Это работает: как мы снизили текучесть кадров на 19,8%, развивая вовлеченность персонала

Как повысить вовлечённость персонала

Сотрудники компании должны видеть, что руководство старается улучшить условия труда, поощряет людей повышением зарплаты, гарантирует возможность карьерного роста. Все эти факторы относятся к рычагам, увеличивающим заинтересованность персонала делами бизнеса.

Повышение вовлечённости базируется на личных качествах работников, их жизненных ценностях, а также на потребностях каждого человека. Кроме того, у работников должно быть право голоса, к которому прислушиваются коллеги и руководство. На предприятии необходимо организовать прозрачную схему выплаты заработной платы, предусмотреть наличие других поощрений, возможности получить дополнительное образование.

Вовлеченность сотрудника — основные 5 шагов

Шаг 1. Большие и долгосрочные цели

Управленец не сможет повысить вовлеченность сотрудников, если не имеет четкого и точного видения, куда хочет привести свою команду. Т.е. у вас должны быть точно и ясно сформулированные большие и долгосрочные цели, которые будут “зажигать” команду на их достижение.

Шаг 2. Карта карьерного роста

Это уже персонифицированный инструмент, который прописывается для каждой должности в компании.

Карьерная карта (грейды) — это детально прописанный план, в котором отражено, куда будет расти сотрудник и как именно двигаться дальше в иерархии компании. Он составляется после проведения индивидуального плана развития сотрудника (ИПР)

Управленцу важно показать не только цель компании, но и то, что вклад конкретного сотрудника в ее достижение может становиться всё больше и больше.

Важно понимать, что карьерный рост сотрудника может быть не только вертикальным, но и горизонтальным, например, при переходе из отдела в отдел или при руководстве отдельными проектами.

Шаг 3. Непрерывное обучение

Когда сотрудник проходит испытательный срок, для него составляется индивидуальная программа обучения. Она может включать в себя:

курсы, относящиеся непосредственно к сфере деятельности компании
изучение иностранного языка
изучение программных продуктов
обучение на внешних и внутренних курсах.

Также сотрудник еженедельно заполняет форму по обучению: пишет эссе по прочитанным книгам, указывает пройденные курсы и просмотренные вебинары.

Особенно важно, чтобы сотрудник написал, как будет применять полученные знания в своей работе. Т.к

это ещё раз покажет, какие возможности карьерного роста есть в вашей компании, поможет заинтересовать сотрудника и сделает его более компетентным.

Шаг 4. Геймификация

Это постоянные и никогда не прекращающиеся игры между сотрудниками, например:

по количеству недель непрерывного роста результатов (по статистикам)
по определению лучшего продавца в компании
соревнование между филиалами компании по скорости роста дохода и объема предоставленных услуг.

Людям не нравятся скучные вещи, а нравится играть и соревноваться между собой.

А задача руководителя во всем этом — позаботиться о том, чтобы эти игры были на пользу компании и не перерастали в конфликты.

Шаг 5. Зарплата, ориентированная на результат

Привязывайте материальное вознаграждение сотрудников к результатам. Если увеличился личный результат сотрудника или всего подразделения, то зарплата сотрудника тоже должна вырасти. Система заработной платы должна быть справедливой и прозрачной.

Вовлеченность сотрудника может иметь решающее значение для успеха компании, учитывая ее прямую связь с удовлетворенностью работой и моральным духом сотрудников

Коммуникация является важной частью создания и поддержания вовлеченности сотрудников. Вовлеченные сотрудники с большей вероятностью будут продуктивными и более результативными. Они также часто демонстрируют большую приверженность ценностям и целям компании

Что такое вовлеченность?

Представьте себе ситуацию: журналы на стойке в холле рассыпались. Возможно, сквозняк повалил слишком хлипкую стойку.

Мимо постоянно проходят люди, большая часть из них – работники компании. Какие варианты действий у каждого их них, когда он видит рассыпавшиеся журналы?

пройти мимо;
громко возмутиться;
собрать журналы;
укрепить стойку;
найти офис-менеджера и предложить ему поискать замену стойке;
сделать что-то еще для решения ситуации.

