13 советов, как улучшить коммуникацию между сотрудниками и руководством

Сколько власти?

Власть — это горючее, на котором едет машина, когда вы передаете работу и обязанности. Встает вопрос: «в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?».

На этот вопрос нелегко ответить.

Иногда владелец предприятия должен решать его в рабочем порядке, как это пришлось сделать Тому Бразеру. Он так гордился тем, что он самый главный, что никак не мог отдать другому часть своих обязанностей. Он пробовал, но, к своему разочарованию, обнаружил, что результат его не удовлетворяет.

Однажды, вернувшись из короткой командировки, Том прошел в свой кабинет, но тут же выскочил оттуда, потрясая пачкой ведомостей. «Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?», — кричал он. «Я», — ответил начальник производственного отдела.

Увидев, что все головы повернулись на крик, Том снизил тон разговора. Он повел начальника производственного отдела в кабинет.

Там произошел следующий разговор:

— Вы посмели утвердить сверхурочные. Это пока еще моя компания, и я решаю, какие сверхурочные платить, а какие — нет! Вы отлично знаете, что в цену сверхурочные не входят.

— Да, но вы сказали, что я полностью отвечаю за производство. Вы сказали, чтобы я ни за что не срывал поставки.

— Верно. Действительно, я припоминаю, что писал вам о нескольких заказах перед тем, как уехать из города.

— Хорошо, что вспомнили. А с одним из них, с тем, большим, мы задерживались, поэтому я и подписал сверхурочные.

— Да, я бы, наверное, поступил так же. Но на будущее давайте договоримся сразу. С этого момента все сверхурочные утверждаю я.

После этого Том собрал начальников остальных отделов, в том числе агента по закупкам и зав. канцелярией. Он рассказал им, что произошло, и объяснил, что они не должны принимать решения, связанные с увеличением накладных расходов. Такие решения утверждает только он, подчеркнул Том. Это его компания, и именно он разорится, если издержки съедят прибыль.

И все-таки, даже если вы успешно управляетесь со своей компанией, вам все равно придется передавать кому-то часть обязанностей. Какую часть, это определяется в каждом конкретном случае.

Как минимум, нужно отдать такую долю власти, чтобы:

1) дело шло;

2) помощники проявляли инициативу;

3) и предприятие работало в ваше отсутствие.

Кросскультурный барьер

Из-за языкового барьера и разницы менталитета командам бывает сложно выстроить доверительные отношения.

Совет.Составьте для команды общие правила переписки в корпоративном чате. Например, язык общения — только английский. Это поможет избежать ситуации, когда сотрудники обсуждают на локальном языке общую проблему всей команды, а другие коллеги их не понимают.

Создайте общий чат «без темы», где команда будет делиться интересными фактами, фотографиями и статьями. Это поможет лучше узнать коллег и укрепить отношения. Играйте в интеллектуальные онлайн-игры и подключайте удалённых коллег, отправляйте друг другу подарки на праздники. Чем креативнее подход, тем лучше.

Увеличение производительности труда

Для достижения максимальной эффективности взаимодействия между отделами компании необходимо принять несколько мер, направленных на увеличение производительности труда сотрудников. Вот несколько полезных рекомендаций:

1. Оптимизация рабочих процессов – регулярно анализируйте рабочие процессы, идентифицируйте узкие места и препятствия на пути достижения целей компании. Внедрение автоматизации и использование специализированных программ и инструментов помогут ускорить выполнение задач и улучшить качество работы.

2. Установление четких целей и задач – каждый отдел должен быть осведомлен о своих обязанностях и целях. Определите конкретные ключевые показатели эффективности (KPI) для каждого отдела и помогайте сотрудникам контролировать свои результаты.

3. Обмен информацией – для эффективного взаимодействия между отделами необходимо обеспечить свободный поток информации. Разработайте систему коммуникации, используйте проектные менеджеры или специальные инструменты для обмена информацией и управления проектами.

