Как повысить эффективность общения внутри команды - бизнес-журнал тарасова константина

Какие ошибки совершают руководители?

Многие стремятся быстро дорасти до высокой должности, стать боссом и взять в руки бразды правления. Но почему-то забывают о том, что это вовсе не развлечение, а тяжелый труд, требующий самосовершенствования и самоотдачи. Не говоря уже о высокой степени ответственности за вверенное предприятие. Поэтому никакой начальник не обходится без ошибок. Перечислим наиболее распространенные и подскажем, как их исправить.

Недостаток коммуникации. Установите регулярные каналы связи с сотрудниками, включая как индивидуальные, так и групповые встречи. Активно слушайте и обсуждайте вопросы и проблемы, высказываемые сотрудниками.
Расплывчатые цели и отсутствие приоритетов. Определите конкретные и измеримые цели для команды и каждого сотрудника. Установите приоритеты, чтобы сотрудники знали, на чем больше сфокусироваться.
Микроменеджмент. Постоянное наблюдение и контроль за каждым аспектом работы сотрудника — мощный демотивирующий фактор, препятствующий проявлению самостоятельности и творческого начала. Позвольте сотрудникам выполнять их работу, а при необходимости — давайте рекомендации.
Пренебрежение мнением персонала. Учитесь слушать и уважать точку зрения своих сотрудников. Активно привлекайте их к принятию решений, позвольте озвучивать свои идеи, обсуждайте предлагаемые варианты.
Отсутствие доверия и неумение делегировать полномочия. Причиной может стать, к примеру, нежелание терять контроль над ситуацией. При этом неэффективное делегирование довольно часто вызывает выгорание, перегрузку персонала, упускаются возможности для роста. Директору предстоит научиться правильно делегировать задачи и обеспечивать необходимую поддержку и ресурсы для их успешной реализации.
Отсутствие интереса к жизни подчиненных. Шефу стоит быть в курсе запросов, планов и достижений своих сотрудников. В этом помогут периодические индивидуальные беседы.
Нежелание решать проблемы по мере их появления, откладывание на потом. Всегда действуйте своевременно! Выясните причины проблемы, привлеките соответствующих специалистов и разработайте план действий.
Слишком близкие отношения с персоналом. Разумно находить баланс между службой и дружбой. Личные симпатии или антипатии не должны мешать в принятии решений.
Отсутствие признания и благодарности. Отсутствие признания, оценки усилий и маленьких побед персонала может демотивировать, снизить моральный дух. Признание заслуг и вознаграждение сотрудников за их труд повысит их мотивацию и лояльность.
Неадекватное разрешение конфликтов. Нередко приводит к созданию токсичной рабочей среды и негативно сказывается на динамике предприятия. Оперативное разрешение конфликтов, их справедливое урегулирование — залог поддержания позитивного микроклимата в компании.

Неправильно подобранный стиль общения

Как ни странно, эту ошибку часто допускают не только начинающие, но и опытные руководители. Бывает, что руководитель переходит на новое место работы и автоматически приносит с собой привычный стиль управления и общения.

Однажды руководителем департамента продаж компаний назначили очень авторитетного специалиста, которого переманили из компании-конкурента. С первого же дня работы он дал понять, что является сторонником жёсткого директивного управления. Основные коммуникации с его стороны сводились к выдаче команд и распоряжений, публичному порицанию ошибок и угрозам введения штрафов за низкие результаты. Сотрудникам, привыкшим к более лёгкому, товарищескому стилю общения с руководством, такая смена далась крайне тяжело. В какой-то момент в департаменте даже возникло противостояние, когда часть сотрудников открыто не подчинялась начальнику. Конфликт удалось решить только после привлечения директора по персоналу, но даже это не удержало нескольких сотрудников от увольнения.

Другой распространенный пример — когда руководителем назначают кого-то из коллектива, но после этого не происходит должной смены стиля общения. Сотрудники продолжают общаться со своим вчерашним коллегой слишком по-панибратски, а он не имеет ничего против этого. Да ещё и позволяет периодически выводить себя из роли руководителя, — по неопытности и доброте душевной.

Подобная ошибка чревата большими проблемами с дисциплиной и субординацией в дальнейшем и крайне высокими управленческими затратами для самого руководителя. Ведь если руководитель задаёт определённый стиль общения с самого начала, потом очень сложно его изменить.