По большому счету, выбор всего из двух вариантов: 1) напрячься, 2) пройти мимо. При этом почти никто из проходящих сотрудников (кроме тех, кто отвечает за порядок и чистоту) не обязан напрягаться. Да, рано или поздно эту ситуацию увидит тот, кто обязан этим заниматься — офис-менеджер или уборщица, но сколько времени пройдет, и сколько посетителей успеет посчитать компанию неряшливой?

Компании выгодно, чтобы такую ситуацию решил первый же проходящий сотрудник. Но можно ли требовать от сотрудника этого? Входит ли это в его обязанности? Разумеется, нет…

И вот здесь, на этой территории, когда требовать нельзя, но для организации вопрос важен, и лежит вовлеченность.

Вовлеченный сотрудник – тот, который совершает эмоциональный выбор в пользу организации: делает для компании то, чего делать не обязан. В организациях с высокой вовлеченностью люди «болеют» за результат, подстраховывают друг другу и стараются принести организации как можно больше пользы.

Вовлеченные работники:

Отзываются о своей организации и своей работе в положительном ключе или с конструктивной критикой
Дорожат своей работой в организации, держатся за неё
Действуют в интересах организации

А что же с невовлеченными работниками? В организации всегда есть определенный процент таких людей.

Невовлеченность – это выбор в пользу своего комфорта. Если работник не вовлечен, но проявляет формальную ответственность, вспомните райкинского персонажа: «К пуговицам претензии есть? К пуговицам претензий нет!».

Если в организации много невовлеченных работников, она представляет собой грустную картину: стараться на общее благо в таких организациях не принято, люди делают ровно то, что обязаны и ни на йоту больше, поиски виноватых становятся корпоративным видом спорта, а на проявляющих инициативу и берегущих имущество организации смотрят как на душевнобольных.

При этом невовлеченные сотрудники чаще всего исполнительны в своей работе, и записать их в тунеядцы и лодыри нельзя.

Можно ли требовать от невовлеченных другого отношения к организации, если они хорошо делают свою работу? Получается, что нет. Можно ли их сделать вовлеченными? Иногда да.

И начинать нужно с понимания причин невовлеченности.

ДРАЙВЕРЫ ВОВЛЕЧЕННОСТИ – КАКИЕ ФАКТОРЫ ОКАЗЫВАЮТ ВЛИЯНИЕ НА КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ

Я хочу проиллюстрировать драйверы вовлеченности (или факторы влияния на корпоративную культуру), разделив их на 12 категорий, как показано в Таблице 3.

ТАБЛИЦА 3. Драйверы вовлеченности

Доверие, справедливость, уважение
Согласованность
Коммуникации
Полномочия
Эффективные процессы
Организационная структура
Самодисциплина
Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей
Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров

Индивидуальные драйверы:

Качество жизни
Содержание работы
Оплата и вознаграждение
«Мягкие» аспекты корпоративной культуры

Ниже мы подробно остановимся на всех этих факторах и в отдельных разделах опишем основные особенности драйверов вовлеченности. Но сначала я хотел бы предостеречь читателя от неверных представлений о природе корпоративной культуры, которые часто можно встретить в литературе, посвященной этому вопросу.

Кейсы повышения вовлечённости

Если отсутствует необходимость в командном стиле управления и установлен демократичный стиль общения, то вовлечённость персонала в общее дело будет повышаться. В сфере менеджмента разработано несколько кейсов.

Позитивное отношение к компании основано на понимании работниками стратегических целей и задач фирмы, деятельности каждого из отделов. Отсутствие этих знаний делает человека отстранённым, неуверенным в своих силах. Выходом из данной ситуации может быть организация собраний, на которых руководитель рассказывает о деятельности бизнеса, учитывая каждую мелочь. В рамках этого кейса можно организовать видео-интервью, в которых каждый сотрудник расскажет о том, как он видит процесс повышения вовлечённости сотрудников.
Обучение руководящего состава подразумевает привитие умений для создания в коллективе устойчивого психологического климата. На курсах или специальных тренингах руководители учатся повышать мотивационный уровень коллег, организовывать каналы обратной связи, использовать передовые методы управления коллективом.
Позитивные примеры и истории являются инструментом HR-руководителей, с ними можно познакомить новичков, которые ещё не знают нюансы деятельности компании. Технически провести это мероприятие несложно. Руководитель объявляет конкурс историй, которые после редакторской подготовки размещаются на корпоративном сайте. Затем проводят голосование, в результате которого определяется победитель конкурса.
Командные игры способствуют объединению коллектива, пониманию личной ценности. Среди корпоративных игр выделяют игру «Дом», её правила просты: нужно построить дом из кирпичиков. Кирпичики должны быть окрашены в разные цвета, обозначающие отделы. Каждый член коллектива получает по кирпичику за какое-либо достижение. Когда дом будет построен, станет видно, какой отдел внес наибольший вклад в строительство. Для организации соревнования приобретают детский конструктор, предварительно предупредив сотрудников разных отделов о предстоящей игре.

