Как стартапу запустить успешный пилот с международной металлургической компанией

Каким образом соответствие препятствует внедрению инноваций?

Некоторые инновации подразумевают теневые аспекты, которые могут влиять на весь бизнес. В результате использование этих нововведений может привести к игнорированию определенных правил. Поскольку выявить эти теневые аспекты не всегда возможно, предприниматели стараются пренебречь инновациями, а не принимать их требования.

Бывают случаи, когда руководство четко знает и понимает, что должно сделать, чтобы их бизнес соответствовал нововведениям, но некоторые из этих мер слишком дороги, особенно для малых предприятий. Поэтому от инноваций приходится отказываться в интересах сохранения бюджета.

Далее рассмотрим способы формирования культуры соответствия бизнеса и инноваций.

Особенности организации пилотных проектов с Альфа-Банком

Альфа-Банк запускает много пилотов, делая это максимально быстро. В среднем от начала переговоров до конечного результата проходит один месяц. Это позволяет нам оперативно оценивать результаты, отсеивать неподходящие варианты, запускать масштабирование перспективных проектов. Если у вас есть сформированная, готовая к тестированию технология или продукт, оставьте заявку.

Решения по заявкам мы принимаем в три этапа:

•
На первом рассматриваем заявки от всех желающих. На питч-сессии соискатели могут лично представить проект, а у нас есть возможность задать вопросы.
•
На втором этапе мы определяем нескольких финалистов, выделяем ресурсы, устанавливаем сроки, запускаем проекты. Всё делается быстро, потому что на это выделен отдельный бюджет, есть отдельные подразделения с нужными специалистами, заранее подготовленные типовые договоры. Особенность этого этапа в том, что кейс для пилота формируется стартапом и банком вместе.
•
На третьем этапе мы проверяем гипотезу и оцениваем результат.

Если ваш проект дошёл до второго этапа, вы становитесь нашим технологическим партнёром и можете рассчитывать на наши ресурсы:

•
финансирование;
•
IT-специалистов;
•
юристов, бухгалтеров, специалистов по информационной безопасности;
•
клиентскую базу (у нас 6 млн активных клиентов).

На третьем этапе при удачном результате мы сразу масштабируем проект: внедряем его в наши структуры. Мы предлагаем вам вариант долгосрочного сотрудничества или выкупаем технологию. Удачными мы считаем следующие результаты:

Успех зависит от качества и количества данных, поэтому выделяйте доказательство осуществимости идеи в отдельный подпроект

В случае построения интеллектуальных систем с применением продвинутой аналитики успех реализации зависит не только от используемых технологий и экспертизы исполнителей, а прежде всего от качества и количества данных. Действие принципа GIGO (мусор на входе – мусор на выходе) очевиден для построения подобных систем, поэтому мы рекомендуем своим заказчиком после постановки цели и формализации задачи выделять в отдельный подпроект этап Proof of Concept (PoC) или доказательство осуществимости идеи на исторических данных. Техническое задание в этом случае можно ограничить формализацией задачи в цель машинного обучения, например, какие величины прогнозируем или какую целевую переменную выбираем для оптимизации; метриками качества прогнозной модели, т. е. по каким критериям считаем проект успешным и возможным для дальнейшей разработки.

Какую долю берет акселератор, какой грант дает?

Акселерация продолжается 3 месяца. Еще примерно 2 месяца отводим на запуск пилота на производстве. Акселератор не берет долю в стартапе, грант на руки тоже не выдается. Мы оплачиваем акселерационную программу, куда входят образовательно-консалтинговая часть, трекинг, менторство, работа в коворкинге, проживание в коливинге для двух представителей стартапа.

Во время пилота компенсируем расходы на «железо» или другое необходимое оборудование.

После запуска пилота, если все хорошо, можем сделать стартапу инвестиционное предложение. Величина инвестиций — от $500 000 до $1,5 млн.

Первоначальный дизайн

От редакции

Мы обращаемся к тем, кто имеет бесценный опыт запуска инновационного проекта, закончившегося неудачей. «Стимул» приступает к сбору таких кейсов от своих читателей. Мы будем их публиковать в нашем журнале и осенью выпустим сборник. Надеемся на отклик профессионалов, способных признавать свои ошибки и рассказывать о них.

Целый ряд зарубежных специалистов по венчурному бизнесу утверждают, что в основе успеха многих известных инновационных предпринимателей лежал предыдущий опыт нескольких неуспешных проектов. Причем этот опыт не только не был препятствием для их работы с инвесторами и партнерами по бизнесу, а напротив, служил для них хорошей рекомендацией.