Как избежать проблемы

Прежде, чем устанавливать определённый стиль общения с сотрудниками, обязательно проанализируйте:

какой стиль уже сложился в коллективе;
насколько он соответствует стилю, принятому на уровне компании;
насколько он способствует эффективному управлению.

Важно понимать, что для разных коллективов могут подходить абсолютно разные стили. И, возможно, придётся потратить некоторое время, чтобы подобрать наиболее оптимальный стиль именно для вашей команды

Омбудсмен по финансам вроде есть — но его как бы нет…

Немного истории. Загадочное слово «омбудсмен» скандинавского происхождения, в переводе означает «представитель». Впервые подобная должность была учреждена риксдагом Швеции в 1809 году, после принятия Конституции. Парламентский омбудсмен следил за соблюдением законных интересов и прав граждан страны при взаимодействии с органами исполнительной власти (министерствами и ведомствами).

Долгое время эта «революционная» идея контроля за власть имущими не находила поддержки в других странах. Но в 1919 году омбудсмен появился в Финляндии. Соседи — Дания и Норвегия — последовали примеру шведов лишь в начале 50-х годов. А затем началась цепная реакция. В настоящее время омбудсмены действуют в 100 странах; в сферу их надзора попадают не только финансово-экономические вопросы, но и основные права человека, различная социальная проблематика. Правда, первый финансовый омбудсмен, защищающий интересы граждан при общении с банками, появился в Германии в 1992 году — можно сказать, совсем недавно.

Общественный примиритель на финансовом рынке (финансовый омбудсмен) – орган внесудебного рассмотрения споров, возникающих между финансовыми организациями и их клиентами – физическими лицами.

По количеству омбудсменов Россия в определенном смысле «впереди планеты» всей: у нас есть уполномоченные по правам человека, по правам ребенка и по правам предпринимателей. Все это государственные служащие, назначаемые президентом страны и Госдумой. А вот финансового омбудсмена… как бы нет в природе, поскольку официально такая должность не учреждена.

Но тут вступает в действие классический парадокс отечественной действительности: если чего-то нет «по документам» — это не означает, что такого явления нет на практике. С идеей создать в России институт «уполномоченного по финансовым вопросам» в 2009 году выступил Всемирный банк. Идею подхватила Ассоциация российских банков, поскольку к тому моменту, после кризиса и своего рода «кредитного коллапса», стало ясно, что тема назрела. 20 сентября 2010 года совет АРБ утвердил «Положение об Общественном примирителе на финансовом рынке (финансовом омбудсмене)» и «Регламент Общественного примирителя на финансовом рынке (финансового омбудсмена)». «Кредиты.ру» отмечают, что вплоть до настоящего времени это единственные документы, описывающие деятельность финансового омбудсмена и порядок его взаимодействия с гражданами.

Занять пост первого российского финансового омбудсмена на добровольных началах согласился Павел Медведев, бывший в то время депутатом Госдумы. Но после недавнего перехода Медведева в Центробанк, обязанности омбудсмена исполняет президент АРБ Гарегин Тосунян.

Существующий правовой пробел будет ликвидирован в ближайшее время. В сентябре Минфин должен закончить подготовку законопроекта, который окончательно определит сферу деятельности финансового омбудсмена и границы его полномочий. Предполагается, что финансовый омбудсмен будет заниматься досудебным разрешением споров на рынке банковских и страховых услуг, а также на рынке ценных бумаг. Закон о финансовом омбудсмене может быть принят еще до конца 2012 года.

Подробнее о баддинге

Баддинг (от англ. buddy, приятель) — это тип наставничества, который, прежде всего, предполагает поддержку.

Чаще всего, HR-менеджер предоставляет новичку базовую информацию — где расположены кухня и туалет, когда обед, где взять пропуск. Что делает бадди? Он показывает, как работает кофемашина и что точно не нужно в ней нажимать, куда рядом с офисом можно пойти на обед и сколько это стоит.

Баддинг просто необходим в компаниях, где:

1. Много этажей или филиалов

Пример. Бывает так, что даже спустя месяц работы, новый сотрудник все еще теряется в коридорах.

2. Все работают в open space

Пример. Новичок долго не может запомнить, как зовут коллег с его этажа и чем они занимаются.