Не стоит относиться к перечисленным кейсам недоверчиво. Они проверены временем, показали свою эффективность в построении позитивного отношения персонала к труду и к коллегам.

Пример расчета вовлеченности в Инстаграме

Так как показатель вовлеченности основан на соотношении аудитории и ее активности в ресурсе профиля, то рассчитать его можно с помощью ряда факторов, в первую очередь числа фолловеров, их лайков и комментариев.

Формула

Рассчитывается в несколько этапов:
1. Складывается число лайков и комментариев к последним постам.
2. Полученное число делится на количество учтенных при расчете публикаций. Это средний показатель активности.
3. Результат делим на количество фолловеров, умножаем на 100% – это и будет процент вовлеченности.
В качестве примера можно взять аккаунт в инстаграме блогера MARGARITA MURADOVA. В профиле указано, что у нее 257 тыс. подписчиков и более 4 тыс. публикаций.

Аккаунт блогера в инстаграме

Проведем расчет по трем последним постам:
- первый — 8,5 тыс. лайков и 23 комментария;
- второй — 13,1 тыс. лайков, 53 комментария;
- третий — 14,8 тыс. лайков и 72 комментария.
Складываем число всех активных действий подписчиков, то есть лайки и комментарии, получаем 36548. Эту сумму делим на три – т.е. три последних публикации. Полученный результат, 12182, — среднее количество действий на один пост. Делим его на количество подписчиков (257 тыс.) и умножаем на 100%. Процент вовлеченности составляет таким образом 4,74.

Это интересно!

Подробнее

Математической формулой это можно записать так: ((8500+23+13100+53+14800+72) / 3) * 100% = 4,74%
trendHERO

trendHERO — это сервис аналитики, благодаря которому узнать Engagement Rate проще всего. С его помощью можно получить до 90 статистических данных про аккаунт, в том числе и информацию о вовлеченности пользователей. Для этого на ресурсе указывают ссылку на профиль, после чего запускают проверку. В первом окне статистики можно увидеть ER пользователя.

Чем лояльность отличается от благонадежности сотрудников?

Благонадежность сотрудника и его лояльность – это разные по значению характеристики, хоть и может показаться, что они похожи.

Благонадежность – это постоянная «величина». Обычно благонадежный человек в любой компании ведет себя в соответствии с принятыми правилами, на него можно положиться, он выполнит задачу, учитывая принципы и нормы этики. Такого человека часто называют законопослушным.

Лояльность – величина переменная и относится к определенному объекту. Человек может быть благонадежен в целом, но к одной компании он может быть лоялен, а к другой – нет. Как мы уже рассказывали, лояльность сотрудников – это приверженность к конкретной организации, желание вкладывать свои силы в ее развитие, принятие ее ценностей.

Кейс № 4. Повысить вовлеченность персонала можно, используя дух соревнования

Поскольку дух соревнования — один из самых действенных инструментов не только мотивации к достижению цели, но и фактор объединения коллектива, его стоит использовать для повышения вовлеченности персонала, организовав командную игру.

Суть игры

Существует множество вариантов корпоративных игр и соревнований. К достаточно простым и в то же время эффективным относится игра «Дом», в которой команды, набранные из представителей разных отделов, должны совместными усилиями в кратчайшие сроки решить общую задачу – построить макет дома из игрушечных кирпичей.

Как организовать игру «Дом»

Чтобы провести игру, приобретите строительный детский конструктор или закажите специальный «Набор юного строителя», деталей в котором будет достаточно, чтобы, например, построить макет здания офиса вашей компании.