Однако в России пока не сложилась культура толерантности к ошибкам в бизнесе. Поэтому многие отечественные предприниматели не стремятся делиться опытом даже относительных неудач. Фактически на эту тему бизнес-сообществом наложено негласное табу. В результате этот опыт не обобщается и не используется, начинающие предприниматели не учатся на ошибках коллег, инвесторы не могут в полной мере оценить риски, а государственные служащие не приемлют и мысли, что большая доля неудач среди инновационных проектов — это нормально.

Начинаем мы, как принято, с обзора международного опыта коллекционирования и анализа инновационных неудач. Рассчитываем, что очередные публикации будут инициированы вами. Ждем историй неуспеха, пишите на [email protected]

Полный текст книги «Инновации: разбор полетов» здесь.

Особенности фазы проектирования в ИП

Еще одна модель жизненного цикла ИП будет представлена в настоящем разделе. В данной модели практически не выражены этапы коммерческого продвижения, распространения продукта проекта, занимающие большой объем работы. То есть, показанный на схеме жизненный цикл тяготеет к новшествам второго рода без учета наличия научно-технического аспекта. Разработка инновационного проекта обладает спецификой в связи с особой ролью двух состояний, которые к фазе проектирования не относятся. Имеются в виду фазы деятельности до проектной разработки и внедрения и фазы после нее.

Важнейшие этапы при проектировании инноваций по Стандарту ГОСТ Р 55347-2012

Перед тем, как рассмотреть этапы проектирования, восстановим общую последовательность событий. В компании принята стратегия инновационного развития. Активно внедряется менеджмент инноваций. Из числа высшего руководства назначен ответственный за инноватику и развитие деятельности в форме ИП. Он же выступает куратором соответствующих проектов. Сформирована структура внутри компании, занимающаяся данной темой. Запущен инновационный процесс. Идеи отобраны, ранжированы и готовы к переводу в предпроектную фазу. Такова инфраструктура и предтеча проектирования новшеств.

Как правило, создаваемый совет по инновационной политике (иногда научно-технический совет) практически в полном составе формирует команды управления ИП. Первой задачей команды управления проектом является определение самих возможностей выполнить проект. Затем производится первая итерация проектного плана в укрупненной форме. Выходом данной фазы является утверждение лицом, принимающим решение, презентации проекта с заключением о его старте.

Представленная выше схема иллюстрирует этапы проектирования новшества, опытного производства и перехода к массовому производству и распространению продукта. Некоторые стадии выполняются одновременно. Особенности отдельных ИП допускают также наличие дополнительных и промежуточных этапов внутри фазы. Стадии проектирования и внедрения подлежат детализации и конфигурированию для целей оптимального планирования. В исходный состав информации об этапах включаются:

сведения общего характера об этапе (наименование, назначение);
задачи, решаемые на этапе;
список мероприятий незадачного типа, подлежащих выполнению;
состав ответственных лиц за мероприятия и задачи этапа;
сроки задач и заданий;
механизмы и ресурсы, привлекаемые на этап;
методики, методы и другие инструменты инновационных решений на этапе;
результаты задач и всего этапа;
показатели для проведения поэтапных проверок.

Соотношение инновационных проектов и процесса

Компания, избравшая стратегию инноваций, неизбежно проходит через становление и развитие инновационного процесса. Организация и исполнение настоящего комплексного процесса происходит с включением отдельных инновационных проектов. Системный комплексный процесс отбора и выбора, генерации нового знания, внедрение и распространение на всем рыночном пространстве – это и есть инновационный процесс. С ним сопряжены существенные преобразования в вещественной и социальной средах общества.

Функцию создания новшества, его реализации и распространения выполняют отдельные экономические субъекты – компании. Форма такой деятельности – инновационные проекты, представляющие собой объекты и средства управления развитием. Теперь вообразим, что в обществе, бизнес-среде непосредственно витают идеи, ждущие своего воплощения. В качестве совершенно условного примера можно рассмотреть техно-идеи самоуправляемых экипажей (автомобилей), дополненной реальности, носимых технологий и т.п. В каждом из указанных случаев сначала появляется субъект коммерческой деятельности – компания, которая принимает эту идею, как объект инноваций.

Предположим, фирма-инноватор приступает к инновационному процессу, который на первых стадиях своего развития никогда не обходится без кооперации с прикладной наукой, венчурными фондами и без государственной поддержки. Скорее всего, потребуется также кооперация в области опытно-конструкторских разработок и c владельцами технологических мощностей для массового производства продукции. Единицы компаний в мире обладают полным комплексом возможностей для реализации всех этапов инновационного процесса. К их числу относится, например, компания Samsung.