4. Разработка межотделочных процессов – проводите регулярные встречи между представителями разных отделов, чтобы они могли обсудить текущие задачи, идентифицировать проблемы и находить решения вместе. Такой подход поможет улучшить координацию деятельности и сотрудничество.

5. Обучение и развитие сотрудников – инвестируйте в обучение и развитие своих сотрудников. Предоставляйте им возможности для профессионального роста и обучения новым навыкам, которые могут улучшить их производительность на работе.

Внедрение этих рекомендаций поможет повысить эффективность работы каждого отдела, улучшить взаимодействие между ними и в итоге увеличить производительность труда в целом.

Совет 14. Используйте сервисы самообслуживания в контакт-центре

Эффективность чат-ботов на основе искусственного интеллекта вызывает много споров.  Gousto подходит к их внедрению с осторожностью: окно чат-бота выводится только в том случае, если абонент ищет на сайте ответы на строго определенные вопросы, на которые способен ответить робот. Кроме того, руководство Gousto понимает: если клиенты получают ответы на простые обращения через чат-бот, то сложные вопросы приберегут для операторов

Эта ситуация присуща сегодня всей отрасли контакт-центров. Например, по данным аналитической компании Nemertes, более 55% обращений клиентов к системам самообслуживания оканчиваются звонком оператору

Кроме того, руководство Gousto понимает: если клиенты получают ответы на простые обращения через чат-бот, то сложные вопросы приберегут для операторов. Эта ситуация присуща сегодня всей отрасли контакт-центров. Например, по данным аналитической компании Nemertes, более 55% обращений клиентов к системам самообслуживания оканчиваются звонком оператору.

Профессиональная гарнитура для контакт-центров Plantronics EncorePro HW520

Поскольку нагрузка на операторов растет, а сложность решаемых ими задач повышается, Gousto уделяет особое внимание техническому оснащению их рабочих мест. Это касается как программного инструментария, так и оборудования

Например, компания снабжает сотрудников только профессиональными гарнитурами для call-центров. Эти устройства:

• Имеют конструкцию, специально рассчитанную для комфортного ношения в течение всей рабочей смены.
• Имеют развитую систему защиты слуха оператора от резких колебаний громкости и акустического шока.
• Гарантируют высокое качество звука благодаря специальным механизмам его обработки, используемым в аудиопроцессорах.
• Некоторые гарнитуры снабжены технологиями активного шумоподавления (об отличиях активного шумоподавления от пассивного читайте в нашей статье)

Как было вначале?

Компания начала свое развитие с производства блоков питания для светильников. Поначалу дополнительной комплектации на складе не было, т. е. все необходимые компоненты для изготовления блоков питания приобретались под конкретный заказ. Учет и ведение комплектующих происходили в Excel и на бумаге. Со временем компания расширилась и стала производить светодиодные светильники. Количество комплектующих, сотрудников, а также звеньев для производства светильников увеличилось. Необходимо было вести более систематический учет данных. Для этого была выбрана программа «1С:Управление торговлей» 11 версии.

К чему мы стремились и чего достигли?

Промежуточных циклов в производстве светильников очень много. Главной задачей было объединить коммерческий, бухгалтерский и технический отделы. И сделать работу всех участников быстрее, легче и удобнее.

Одним из преимуществ работы в программе 1С является наличие личного кабинета сотрудника для входа в систему. Каждый сотрудник может удаленно или из офиса подключиться к системе и выполнить необходимые задачи в программе.

Теперь в программе ведутся следующие процессы:

• Приобретение комплектующих — покупка и заведение в 1С необходимых комплектующих для сборки светильника.
• Получение заказа клиента — выставление счета с описанием заказчика, количества, стоимости, краткого наименования светильника, номера договора, оплаты и др.
• Заказ на перемещение — отправка заказа на производство светильника с описанием дополнительных требований.
• Перемещение товаров — объединение необходимых комплектующих со складов для сборки светильника.
• Реализация товаров и услуг — выставление закрывающих документов по заказу, выгрузка документов в ЭДО.
• Задание на отгрузку — задание для отправки готовых изделий заказчику: место отправления, упаковка, транспортная накладная и другие.

