивные виды обуви, представленные только в этом ресторане.

И еще интересная коллаборация компании Techy Cafe и сети Walmart. Интересна она тем, что Techy — это компания, которая обслуживает технику, оказывая бытовые услуги по ремонту. И пока человек ожидал, когда ему починят телевизор или холодильник, ему поначалу предлагалось просто посидеть за столиком и выпить кофе. А потом компания открыла собственные кафе и начала сотрудничать с одним из крупнейших в мире сетевых ретейлеров.

Какие сложности могут возникнуть в работе лапшичной

С какими сложностями можно столкнуться в сфере общепита и как на них реагировать? Специфика заведения определяет следующие риски:

Риск	Чем опасен	Меры
Неудачное расположение	Может повлечь низкий объем продаж. Расположение в ТЦ не является залогом успеха	Тщательно подходить к анализу торговой точки и учитывать различные факторы: пешеходный трафик, наличие конкурентов и т.д.
Реакция конкурентов	Конкуренты могут переманивать посетителей к себе, что грозит низкими продажами	Нужно завоевывать свою клиентскую базу, регулярно мониторить рынок, а также формировать конкурентные преимущества и уникальные предложения
Проблемы с поставками	Могут возникнуть из-за ошибок поставщика, роста цен на сырье и т.д. Из-за этого пострадает качество вашей продукции	Следует грамотно выбирать поставщиков и заключать долгосрочные договоры, предусматривающие материальную ответственность поставщика, а также иметь запасные варианты.
Проблемы с персоналом	Возникает из-за низкой квалификации, отсутствия мотивации. Грозит снижением качества сервиса и убытками	Ввести мотивационную составляющую, предусмотреть обучение и повышение квалификации персонала
Порча продуктов	Может произойти из-за низкого спроса, ошибок в планировании или неправильного хранения. Все это влечет за собой денежные убытки	Грамотное планирование, регулярное техническое обслуживание оборудования и контроль за работой персонала

Евгения Юркина(c) www.openbusiness.ru — портал бизнес-планов и руководств по открытию малого бизнеса
06.03.2019

Сохраните статью, чтобы внимательно изучить материал

Победить Мс Donald»s

И одна из этих задач уже ясна. Хорошо помню: когда только появились первые «Чайные ложки», их сразу стали сравнивать с кофейнями «Идеальная чашка» — другим, безусловно успешным, петербургским проектом. Возможно, просто потому, что и у той, и у другой сети созвучные названия. Не исключено, что элемент контрпрограммирования (в том числе в выборе брэнда) присутствовал, хотя Августин и Крупкин это отрицают.

Сейчас уже всем ясно: сети работают на совершенно разных рынках. «Идеальная чашка» — кофейни, которые играют скорее даже не на рынке общепита, а на рынке «свободного времени». «Чайная ложка» — фаст-фуд. Сами Крупкин и Августин основным своим конкурентом считают McDonald»s.

— Можно сказать, что McDonald»s для вас некий ориентир?

М.А.: Это для нас идеал, на самом деле. Это самая успешная в мире сеть фаст-фуда, а мы четко ориентируемся на фаст-фуд. Именно поэтому и не скрываем, что заложили в бизнес «Чайной ложки» принципы McDonald»s. Главным образом все, что касается принципов внутренней работы персонала.

Самое главное — каждый сотрудник должен уметь одинаково хорошо работать на разных участках. Он хорошо работает на кухне, хорошо моет полы и туалет, хорошо обслуживает посетителей. Таким образом, во-первых, человек не успевает устать от работы на одном месте — его деятельность постоянно меняется. Во-вторых, это позволяет реализовать принцип взаимозаменяемости — при любых обстоятельствах важный участок будет занят. В-третьих, реализуется принцип сменности — можно работать и вечером, и утром.

Еще один важный принцип — получение званий, как в армии. Сначала ты кандидат, потом работник-универсал, затем менеджер — система рангов дает молодому сотруднику возможность самореализации, мотивирует его. Это самые важные принципы McDonald»s, которые мы взяли и сразу впитали. Для этого, кстати, позвали к себе одного из лучших специалистов из российского McDonald»s. Он нам очень помог.

— При этом вы ставите перед собой цель потеснить эту транснациональную сеть, по крайней мере на петербургском рынке фаст-фуда. Более того, я где-то читал ваше смелое заявление, что в Петербурге «Чайная ложка» уже победила McDonald»s.

Б.К.: Это в чем-то бравада. Но есть факт: в Петербурге у нас сейчас больше точек, чем у McDonald»s. И второй факт: мы работаем на рынке три года, а McDonald»s пришел в город 10 лет назад. Хотя понятно, только числом точек McDonald»s реально не победить.

Мы понимаем, что за McDonald»s супер-брэнд, история, опыт, огромные финансовые ресурсы. Раньше я был уверен, что существует некий предел, который не перепрыгнешь. Однако есть одно «но». Практика, в том числе и мировая, показывают, что этого предела нет, как нет и авторитетов. Это доказывает, например, американский опыт: в США, на родине McDonald»s, многие заведения этой сети закрываются. Там идет явное перераспределение рынка, вызванное главным образом ростом сетей с этнической кухней. Потенциал у этнических кухонь очень высок. И можно предположить, что рано или поздно они будут на равных играть с McDonald»s на рынке фаст-фуда… «Чайная ложка» в эту тенденцию вполне вписывается.