Модель инновационного процесса

Не хотелось бы называть инновационный процесс глобальным, но в современном мире это именно так. Практически невозможно сузить всю широту происходящих в процессе событий до размеров одной фирмы. Другое дело – разработка инновационного проекта. Концепция инновационного процесса позволяет посредством проекта решать локальные или комплексные задачи этапов под единым управляющим органом. Рассмотрим состав основных компонентов инновационного процесса. Он включает взаимосвязанные совокупности:

знаний, научной, маркетинговой информации;
научных исследований и маркетинговых проработок;
эффективных средств труда, позволяющих облегчить труд и сделать его более производительным.

Инновационные процессы имеют определенные отличия от производственных и других основных и обеспечивающих процессов операционного цикла. Деятельности по созданию нововведений присущи следующие моменты.

Возникают значительные риски и состояние неопределенности в отношении способов достижения предполагаемого результата.
Детальное планирование не представляется возможным, ориентироваться на прогнозы нельзя.
Имеет место перманентное сопротивление не только лиц, участвующих в инновационном процессе, но и самой среды потребления его результатов в социуме или на рынке.
Сам этот процесс зависим от рынка и социума, в котором он производится и развивается.

Стадии инновационного процесса

Шаг 2. Определение стратегической цели инноваций

На следующем этапе должны быть определены стратегические цели инноваций. Для начала не нужно придумывать сложной стратегии инноваций, но грубые стратегические направления необходимо определить.

Если не определить, какие именно инновации нужны для компании, то можно утонуть в море идей, которые вам или не нужны, или вы не сможете их реализовать, а в результате потратите свои ценные ресурсы.

Главный стратегический вопрос, на который нужно ответить на старте, о видении инноваций. Каков будет вклад инноваций в стратегию компании и чего мы хотим достичь с помощью инноваций? Например, рост, захват нового рынка, лидерство в определённом сегменте, лидерство в части инноваций, лучший сервис…

Ответ на этот вопрос — краеугольный камень всех мероприятий по управлению инновациями.

Должно быть понимание и ясность на всех уровнях, иначе не будет общей цели и собрать единую команду не удастся. Если ответ ясен и чётко определён, то на другие стратегические вопросы довольно легко ответить:

Хотим ли мы быть инновационными лидерами или отличными последователями? Или мы хотим стать лидерами по снижению издержек?
Какова наша цель инноваций: продукты, процессы, бизнес-модель?
Какова желаемая степень инноваций и на какие риски мы готовы пойти?
Насколько далеко мы хотим внедрять инновации за пределами нашего бизнеса?

На основании этих ответов получаются инновационные цели, обеспечивающие ориентацию всех сотрудников.

Для инновационной стратегии также необходимо определить, как измерить успехи и достижения. Полезные инструменты для этого – ключевые показатели или обзор стратегии.

«Стартапы постоянно переизобретают кирпичи и способы строительства»

Предположим, в какой-то момент времени работнику на конвейере или сотруднику в колл-центре пришла идея, как можно оптимизировать деятельность компании. Какова вероятность того, что эта идея доберется до топ-менеджмента? Сколько времени понадобится ей, чтобы дойти до руководства, пройти все этапы согласования и, наконец, начать воплощаться в жизнь? Помимо всего, такой инициативный сотрудник всегда рискует быть осмеянным коллегами или руководителями.

В это же самое время в стартапе идея стажера-тестировщика мгновенно достигнет CEO, будет услышана и протестирована

Что важно, стартап не остановится на одной итерации, а будет пробовать раз за разом, пока не добьется значительного прогресса либо окончательно не убедится в бесперспективности идеи

Фото: pexels.com

Инновации у стартапов в крови. Четко фокусируясь на потребностях клиентов, используя цифровизацию для стремительного масштабирования и быстрые итерации для агрессивного тестирования идей, стартапы способны расти быстрыми темпами и «выносить» неповоротливые корпорации с рынка. Пока устоявшиеся компании продолжают этаж за этажом «надстраиваивать» свои линейки продуктов, периодически решаясь на закладку новых фундаментов, стартапы переизобретают кирпичи и способы строительства.

Чтобы адаптироваться и продуктивно реагировать на современные вызовы, традиционные бизнесы должны перенять образ мышления стартапа, используя при этом свой опыт и ресурсы.