Понятный интерфейс программы и простота в использовании позволяют с легкостью обучить новых коллег, не прибегая к длительному объяснению сложных процессов.

Использование цвета в программе. В своей работе мы ежедневно используем большое количество данных. Отслеживание необходимой информации (срок производства, оплаты заказа и др.) осуществляется за счет светофорной палитры. Это очень удобно — цвет помогает сотруднику не пропустить важные изменения по заказу.

Совместные совещания и обмен опытом

Совместные совещания позволяют собрать представителей различных отделов для обсуждения общих вопросов, выработки решений и принятия стратегических решений. Это помогает улучшить координацию работы отделов, устранить возможные противоречия и обеспечить единое видение целей и задач.

Обмен опытом также играет важную роль в организации взаимодействия между отделами. При проведении совместных встреч или тренингов сотрудники имеют возможность делиться своими знаниями, идеями и лучшими практиками. Это способствует повышению профессионального уровня сотрудников, а также обеспечивает возможность для создания новых решений и инноваций.

Важным элементом совместных совещаний и обмена опытом является создание доверительной атмосферы, где сотрудники могут свободно высказываться, делиться своими мыслями и идеями. Это требует усилий со стороны руководства для создания комфортного и открытого рабочего окружения.

В итоге, совместные совещания и обмен опытом способствуют улучшению сотрудничества между отделами, обеспечивают улучшение коммуникации и повышение эффективности работы всей компании.

2. Отчётность

       Остановимся на ежедневных отчётах менеджеров по продажам, к которым прибегают некоторые руководители, не удовлетворённые результатами продаж. Когда результат слабый, желание разобраться в деталях вполне понятно. Нет также сомнения, что ежедневная отчётность дисциплинирует и помогает самим сотрудникам спланировать свою работу. Но является ли форма «сочинения на вольную тему», которую часто используют, наиболее информативной? Гораздо больше информации можно извлечь из структурированных отчётов. Если цель отчётности – сбор информации о контактах менеджера с клиентами, то стандарт отчётности задаёт любая CRM-система. Если же руководитель озабочен распределением рабочего времени сотрудника, необходимо определить типовые работы и дополнительную информацию, подлежащую регистрации (например, продолжительность работы). Регистрируя эти работы и их продолжительность, сотрудник составляет снимок рабочего дня, чрезвычайно полезный для анализа занятости и распределения времени.

Составить список

Дня начала супругам нужно понять, сколько у них домашних дел и как они распределены между мужем и женой. Для этого можно в течение недели записывать, кто, что и когда делал по дому. Чтобы получить более полную картину, мониторинг можно продлить до месяца. Потом муж и жена вместе анализируют получившийся список.

Часть дел можно делегировать детям. Например, ребенок пяти лет уже может сам заправлять постель, а подросток — выносить мусор, мыть посуду и ходить в магазин за покупками. Это освободит часть родительского времени и приучит детей к самостоятельности.

Как не избаловать ребенка — статья в Своих

Это как на работе: сотрудников нанимают на определенные должности исходя из их навыков. Такой подход учитывает сильные стороны сотрудника и позволяет компании получить выгоду от производительности. Так же и с семьей. Если разделять обязанности не по сложности, не пополам и не по гендерному признаку, а исходя из личных интересов каждого из супругов, конфликтов в семье будет меньше. 

При этом всегда будут задачи, которые не нравятся ни одному из партнеров — например, мытье туалета. Такую работу нужно делать по очереди, чтобы никому не было обидно: в этом месяце за чистоту унитаза отвечает муж, а в следующем — жена. 