Заручитесь поддержкой руководителей, пусть они проведут агитацию, оповестят своих подчиненных о конкурсе, соберут участников в команды. Доведите до сведения каждой команды несложные условия игры:

кирпичи команде будут выдаваться за выполнение корпоративного задания – проведения мероприятия, улучшающего психологический климат или условия работы, помощь сотрудникам другого подразделения;

дополнительное количество кирпичей команда получает в том случае, если ей удается привлечь для совместного выполнения задания новую команду из другого отдела и объединить с ней усилия.

Чем хорош кейс «Дом»

Чтобы дифференцировать вклад каждой команды в строительство макета, кирпичи различных команд можно покрасить в разный цвет или же просто вести учет количества строительных деталей, выданных каждой команде. Такой подход поможет сохранить дух соперничества до финала игры.

Хотя каждая команда болеет за себя, но в результате все они заняты одним общим делом и конечный результат — построенный дом — является символом единения, дружбы, одной большой семьи. Готовый макет может стать главным экспонатом будущего музея компании или наградой команде-победителю соревнования.

Развивайте отношения на работе

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

В результате решения этого кейса руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации. Но обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления.

Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей. Стоимость их может быть различной, но HR-бюджет они способны сократить в значительной степени, что руководство совсем не радует. Поэтому лучше всего проконсультироваться, ознакомиться со специальной литературой, которую можно найти и в интернете, и сэкономить средства на обучении, проведя эти тренинги самостоятельно, не привлекая внешних провайдеров.

Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала

Попросите эффективных руководителей, лидеров коллектива – наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к заботе развитии организации. Проведите мозговые штурмы с участниками таких мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала компании. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

Чем хорош кейс подготовки руководителей для повышения вовлеченности всего персонала

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать «работой над ошибками» и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение, проводимое в такой форме, максимально эффективным.

Для закрепления полученного материала и проверки того, насколько новые знания реализуются на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.

Распределение вовлеченности — показатель качества вашего продукта

Каким бы верным ни было это утверждение, очень немногие компании полагаются на него, выстраивая общение с пользователями.

Скажем, вы только что запустили новую функцию в своем приложении. Реакция ваших пользователей на эту функцию зависит от степени их вовлеченности вашим продуктом.

С одной стороны, эта новая возможность могла бы поспособствовать лояльности ваших высоко вовлеченных клиентов и продлить их период работы с вашим продуктом. Вместе с тем она также могла бы означать разницу между людьми с низкой и средней вовлеченностью — оказаться именно тем маркетинговым активом, который вы искали, чтобы добиться от таких юзеров большей заинтересованности.

Увы, но на деле компании чаще всего сообщают о запуске новых «фишек» одинаково всем типам пользователей, не учитывая их индекс вовлеченности.

Новая продукция, как стимулятор сбыта

Ни один рынок не мог бы развиваться, если бы на нем регулярно не появлялись бы новинки продукции от различных производителей. Любая компания, желающая оставаться на плаву и расширять сферы своего влияния, должна вкладывать средства и ресурсы в их развитие. Появление новых групп товаров провоцирует здоровую конкуренцию, что позволяет очищать рынок от нежизнеспособных предприятий.

Виды новых инновационных продуктов

Новинки продукции различных компаний можно разделить на несколько видов:

Товары мировой новизны. Продукт, у которого нет аналогов на рынке.
Новые товарные линии. Обычно такая продукция выпускается как «ответ» на продукцию конкурента: имея аналогичные свойства, она обладает отличительными характеристиками.
Обновленные товары. Аналог старого продукта, в котором учтены и исправлены все недочеты.
Расширяющие линейку. К основному набору товарной группы добавляются другие, обладающие ранее не представленными качествами.
Репозиционированный. Используется для коррекции имиджа бренда. Товар в новой упаковке воспринимается как новый.
Со сниженной себестоимостью. Фактически означает оптимизацию производства и уменьшение производства на предприятии, за счет чего стало возможным понижение цены на товар.