Если в вашу сторону бежит агрессивно настроенный «единорог», который может представлять угрозу вашему бизнесу, то у вас есть несколько вариантов действий: вы можете попытаться убежать от него (внедрять инновации быстрее), отойти в сторону (уйти на другой рынок/нишу), попытаться воздвигнуть укрепления для защиты (патенты, иски в суды и др.) или же оседлать «единорога» (поглотить стартап с его командой). Стоит попробовать его приручить, помогая ему, или же самостоятельно вырастить и воспитать этого «единорога» так, чтобы в момент его агрессивного забега вы находились не на его пути, а в его седле.

Проблема в том, что оба эти варианта предполагают, что вы должны взаимодействовать с «единорогом» еще до момента, как он будет агрессивно мчаться в вашу сторону.

Вы должны были еще вчера предвидеть этот момент, чтобы сегодня активно работать с молодыми компаниями и завтра, в тот самый момент, быть «на коне», а не под ним.

Некоторые представители корпоративного сектора уже давно пришли к осознанию того, что с инновационной экосистемой стартапов необходимо взаимодействовать.

Часто коллаборации проваливаются, потому что корпорации не могут вписать инноваторов в свои бизнес-процессы. Вы умеете работать со стартапами?

Да, мы инвестировали в инновационные проекты, связанные с промышленностью, в ЕС и в России. А сейчас реализуем несколько проектов на площадке Завода Буровых Технологий (дочернее предприятие Кировского завода). Например, помощник слесаря в VR, который делает команда VR-Concept. Прежде работали с BFG Group по созданию цифрового двойника производства. Так что у нас уже есть успешные кейсы по работе со стартапами.

Сейчас Кировский завод ищет компании для развития инноваций в рамках своего продуктового портфолио — сельскохозяйственная, строительная, дорожная техника, буровые установки для геологоразведки, паровые турбины, прокатная сталь, вагоны метро, экскаваторы, газовые автозаправочные станции и проч.

Для работы со стартапами создан специальный отдел. Члены команды давно работают на заводе, знают, к кому идти, какие вопросы задавать, как заставить процессы работать и как транслировать технологическое решение на рынок.

«Одиночество творца»: не находят последователей

Профессор Роберт Келли подчеркивал в своих работах, что лидеры вносят только 20% в успех организации, а остальные 80% успеха создают их последователи. Он является автором концепции следования, указывающей на то, что компания развивается за счет множества эффективных, ведомых и прагматичных последователей, а не благодаря личности или отдельной группе.

Наиболее многочисленная, по мнению Келли, группа последователей в компаниях – это прагматики, которые опасаются критики лидера и редко выходят за рамки. Зато они хорошие командные игроки, которые потенциально могут перейти в группу эффективных последователей. Возвращаясь к кейсу Toshiba, можно сказать, что эффективных последователей не хватало руководству, чтобы удержать компанию от подтасовок с прибылью. Сами сотрудники связывают это с авторитарным характером Нисиды Ацутоси, который не терпел критики и срывался на крик, если его что-то не устраивало в словах или действиях его команды.

Типы последователей по Р. Келли3

Когда мы ставим перед корпоративным учебным центром задачу подготовить специалистов по программе Lean SixSigma, то понимаем, что вряд ли все 10 000 человек достигнут уровня «черный пояс». Скорее мы рассчитываем на то, что 100 человек после обучения будут лидировать в этой компетенции, 1 000 будут им помогать и еще 9 000 просто не станут мешать в силу своего неведения. В случае успешной реализации задуманного мы можем говорить о внедрении определенной культуры. Но если в компании лишь небольшая группа людей прирастает компетенцией, а остальные даже не понимают того, о чем первые говорят друг с другом, то изменение останется «недокультивированным».

В 2015 году перед Процессным офисом ПАО «Башнефть» была поставлена «обычная» задача оптимизации бизнес-процессов в группе. Группа насчитывала более 20 компаний и более 35 000 человек с разбросом профессий от операторов добычи на месторождениях до повара кондитерского цеха в корпоративной гостинице. Команда Процессного офиса насчитывала не более восьми человек. Не имея возможности и желания наращивать штатную численность, мы избрали другой путь – формирование профессионального сообщества, т. е. неформального (вне официальных структур) объединения экспертов внутри группы, которых «взяли под крыло» с предложением об обучении, развитии и вовлечении в работу по изменению процедур и процессов с участием высших должностных лиц. Более 200 человек были объединены в сообщество

Многие вопросы получили должное внимание и поддержку в части их изменений и/или отмены. В 2018–2019 гг

тот же опыт был привнесен в группу компаний «Газпром нефть» с расширением масштабов участия.

McKinsey представила подобный подход в виде простого четырехшагового алгоритма4 развития инновационной сети в компании. При этом консультанты затруднились с определением того, чего же в создании инновационных сообществ больше – науки или все-таки искусства.