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Модерируйте обсуждение

Организатор встречи обычно отвечает за то, чтобы она была эффективной. Поэтому модерирует её — следит, чтобы всё проходило хорошо

Для этого важно взять вступительное слово и контролировать ход обсуждения

Вот как начать встречу:

• Включите запись встречи — чтобы в будущем участники или другие сотрудники могли посмотреть её.
• Озвучьте цель встречи, её план и ожидаемые результаты.
• Представьте всех участников, если они не знакомы друг с другом. Попросите каждого кратко озвучить свою роль в компании и цель присутствия на совещании.
• Попросите коллег отложить телефоны и ноутбуки и максимально сосредоточиться на теме обсуждения.
• Договоритесь о правиле поднятой руки, чтобы передавать друг другу слово. Правило предполагает, что каждый, кто хочет что-то сказать, поднимает руку — и говорит, когда предыдущий участник закончил свою речь. Это помогает избежать хаоса во время обсуждения.

Будьте точны и немногословны. Чем меньше вступительная часть, тем лучше: в идеале она должна занять не больше 5–10 минут.

Дальше контролируйте ход обсуждения:

Ведите протокол, чтобы фиксировать ход обсуждения. Можно записывать только самые важные моменты — потом вы сможете пересмотреть запись и дополнить протокол деталями.
Следите за временем и старайтесь придерживаться отрезков, отведённых на обсуждение каждого вопроса. За 2–3 минуты до окончания выделенного слота напоминайте о том, что дискуссию пора заканчивать.
Вовлекайте в обсуждение коллег, которые отмалчиваются

Например, просите поделиться опытом, если это важно для достижения цели совещания.
Следите за количеством и конструктивностью вопросов. Останавливайте затянувшиеся дискуссии и споры, не относящиеся к теме и цели встречи.

Развивайте отношения на работе

Совет 11. Давайте оператору возможность оспорить оценку качества его работы

На этапе первоначального обучения операторов знакомят с карточками сбалансированных показателей и рассказывают, по каким критериям будет определяться эффективность их работы. Карточка позволяет руководителю оставлять комментарии и иллюстрировать их записями звонков или скриншотами экрана.

Оператор call-центра должен быть уверен: его работу оценивают непредвзято

Gousto дает возможность оспорить оценку эффективности, если сотрудник с ней не согласен. Тогда руководитель проводит повторную оценку и детально  обсуждает с оператором отдельные показатели. Цель — сформировать у оператора уверенность в том, что его работа всегда оценивается максимально объективно.

Совет 13. Поощряйте руководителей время от времени занимать место операторов и принимать звонки в call-центре

Каждую неделю руководители отделов Gousto включаются в работу по приему вызовов. А раз в месяц место оператора контакт-центра занимают и руководители высшего звена. Менеджерам это дает возможность держать руку на пульсе того, с какими проблемами в call-центр обращаются абоненты. Кроме того, руководитель на собственном опыте может оценить, насколько удобно операторам работать с имеющимися у них инструментами.

Поработать в роли оператора — отличный способ для руководителя оценить условия труда в колл-центре

Руководители берут на себя роль операторов и в периоды пиковых нагрузок, когда для обслуживания обращений не хватает даже удаленных сотрудников. Рядовые операторы ценят такие проявления солидарности.

Способы формирования проектной группы

Новые инициативы могут возникать и реализовываться как внутри одной компании (предприятия), так и в сотрудничестве нескольких фирм. В соответствии с этим, формирование команды проекта может проводиться по-разному.