Как видно из диаграммы выше, наиболее распространены новые (20%), обновленные (26%) и расширяющие линейку (26%) товары. Это объяснится тем, что снижение себестоимости для компании-производителя будет означать затраты на оптимизацию, которые могут быть неоправданно высокими на текущий момент.

Репозиционирование имеет смысл только тогда, когда бренду срочно необходимо скорректировать отношение покупателей к продукту. Ну а создание товаров мировой новизны требует огромного вложения средств в научные разработки, что для среднестатистического предпринимателя крайне невыгодно.

Этапы подготовки к запуску новой продукции

Новинки продукции – это товар, который ранее был не знаком покупателю. Для успешного его внедрения на рынок необходимо внимательно отнестись ко всему процессу, предшествующему выводу новинок на суд потребителя.

Процесс можно разбить на следующие этапы:

Стратегия вывода продукта на рынок. На данном этапе нужно четко определить общие тенденции рынка, нужды покупателей и целевую аудиторию. Тщательный анализ данных поможет выработать максимально эффективную маркетинговую стратегию, которая поможет завоевать расположение потенциальных клиентов ещё до появления продуктов на полках магазинов.
Определение концепции продукта. Исходя из сильных и слабых сторон товара, подбирается такая концепция, которая бы подчеркивала достоинства и смягчала бы недостатки.
Формула продукта. Больше относится к пищевым и химическим продуктам. На основе ощущений и мнений фокус-групп выбирается формула, вызвавшая больше положительных реакций.
Подкрепление. Подразумевается создание имени торговой марки, упаковки, выбора оптимальной цены.
Финальное тестирование. На этом этапе продукт ещё раз подвергается исследованиям и оценкам. Плохие показатели приведут или к отложенному выпуску или и вовсе к снятию проекта.

Игнорирование или небрежное отношение к любому из этапов может стать причиной провала новинки продукции, даже если она будет выпускаться уже зарекомендовавшим себя производителем.

Вопросы для исследования уровня вовлеченности сотрудников

Как повысить вовлеченность персонала?

Индекс вовлеченности персонала можно поднять такими 4 способами:

Улучшение процессов взаимодействия в коллективе. Наиболее значимую роль для развития здорового и дружелюбного персонала играет постоянное сотрудничество всех участников, а также привлечению подчиненных к принятию важных для фирмы решений;
Новые знания. Получение новой информации способствует общению, повышению информативности всех трудящихся;
Развитие навыков. Сотрудник может посещать специальные тренинги или мастер-классы по своей специализации;
Благодарность от клиентов. В книге отзывов каждый клиент может оставить благодарность за работу определенного сотрудника

Работодатель при этом должен обратить серьезное внимание на данный момент.

Мероприятия по вовлеченности персонала

Мероприятия по вовлечённости сотрудников должны включать:

Коммерческие цели – в чём они заключаются и зачем необходимы;
Определение показателей по достижению этих целей;
Определение ключевых бизнес-процессов, необходимых для реализации рабочих функций персонала.

Обязательно нужно провести первое тестовое мероприятия, чтобы оценить увлеченность работников. По результату данной проверки требуется начать работу с самыми негативными обстоятельствами, которые мешают подчиненным осуществлять трудовые обязанности в компании. Также нужно регулярно проводить бесплатные мастер-классы и тренинги для улучшения профессиональных навыков сотрудников.

Факторы вовлеченности персонала

Система вовлечённости персонала должна включать ряд основных факторов, заключающиеся в следующем:

Общении с руководителем компании;
Оценке репутации предприятия;
Исследование мнений работников;
Повышение значимости работы;
Улучшение рабочей среды сотрудников;
Появление возможностей для роста в компании;
Выделение точных целей сотрудников.

Благоприятное сотрудничество всех работников компании благоприятным образом сказывается на дальнейшем развитии предприятия. Главную роль в реализации данного процесса играет руководитель, поскольку именно в его компетенцию входит проведение мероприятий, способствующих развитию данного процесса.

Вовлеченность персонала – это больная мозоль современного бизнеса. Сотрудники не хотят брать ответственность, их приходится постоянно подгонять, мотивировать, а иногда даже уговаривать поработать. Давайте разберемся, какую роль в процветании компании играет человеческий фактор, и какие существуют методы повышения уровня вовлеченности персонала?