Да и в целом мир очень быстро меняется. Процессы, которые в прошлом веке шли десятилетиями, сейчас проходят за два-три года. Мы не знаем, что будет через десять лет. Может быть, McDonald»s прекратит свое существование. Как мыльный пузырь. Просто лопнет и все. Это же нельзя исключать. Так же как нельзя исключать, что мы через 10-15 лет станем тем же McDonald»s. Кто-то пишет законы. Почему не мы?

М.А.: Мы уже линейкой собственных продуктов показываем, как можно конкурировать с международными брэндами. Летом холодный чай нашего собственного производства занимает первое место по популярности. А лимонады мировых лидеров от него значительно отстают.

Немного истории

Первый образец лапши быстрого приготовления был создан в Японии в 1958 году одним финансистом из кредитного союза. Андо Момофуку, наблюдая за приготовлением теста для темпуры, подумал над тем, чтобы предварительно обжаривать лапшу в масле, а затем ее высушивать. Это позволяло бы сохранять потребительские свойства фактически готового продукта надолго.

25 августа стал знаковым днем для Андо Момофуку, когда его соотечественники впервые попробовали новый продукт — лапшу быстрого приготовления. Его творение жители оценили очень быстро, особенно на фоне «японского экономического чуда», а затем «подтянулись» и другие страны, и континенты.

Важным этапом, окончательно закрепившим позиции лапши быстрого приготовления на рынке питания, стал выпуск лапши в чашке в 1972 году. Компания Nissin Food Products Co., Ltd. стала добавлять в стаканчик с лапшой сушеные овощи, кусочки мяса и прочее. Сейчас эта компания — один из мировых лидеров производства продуктов питания, с оборотом в миллиарды долларов.

В мире насчитывается множество известных марок лапши быстрого приготовления. При этом, несмотря на то, что прошло более 60 лет с начала производства, процесс приготовления лапши не отличается кардинально от того, который использовал Андо Момофуку.

При этом эксперты отмечают, что за основу берутся привычные для любой хозяйки продукты: пшеничная мука высшего сорта, вода, яйца, растительное масло, соль. Производители сохраняют и ту характерную волнообразность, что и первые ее изготовители в Японии.

Типы франшизы и условия

Сеть ресторанов Воккер предлагает четыре типа работы по франчайзинговой системе в зависимости от формата заведения:

Мини-формат — все блюда предлагаются клиентам «с собой». В этом случае окупаемость составляет 6 месяцев, общий объем инвестиций — 4,5 млн рублей. Рентабельность в среднем 20%. Основные условия: высокий уровень проходимости на улице, площадь от 30 кв м, мощность электричества от 20 кВт, система водоснабжения и канализация.
Павильон — открывается в парках и других общественных местах. Срок окупаемости — 10 месяцев, рентабельность — от 22%, общий объем вложений — 6,4 млн рублей. Основные условия: высокая проходимость, площадь от 30 кв м, мощность электричества от 20 кВт, система водоснабжения и канализация.
Фуд-корт — открытие объекта в популярных городских торговых центрах. В этом формате инвестиции в 7,5 млн рублей полностью окупятся через 12 месяцев, после чего рентабельность составит 22% и выше. Основные условия: популярность торгового центра, площадь до 70 кв м, мощность 35-50 кВт, канализация по стандартам компании.
Стрит-ритейл — полноценный ресторан, который располагается на первых этажах зданий. Срок окупаемости — 18 месяцев, рентабельность — 20% и больше, объем вложений — 10,9 млн рублей. Основные условия: высокая проходимость, площадь до 200 кв м, электрическая мощность 20-80 кВт, два выхода.

Основные преимущества

Что может предложить франшиза популярной сети быстрого питания Wokker? Об этом можно говорить долго, так как плюсов много. Приведем список главных преимуществ компании перед ее конкурентами:

рынок быстрого ресторанного обслуживания и питания стремительно растет (25-30% за год), но при большом ассортименте классического фастфуда существует тенденция высокого спроса на азиатскую кухню;
нестандартное предложение, которое заинтересует российского потребителя: ПанАзия является на сегодняшний день основным трендом в фастфуде и имеет перспективы развития вплоть до 2025 года, заменяя традиционную японскую кухню;
это антикризисный бизнес — при падении экономики обороты ресторана не снижаются, а в некоторых случаях могут повышаться в 1,5 раза;
приготовление блюда происходит буквально за несколько минут, что существенно облегчает работу персонала и не требуется большого штата;
Воккер является прототипом популяризированного во всем мире формата китайской еды в коробочках, что привлекает многих россиян;
процент положительных отзывов по всему Интернету составляет 84%;
за месяц клиент возвращается в ресторан в среднем больше четырех раз;
высокое качество блюд с низкими затратами на продукты;
компания имеет две премии: «Тренд 2012 года» и «Лучший фастфуд 2012 года»;
в среднем франшиза открывается за 28 дней;
рентабельность не ниже 20%;
франшиза окупается за 6-12 месяцев;
имеется обучение со стороны франчайзера на базе действующих объектов в Москве.