3. Приходится долго разбираться в особенностях офиса новой компании

Пример. Новый сотрудник не может разобраться, как получить хорошее место на парковке.

4. Непосредственный руководитель часто занят или работает удаленно

Пример. Новичку временами некого спросить, как решить ту или иную задачу. Ему приходится ждать помощи и терять свое время.

Таким образом, офисный «друг» не только ускоряет процесс адаптации, он часто становится тем единственным человеком, который помогает найти нужный митинг-рум, знакомит новичка со всеми в офисе и на корпоративах, является своеобразным человеком-справочником, который знает ответы на часто задаваемые вопросы. И самое главное — он помогает комфортно войти в рабочий процесс.

Кто никогда не договорится?

«Одиночка» никогда не договорится с представителем и уж тем более лидером команды. Сотрудник, свято охраняющий свою «территорию», имеет свой взгляд на вещи, отличающиеся от взгляда команды. Как при всем при этом можно идти к общей цели?

Можно, если к слову «договориться» добавить правила, которые система определяет и за соблюдение которых осуществляет контроль. Вам все равно придется научить ваших сотрудников взаимодействовать друг с другом. Им придется договариваться. Если система депремирования за не достигнутые результаты не будет работать, сотрудников придется увольнять.

Змеиный клубок или ведро с крабами – как из зверей превратиться в людей?

Расстроенные отношения в корпоративной среде – это больно и неприятно, но не смертельно. Пока компания действует, а персонал всё ещё объединён хоть не очень прочными, но действующими межличностными связями, ситуацию возможно переломить. Чаще всего восстановить благоприятный микроклимат в коллективе реально, ведь в большинстве случаев причиной разлаженных отношений на работе служит обыкновенное несовпадение целей или недопонимание. Получается, что «плохие отношения» не равно «плохие люди».

Приступать к урегулированию обстановки нужно банально – с принятия. Хотя бы часть коллектива должна осознать проблему. Это первый, но важнейший шаг навстречу улучшениям, без него изменить атмосферу рабочего пространства не в силах даже самый квалифицированный корпоративный психолог.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками

Какие компетенции и личные качества нужны руководителю?

Руководителю необходимо обладать как профессиональными компетенциями, так и определенными личными качествами.

К хард-скилам грамотного менеджера относятся прежде всего технические знания и умения — те, что связаны со сферой деятельности человека. Например, руководителю отдела продаж нужно в совершенстве владеть продуктивными техниками продаж, а начальнику производственного цеха неплохо бы иметь представление об инновационных технологиях и разбираться в оборудовании. Такая погруженность в дело позволяет не просто раздавать указания, а быть в состоянии все подробно объяснять, оказывать поддержку своей команде.

Стратегическое планирование, т. е. умение видеть на несколько лет вперед свою компанию и задачи, которые нужно последовательно решать, — еще один ценный навык большого босса.

Управляющий должен уметь организовывать, распределять задачи, обозначать сроки, чтобы обеспечивать продуктивность рабочих процессов и в итоге добиваться желаемых результатов. Знания основ бюджетирования, финансового планирования и контроля затрат для рационального использования ресурсов тоже входят в программу минимум для менеджеров.

Софт-скилы продвинутого руководителя — это честность и открытость, адаптивность, аналитические способности, умение вести переговоры и эффективно планировать время (владение основами тайм-менеджмента).

Управляющий должен уметь налаживать эмоциональный контакт с подчиненными, проявлять заботу и внимание к их потребностям и затруднениям. Включение эмоционального элемента в коммуникацию помогает установить доверительные отношения с сотрудниками и создать благоприятный рабочий климат.. Хороший руководитель должен быть креативным в поиске новых решений и новых возможностей для развития своих подопечных, владеть актуальным инструментарием

Это включает в себя способность мыслить гибко, искать нестандартные подходы и приветствовать творческое мышление у своих подчиненных.

Хороший руководитель должен быть креативным в поиске новых решений и новых возможностей для развития своих подопечных, владеть актуальным инструментарием. Это включает в себя способность мыслить гибко, искать нестандартные подходы и приветствовать творческое мышление у своих подчиненных.

Босс всегда должен быть уверенным в себе, своих способностях и правильности принимаемых решений. Такая убедительная позиция директора транслируется на сотрудников. Это создает ощущение прочности всей конструкции (всего предприятия), что добавляет уверенности в завтрашнем дне, мотивирует на выполнение всех задач.