Если замысел внедряется внутри одного предприятия (фирмы), например, при его расширении, реструктуризации или диверсификации деятельности, то возможны три варианта создания команды:

1. Проект становится частью повседневной работы руководителя и отобранных директоратом специалистов. Определенный руководством менеджер, кроме своих основных функций, осуществляет руководство и отдельно реализуемым замыслом. Для этого он имеет доступ к необходимому персоналу, независимо от закрепления за подразделениями, полномочия координировать все работы и планировать нужные ресурсы.
2. В рамках общей организационной структуры фирмы выделяется отдельная структурная единица. Такую модель принято считать классической, и применяется она чаще всего на крупных предприятиях. В ней заложен приоритет новой инициативы над обычной операционной деятельностью, поскольку менеджер в таком случае может не обращать внимания на иерархию, сложившуюся на предприятии. Менеджер и ключевые члены команды временно освобождаются от необходимости выполнять свои повседневные обязанности (частично или полностью), а куратором становится непосредственно первое лицо фирмы или его заместитель.
3. Смешанная форма. Ее суть заключается в том, что начинание возглавляет специально выделенный или привлеченный со стороны менеджер, на которого возложена вся ответственность за успех дела. Он может привлекать для выполнения задач необходимых работников подразделений, которые в то же время, обязаны заниматься и своей непосредственной работой. Такая форма применяется чаще всего в средних компаниях, не имеющих значительного кадрового ресурса.

Такой вариант часто встречается в крупных инфраструктурных, строительных или инновационных проектах.

В общем, процесс подбора project team можно проиллюстрировать такой визуальной моделью.

Команда проекта может базироваться на четырех основных подходах к ее созданию:

Целеполагающий. В нем основная ориентация – конечная цель, участники сами продумывают пути ее достижения; Межличностный

Здесь повышенное внимание уделяется взаимным отношениям в группе, поддержке коллег, доверию и коммуникации между ее членами. Ролевой

Путем переговоров и дискуссий между участниками распределяются роли, которые могут частично пересекаться

Если меняется восприятие или исполнение своей роли одним из сотрудников, то меняется и командное поведение. Проблемно-ориентированный. В ходе встреч участников группы достигаются договоренности о способах решения возникающих текущих проблем и последующего достижения поставленного задания.

Важнейшими критериями отбора сотрудников в project team являются:

• профессионализм и опыт;
• желание работать в составе группы единомышленников;
• готовность брать на себя полную ответственность за принимаемые решения;
• креативность, инициативность, предприимчивость, самостоятельность;
• готовность уделять работе максимальное количество времени и сил.

Project team характеризуют такие признаки:

• Состав. Он может быть разным и зависит от направления деятельности. Для сплочения коллектива в единое целое имеет значение возраст участников, численность, распределение по полу и др.
• Структура. Разрабатывается, исходя из выполняемых специалистами функций и отношений между ними. Бывают структуры коммуникаций, власти и предпочтений.
• Групповые процессы. Это динамические показатели, характеризующие коллектив: сплочение, групповое давление, выработка совместных решений.

Факторами, понижающими эффективность коллектива, являются:

• нечетко сформулированные цели и способы их достижения, частое изменение целей;
• конфликты и борьба за власть внутри группы;
• недостаток ресурсов;
• плохие условия труда;
• незаинтересованность в их работе первых лиц компании.

В российских реалиях привлечение в команду ценных специалистов из линейных подразделений часто вызывает конфликт между менеджеров замысла и начальниками отделов. Особенно трудно приходится молодым перспективным работникам, которым руководство доверило руководство проектом и которые часто во внутрикорпоративной иерархии стоят ниже руководителей структурных подразделений. В таких случаях проблема должна решаться путем переговоров, а высшее руководство должно четко поставить акцент на приоритетности осуществления новой идеи.

ОШИБКИ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ И ОТСУТСТВИЕ РЕГЛАМЕНТАЦИИ

Как показывает практика, прямое влияние на процесс взаимодействия между сотрудниками оказывают установленные в компании KPI. Малейший просчет в выборе показателя для того или иного отдела приводит к полному диссонансу в действиях работников.