Почему вовлеченность сотрудников в условиях карантина падает?

До карантина многим хотелось поработать дома. Чтобы рядом были близкие люди, любимый диван, кофемашина. Но когда это случилось, люди столкнулись с множеством факторов, которые повлияли на психологическое/физическое состояние и вовлеченность в целом. Давайте рассмотрим подробнее эти факторы:

1. Некомфортное рабочее место, физическая усталость. Не все могут обустроить у себя дома комфортное рабочее место с удобным стулом и столом. Некоторые компании обустраивали своим сотрудникам рабочие места за свой счет. Привозили мебель и технику, чтобы помочь специалистам создать в доме комфортные условия труда.

2. Переживают, чтобы их не уволили и перерабатывают. Из-за глобального кризиса, многие компании были вынуждены сократить персонал. Это повлияло на состояние работников, из-за чего они начали переживать, узнавать у HR-ов о положении компании, работать дольше и усерднее. Что увеличило нагрузку и физическую усталость, которая накапливается и может привести к выгоранию.

Отвлекающие факторы, из-за которых рассеивается внимание (дети, уборка). Работающим родителям сложнее, поскольку оставшись дома, они все еще должны совмещать работу с домашними делами, занятиями с детьми и т.д

В результате сотрудник отвлекается, ему приходиться работать дольше и заново сконцентрироваться на выполнении какой-то задачи.

4. Уменьшение или полное отсутствие социальных офлайн-контактов

Во время удаленной работы очень важно поддерживать сплоченность коллектива, чтобы у работников не возникало чувство отстраненности. Для этого многие компании организовывали онлайн-встречи, тимбилдинги.

5. Ослабевает связка «я – часть команды». Этот фактор – следствие отсутствия офлайн-контактов. У многих сотрудников на удаленке, связка «я – часть команды» ослабилась, поскольку коммуникация между сотрудниками уменьшается.

6. Руководители меньше видят и уделяют времени сотрудникам. Могут пропустить этапы демотивации

Очень важно, чтобы руководитель понимал, как удаленная работа влияет на результативность сотрудников. Чтобы быть в курсе эффективности сотрудников, их задач, нужно проводить регулярные командные и персональные митинги, онлайн-встречи.

Некоторые руководители считают, что одна встреча в неделю показывает состояние сотрудников, но это не так. Редкие коммуникации с персоналом приводят к тому, что доверие между руководителем и подчиненным ослабевает.

Обучение

Ирина Шевцова, HR generalist, Inbox Marketing

В нашем агентстве система вовлечения сотрудников построена через связку «рост компании — рост сотрудников». Это очень органичная и естественная связка: нет искусственно созданного интереса, а есть мотивация развиваться — и лично, и для продвижения в агентстве.

Чтобы выяснить, куда хотелось бы двигаться, мы проводим анонимный опрос уровня удовлетворенности сотрудников. Это тоже инструмент вовлечения.

У нас есть несколько направлений обучения:

— Наставничество. Опытные специалисты готовят программы адаптации для новичков. Это помогает быстрее ввести в работу новых сотрудников, ознакомить их с обязанностями, инструментами и корпоративной культурой.

— Внутреннее обучение, тренинги. Наши сотрудники всегда готовы делиться полезной информацией с коллегами, учить тому, что умеют сами. От этого выигрывают все: слушатели получают практические навыки, а спикер прокачивает свои софт-скиллс.

— Внешнее обучение. Мы проходим тренинги у сторонних экспертов, а курсы выбираем те, в которых заинтересованы сами сотрудники.

Мария Харитонова, ведущий менеджер по работе с персоналом Reg.ru

Один из важных показателей вовлеченности — инициатива и желание развиваться. Каждый, кто стремится прокачать свои навыки, «‎тянет вверх» не только себя, но и всю компанию. У нас в корпоративном университете (собственная образовательная онлайн-платформа) есть курсы по soft skills c обратной связью, онлайн-тренингами, тестами и домашними заданиями для отработки полученных знаний. А для прокачки hard skills каждый сотрудник может пройти внешнее обучение за счет компании.