Руководитель отвечает за свои действия и готов брать на себя риски, чтобы достичь поставленных целей.

Таким образом, профессионализм, развитый эмоциональный интеллект, разумная степень креативности, уверенность — это те качества, которые позволяют эффективно руководить людьми и добиваться результатов.

Примеры обратной связи: плохие и хорошие

Для того, чтобы научиться грамотно давать обратную связь сотрудникам, полезно изучить примеры взаимодействия с ними: как хорошие, так и плохие.

«Чтобы дать качественный фидбэк сотруднику, важно не только подобрать правильные слова, но и создать располагающую к комфортному диалогу атмосферу, — отмечает Евгения Филиппова. — Кроме того, не стоит давить на человека, высказываться негативно или обесценивать его труд, даже если он не принес желаемых результатов

Я рекомендую давать сотруднику возможность раскрываться».

Для этого, подчеркивает эксперт, важно вести диалог, задавать сотруднику открытые вопросы, чтобы он сам мог проанализировать свои действия, объяснить причины, почему он поступил так, а не иначе, раскрыл мотивацию.

«Часто бывает так, что работодатель начинает повышать голос на сотрудника, резко оценивать его личные качества, не вдаваясь в суть проблемы. Из-за этого в свое время возник стереотип о том, что подчиненные боятся разговоров с руководителем», — рассказывает Евгения Филиппова.

Пример плохой и хорошей обратной связи:

Фидбэк можно назвать «плохим» в том случае, когда он:

затрагивает личные, а не профессиональные качества человека;
озвучивается в резких формулировках на общих собраниях или в офисах формата open-space;
эмоционально окрашен в негативном ключе;
не подсвечивает точки роста сотрудника.

«На самом деле, хуже плохой обратной связи — ее полное отсутствие, — уверяет Евгения. — Нам всем нужно учиться, у каждого есть своя точка роста, в том числе — у руководителей. Обратная связь — игра не в одни ворота».

Получайте обратную связь

Вы должны быть готовы получать и открыто анализировать обратную связь. Это не значит, что вы обязаны отказываться от своих решений, если кому-то они не нравятся, или идти на уступки. Но услышать мнение сотрудников, особенно когда это конструктивная критика, бывает очень полезно.

Существуют разные способы установить такую обратную связь. Например, в сети «АндерСон» действует линия 911.

Анастасия Татулова:

— Мы формируем культуру обратной связи, без которой для меня развитие невозможно. Недоволен зарплатой, столкнулся с несправедливостью, не можешь решить проблему — 911 создана для любых вопросов, жалоб, предложений, критики внутри компании.

В первый месяц работы 911 мы получили всего два обращения сотрудников, и оба анонимных. На то, чтобы система заработала полноценно, потребовалось два года. Сейчас в месяц мы получаем несколько десятков обращений.

Любое обращение в 911 попадает ко всем руководителям, включая меня и генерального директора. Каждое обращение в 911 регистрируется и висит до тех пор, пока вопрос не будет закрыт и инициатор не отметит, что проблема или вопрос решен.

Линия 911 — это важная часть ДНК «АндерСона», одна из ценностей, которая учит нас всех: говори открыто.

Четыре раза в год я провожу «Открытый диалог», на который может прийти и задать свой вопрос абсолютно любой сотрудник. Часть вопросов мне заранее присылают по почте, часть задают напрямую или передают из зала в виде анонимных записок. На мой взгляд, такие открытые встречи очень эффективны. Это полезно обеим сторонам. Сотрудники понимают, что их слышат. А я знаю, что происходит в компании и на каких точках следует сфокусироваться.

Беспристрастная роль третьей стороны

В настоящее время эта роль рассматривается некоторыми как отличительный признак этической организации и ключевой компонент интегрированного разрешение спора система, или система жалоб. Организационный омбудсмен, которого иногда называют абсолютным «внутренним-аутсайдером», придерживается профессиональных стандартов, строго регулирующих их конфиденциальность и нейтралитет. Благодаря своей защищенной и высокопоставленной внутренней роли (например, подчиняясь совету директоров, а не линейному руководству или руководству персонала), они могут быть особенно эффективны при долгосрочном сотрудничестве с руководством, чтобы помочь внести изменения в политику, процедуры и системы. или структуры, которые проблематичны для сотрудников или неэффективны для организации.