ПРАВИЛЬНЫЕ KPI

«Например, в одной компании для производственного отдела выбрали показатель, который предусматривает увеличение объема выпуска при одновременном снижении количества брака. В свою очередь, ремонтному подразделению необходимо было своевременно обеспечивать работоспособность оборудования. Финансовая служба анализировала работу этих отделов по утвержденным показателям. В итоге спустя продолжительное время финансовый директор обнаружил, что склады предприятия заполнены массой лишних дорогостоящих запчастей, закупленных во избежание простоев, – делится опытом Дмитрий Зверев. – У компании на тот момент было четыре производственных линии, деталей на замену оказалось столько, что можно было собрать еще одну. Систему показателей эффективности пересмотрели, и теперь ремонтники не выходят за рамки утвержденной суммы расходов на запчасти».

По словам Павла Буйнова, в KPI сотрудников различных служб редко учитывается обязанность предоставить сведения и документы о проделанной работе сотрудникам-финансистам. В этом случае у последних отсутствуют рычаги влияния на коллег, и достичь собственных показателей эффективности, например в части формирования достоверной отчетности, им бывает сложно. В этой ситуации возникает конфликт интересов, при том что каждый из отделов пытается выполнить свою целевую задачу.

ВНУТРЕННИЕ РЕГЛАМЕНТЫ

Наравне с некорректной системой мотивации слаженной работе подразделений мешает отсутствие четко прописанных процедур и регламентов.

«Если в компании нет четких “правил игры”, то это неизбежно приводит к систематическим проблемам на стыке коммуникаций в бизнес-процессах», – отмечает Николай Курносенко, финансовый директор Intercomp Global Services. При разработке внутренних правил стоит предусмотреть в них алгоритм действий для наиболее вероятных внештатных ситуаций.

Правильно разработанные KPI позволяют избежать конфликта интересов между службами и решить многие вопросы взаимодействия

Важно учитывать, чтобы при каскадировании показателей эффективности сверху вниз они были сбалансированы не только по вертикали на разных уровнях иерархии, но и согласованы по горизонтали

«Помимо локальных KPI для каждого отдела, мы также предусмотрели общие показатели. Это позволило стимулировать руководителей служб и сотрудников действовать слаженно и идти друг другу навстречу при решении смежных вопросов», – рассказывает Наталья Данилова, советник генерального директора по экономике и финансам ГК «КорпусГрупп».

Участники круглого стола сошлись во мнении, что правила взаимодействия сотрудников в рамках основных бизнес-процессов должны быть четко описаны и регламентированы. Для каждой значимой операции следует обозначить точки входа и выхода информации, перечень передаваемых сведений, реалистичные сроки их предоставления, а также ответственных за конкретные действия лиц.

«Жестко соблюдать установленные “правила игры” в первую очередь должен сам финансовый директор. Только тогда удастся убедить остальных сотрудников в значимости внутренних регламентов», – убежденАлександр Прыгунков. Тем не менее чересчур увлекаться формализмом не стоит, считают финансисты. «Все внештатные ситуации учесть невозможно. Поэтому в определенный момент может сложиться ситуация, когда сотрудник затормозит процесс, посчитав, что какие-то действия не входят в его функционал, – предупреждает Наталия Алексеева. – Ведь человеческие отношения ни одна инструкция не заменит».

Совет 5. Проводите еженедельный семинар по повышению квалификации операторов

Каждую неделю Контакт-центр  Gousto проводит семинары, на которых супервизоры разбирают с сотрудниками примеры работы с обращениями, рассказывают о новых возможностях программного обеспечения и систем обработки вызовов.

Еженедельные семинары сотрудников — важный элемент повышения квалификации операторов контакт-центра

Программа повышения квалификации сотрудников call-центра не ограничивается семинарами. Еженедельно менеджеры Gousto:

• Делают внутреннюю почтовую рассылку, в которых рассказывают об интересных кейсах и новостях колл-центра.
• Проводят обзор качества работы отделов, чтобы выявить пробелы в знаниях сотрудников и заполнить их.
• Организуют собеседования каждого оператора с руководителями отделов в формате «один на один», на которых разбирают ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудников контакт-центра.

Стратегии решения конфликта между сотрудниками