Наталья Булычева, руководитель отдела по управлению персоналом региона Центральная и Восточная Европа компании Eaton

Чтобы работа в компании приносила человеку больше удовольствия, он должен постоянно совершенствовать свои профессиональные качества и расширять кругозор. В этом ему помогают колледжи глобального корпоративного университета – EatonUniversity, включающие в себя разные обучающие курсы.

Это и узкоспециализированные функциональные знания, и технические навыки для осваивания различных инструментов диджитализации, и тренинги для прокачки лидерских компетенций и софт-скиллс.

Курсы доступны каждому сотруднику в любом месте в любое время. Он сам выбирает чему и когда учиться, чтобы эффективно достигать поставленных целей, и строит со своим руководителем ежегодный план личного развития. Так мы стимулируем постоянный интерес сотрудников к развитию и росту, что напрямую связано с удовлетворенностью и осознанной вовлеченностью.

Метин Мете, генеральный директор ХАЯТ Россия

Мы давно практикуем корпоративное обучение и наставничество. В компании регулярно организуются различные корпоративные мероприятия, в том числе тимбилдинги. Конечно, мы понимаем, что не можем изменить уже сформированную систему ценностей человека, но определенно можем повлиять на нее

Это особенно важно в период адаптации новых работников

В нашей компании используется коучинговый подход. Мы проводим тренинги по коучингу для руководителей всех уровней, а среди наших сотрудников есть несколько сертифицированных коучей. Данные инструменты действительно эффективно влияют на вовлеченность персонала.

Александр Бочкин, генеральный директор «Инфомаксимум»

От заказа книг в офисную библиотеку до участия в профильных конференциях/семинарах/вебинарах – возможности, которые дает компания для обучения. В связи с пандемией все было перенесено в онлайн, и организовывать это стало еще проще и дешевле. Внедрили и внутренние обучения: ежемесячно они проходят у руководителей и тимлидов, проводим митапы (после мероприятий обязательно собираем обратную связь).

Если у человека есть желание поделиться интересным кейсом, он просто обращается к руководителю отдела по работе с персоналом, а дальше выбирается дата и идет рассылка во внутренних чатах.

Екатерина Мовсесян, генеральный директор агентства КРОС

Уже много лет в рамках проекта «Умный четверг» проходят лекции для желающих от внутренних и приглашенных экспертов, посвященные различным аспектам нашей профессии. Теперь мы планируем лекции и на другие популярные темы – биохакинг, литература, история моды и другие. Это помогает людям отвлечься от рутины и вдохновляет на новые идеи.

Сотрудники участвуют в профессиональных комитетах по различным темам. Комитеты собираются из числа представителей разных проектных групп и бэк-офиса, в них происходит обмен опытом, разрабатываются новые продукты для клиентов, а также предлагаются решения по управлению компанией.

Как не допустить выгорание команды

Вовлечённость не может быть постоянной. После отпуска или тимбилдинга люди, как правило, полны энтузиазма и желания работать. В то время как сотрудники, выполняющие монотонную работу без должного поощрения, близки к синдрому выгорания.

Что поможет мониторить атмосферу в коллективе

Короткие анонимные опросы. Это отличный способ быть в курсе настроений сотрудников и оперативно реагировать на негативные изменения.

Анкета не должна быть длинной и сложной — достаточно включить от 5 до 10 вопросов о чувствах, эмоциях коллег. К примеру, платформа HRTech позволяет проводить регулярные анонимные опросы по состоянию сотрудников в динамике. Такие опросы можно проводить в мессенджерах с помощью чатботов и собирать статистику по разным отделам.

Встречи один на один. Лидерам команд стоит проявлять инициативу и регулярно проводить встречи один на один. Сотрудники должны быть уверены, что их работу ценят и учитывают их предложения. Индивидуальные беседы помогают раскрыть цели сотрудников и то, как их можно преобразовать в цели компании.

Выходные интервью. Менеджеры по персоналу могут получить ценную информацию о рабочей атмосфере в конкретном отделе или компании в целом от увольняющихся сотрудников. Такие люди более откровенны и дают конструктивные отзывы об организации. Даже если уже слишком поздно улучшать отношения с определённым человеком, это хорошая возможность выявить проблемы, которые нужно оперативно решить, чтобы сохранить лояльность нынешних сотрудников.