Разработка инновационной сети по McKinsey
Аналогичный эффект можно получить от формирования экспертных пулов, тоже по своей сути являющихся экспертными сообществами, в которых также могут вызревать инновации.

Методы внедрения инноваций

Внедрение инновационных технологий с точки зрения управления персоналом и ресурсами может осуществляться следующими методами:

Принудительный метод основан на использовании силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Его целесообразно применять в случае, когда природа сопротивления ясна, и нововведения необходимо осуществить в сжатые сроки;
Метод адаптивных отклонений, напротив, предполагает постепенное введение перемен в течение длительного периода специально созданной для этого проектной группой, а не руководителем компании, конфликты решаются через компромисс. Метод благоприятен тем, что персонал не приходится «ломать» (что может негативно сказаться на качестве выполняемой работы): сотрудники сами со временем принимают удобство и пользу нововведений. Данный метод применяется в случаях, когда нет срочности, а изменения внешней среды легко предвидеть; при чрезвычайных ситуациях он неэффективен;
Управление кризисной ситуацией применим к самым неблагоприятным случаям, когда под угрозой существование компании. Сопротивление в этом случае, как правило, низкое, но присутствует жёсткий дефицит времени и риск неудачи;
Метод управления сопротивлением — это гибкий метод, предполагающий сочетание подходов метода адаптивных отклонений и принудительного, лавирование между ними при изменении необходимой срочности внедрения.

Почему молчат инноваторы?

Недавний отчет Института статистических исследований и экономики знаний Высшей школы экономики пролил свет на причины, которые тормозят инновационный процесс в России. Согласно полученным данным, за последние три года лишь 6,3% работников предлагали идеи по улучшению продуктов или процессов, причем 40% из них составляют те, чьи должностные обязанности это предусматривают1.

Исследователи пришли к выводу, что работники чаще всего просто не знают, что еще нужно компании помимо тех процессов, в которых они непосредственно заняты. Кроме того, если в организации нет культуры или системы предложения идей, то даже самая потенциально прорывная мысль может забыться или потеряться. И это в лучшем случае, потому что худший сценарий – это вопрос к новоиспеченному инноватору: «Тебе что, больше всех надо?»

Учитывайте возможные сложности

Запуск в новых странах предполагает, что вы можете столкнуться с рядом трудностей на первых порах, пока не освоитесь.

— При запуске в Узбекистане и Кыргызстане у нас основные сложности были с кадрами: на этих рынках много талантливых ребят, но они быстро находят хорошую работу либо уезжают. Например, до сих пор в Бишкеке мы не нашли талантливого перфоманс-маркетолога и в итоге отказались от этой идеи, поэтому сейчас специалист из Ташкента ведёт и перформанс Бишкека. Кадры — это одна из основных проблем соседних стран, — объясняет Меир Адилжанов.

Казахстанский стартап 1Fit выходит на рынок Великобритании

Другие сложности — менталитетные: у каждой страны своя культура, и где-то можно прямо высказать какие-то вещи, а где-то – необходимо искать другой подход.

— Например, чтобы выйти на ЛПР-ов (лиц, принимающих решения), приходилось изощряться, администраторы и сотрудники залов неохотно давали их контакты. В нас видели конкурентов и не спешили идти навстречу, хотя объективно мы приводим клиентов и помогаем развивать их бизнес.

В Кыргызстане мы столкнулись с тем, что там только развивается банковский сектор, в этом плане Казахстан намного впереди. У нас часто возникали продуктовые сложности с интеграцией, было недостаточно инструментов продаж на рынке, особенно в Бишкеке. Но время идёт, банковский рынок развивается, думаю, немного терпения — и всё будет хорошо в этом плане, — считает Chief New Markets Officer 1Fit и добавляет: — 1Fit преодолел все сложности, и финансовые показатели красноречиво подтверждают, что запуски в Центральной Азии прошли успешно. Бишкек и Ташкент вместе приносят более $200 тыс. в месяц.

Разработка прототипа

Заключение

Принятие решений в управлении инновациями играет важную роль в развитии организаций. Факторы, такие как информация, ресурсы и риск, влияют на процесс принятия решений. Существуют различные методы принятия решений, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Командная работа также играет важную роль в принятии решений, позволяя объединить различные точки зрения и опыт участников

Примеры успешного принятия решений в управлении инновациями подтверждают важность грамотного анализа и оценки альтернативных вариантов. В целом, принятие решений в управлении инновациями требует внимательного анализа и гибкости для достижения успеха