Дискомфорт на работе? Ищите симптомы испорченных рабочих отношений!

На что в первую очередь нужно обращать внимание, если Вам как руководителю или сотруднику кажется, что обстановка в офисе подпорчена? Яркие вспышки конфликтов, как мы выяснили, не всегда свидетельствуют о плохом микроклимате в коллективе, а значит – нужно стараться не отвлекаться на них, а смотреть на всю картину в целом. Также при анализе обстановки стоит сохранять беспристрастность, так как лишняя эмоциональная вовлечённость может исказить объективность восприятия

Негативная коммуникация среди кадров может иметь такие проявления:

Игнорирование – права, потребности одних сотрудников ничего не значат для других. Например, руководитель закрывает глаза на панибратство или харассмент, коллега не замечает Ваш вклад в общий проект, забывает о Ваших просьбах.
Нежелание идти на контакт – уничтожение межличностных связей. Коллеги не здороваются в ответ, не соглашаются разговаривать на рабочие темы, на каждую просьбу находят отговорку, не впуская в трудовой коллектив «изгоя».
Обесценивание – уменьшение значимости одного или нескольких работников. Оно может проявляться как унизительные шутки, кража идей, высокомерие при общении, занижение значимости труда, раздача бессмысленных поручений.
Непродуктивные конфликты – открытые столкновения, участники которых не стараются прийти к компромиссу, закрыть ссору и примириться. Такой конфликт разрастается стремительно, как снежный ком.

Конечно, лучшее лечение – это профилактика. Если вы замечаете в коллективе своей организации даже малейшие трещинки на большом полотне взаимопонимания, не игнорируйте их. Старайтесь урегулировать любое недопонимание активно и уважительно, следите за своим поведением и не переходите личностные границы коллег.

Уважайте разные представления

Как новый руководитель, вам нужно понимать, что каждый человек в вашей команде имеет свои собственные представления и способы работы. Убедитесь, что вы уважаете эти представления и не настаиваете на своем. Это может быть особенно важным на первом рабочем дне, когда вы пытаетесь познакомиться с подчиненными.

Помните, что не всегда нужно соглашаться с чужими представлениями, но их уважение и принятие могут способствовать созданию более эффективной команды и достижению общих целей.

Избегайте критики.
Послушайте, что говорит каждый.
Попросите объяснить, если не понимаете точку зрения.
Покажите, что вы цените мнения всех.

Какова роль работодателя в конфликтах

Работодатель должен разработать и внедрить схему разрешения конфликтов. Кроме того, ему нужно развивать культуру, которая поможет предотвратить конфликты. В основе этой культуры — справедливость и взаимное доверие сотрудников на всех уровнях. А ещё работодатель разрешает конфликты, если они уже произошли.

Не всегда конфликты разрешает работодатель или руководитель. В компании могут быть люди, которые самостоятельно анализируют проблемы и придумывают решения. Например, HR-специалисты.

Вот несколько советов о том, что работодатель может сделать, чтобы предотвратить деструктивные конфликты:

Опрашивайте сотрудников. Проводите ежегодные опросы о вовлечённости. Выясняйте, насколько хорошо сотрудники разрешают конфликты. Так вы поймёте, в каких отделах есть трудности, и сможете научить сотрудников справляться с ними.
Хвалите сотрудников. Ищите возможность отметить и похвалить работников. Это создаёт атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно, а значит, могут открыто обсуждать проблемы.
Поддерживайте разнообразие мнений. Поощряйте иной взгляд на задачи, стратегии и решения. Это может повысить эффективность работы сотрудников.
Создавайте diversity-команды. В таких командах собраны люди с разными знаниями, мышлением и опытом. Скорее всего, в них постоянно будут продуктивные конфликты — когда один из членов защищает непопулярную точку зрения. Это нужно, чтобы посмотреть на процессы по-другому.
Используйте систему подотчётности. В ней сотрудники несут ответственность за результаты перед кем-то — например, перед руководителем. Подотчётность — способ профилактики конфликтов, так как многие ссоры возникают, потому что непонятно, кто имеет право принимать окончательные решения. Убедитесь, что роли чётко определены и сотрудники в курсе этого.
Поощряйте самостоятельное решение конфликтов. Посоветуйте сотрудникам разрешать конфликты на том уровне, на котором они происходят, а не поднимать их на уровень руководства. Это придаст им веры в то, что они могут самостоятельно решать такие вопросы.
Обучайте. Отправьте сотрудников на курсы по разрешению конфликтов или посоветуйте им подходящие книги. Конфликты обычно переходят в эмоциональную плоскость, когда кто-то сомневается в компетентности, самостоятельности и честности другого человека. А нужно сосредоточиться на теме конфликта.

Также работодатель может управлять конфликтами и разрешать их. Для этого нужно:

убедиться, что правила коммуникации в компании всем понятны и последовательны, а решения обоснованы;
убедиться, что все сотрудники, а не только менеджеры, несут ответственность за разрешение конфликтов;
не игнорировать конфликт, принимать меры, чтобы его разрешить;
стараться понять эмоции сотрудников, которые конфликтуют;
принимать решение относительно конфликта в зависимости от обстоятельств. Нет единого решения для всех проблем.

Если работодатель владеет методами, которые позволяют разрешать конфликты на ранних стадиях, сотрудники обычно считают, что он относится к ним справедливо, и с большей вероятностью будут довольны своей работой. Чем меньше конфликтов на работе — тем выше производительность труда, лояльность и мотивация сотрудников.

Когда стоит обращаться за внешней помощью? Конфликты на рабочем месте лучше решать как можно скорее и в пределах компании. Но иногда требуется помощь посредника. Вот несколько примеров таких ситуаций:

Когда потенциально могут возникнуть юридические проблемы, такие как обвинения в дискриминации или домогательствах.
Когда у отдела кадров не хватает времени или квалификации, чтобы разрешить конфликт.
Когда одни и те же проблемы повторяются.
Когда конфликт похож на издевательства, а стороны оскорбляют и унижают друг друга.
Когда обстановка настолько токсична, что нужно перевести всех для разрешения конфликта в другое место, чтобы в офисе не было негатива.

Дальше мы подробно расскажем о предотвращении конфликтов и о том, как их разрешить.

Принципы управления

Итак, подход к руководству менеджер может выбирать — в зависимости от конкретных условий или организационной культуры. Основой для успешного руководства коллективом послужат следующие принципы:

Коммуникация и сотрудничество

Важно поддерживать открытое общение между коллегами, поощрять сотрудничество, активное слушание, обмен идеями и отзывами. Это способствует укреплению доверия, разрешению конфликтов и повышению результативности совместной работы.

Расширение полномочий и делегирование

Начальнику следует расширять возможности подопечных, предоставляя им право самостоятельно выбирать, как поступать и что делать в рамках своих функций, делегировать задачи и обязанности с учетом индивидуальных особенностей и опыта. Это не только способствует личностному росту, но еще и повышает заинтересованность и ответственность в коллективе.

Поддержка и признание. Команда сможет добиться успеха, если ее обеспечить поддержкой и ресурсами, а при необходимости — предложить обучение, повышение квалификации, помощь наставника. Важно признавать и оценивать усилия и достижения сотрудников как в частном порядке, так и публично. Позитивное подкрепление повышает моральный дух, вовлеченность и удовлетворенность работой.

Четкие цели и ожидания. Они нужны и коллективу в целом, и отдельным сотрудникам. Важно, чтобы все знали свои обязанности и ожидания от работы. Боссу следует регулярно сообщать о достигнутом прогрессе, давать обратную связь и при необходимости вносить коррективы в планы. Четкие ориентиры и понятные ожидания создают ощущение целеустремленности и направленности, что обеспечивает повышение производительности и улучшение результатов.

Развивать и сопереживать. Руководителю необходимо инвестировать в личное и профессиональное совершенствование участников своей команды, предусматривать возможности для роста, к примеру, проводить тренинги, обучающие программы или предлагать проектные задания. Важно видеть их сильные и слабые стороны, стремления, проявлять сочувствие и поддерживать их благополучие как на работе, так и вне ее. Руководитель, заботящийся о росте, удовлетворенности, счастье своей команды, скорее всего получит в ответ ее лояльность и преданность.

Таким образом, эффективное администрирование требует грамотно построенного взаимодействия между руководителем и сотрудниками, четко сформулированных намерений и путей их осуществления, а также вдумчивого контроля. Если придерживаться этих принципов, можно повысить производительность труда и обеспечить прогресс компании.