Методы принятия управленческих решений: гайд, полезный каждому руководителю

Деловая проницательность в примерах

Отражает ли пятикратный средний объем продаж полную интуицию вице-президента по продажам?

Поскольку интуиция по своей природе неточна, это, вероятно, означает, что вице-президент имеет в уме определенный диапазон воздействия сниженной цены, но ожидается, что он назовет только одно число. Вполне возможно, что истинный разумный диапазон, по мнению вице-президента по продажам, составляет от 150% до 1000% увеличения, что на самом деле означает очень высокий уровень неопределенности или гораздо более узкий диапазон от 400% до 500% от обычных продаж.

Дело в том, что если показать руководству реальный интуитивный диапазон, а не практически произвольное число, это приведет к другому решению. При разумном возможном результате в 150% от средних продаж и при условии, что стоимость материала составляет 50% от цены, общий проход упадет!

Расчет прохода для нашего примера: Текущий объем продаж = 100, проход = 100 – 50 = 50. Во время распродажи мы получаем продажи = 100 * 0,8 (снижение цены на 20%) * 1,5 = 120, проход = 100 * 0,8 * 1,5 – 50 * 1,5 = 45.

Таким образом, если руководству будет представлен широкий диапазон, а минимальный результат приведет к убыткам, тогда руководство может решить отказаться от акции. Узкий диапазон приведет к одобрению акции, т.к. даже нижние 400% – допустимый потенциальный результат.

Комментарий: Чтобы принять действительно хорошее решение для приведенного выше примера, может потребоваться дополнительная информация / интуиция. Я только хотел продемонстрировать преимущество диапазона по отношению к одному числу.

Что значит быть «разумным» при оценке диапазона?

Интуиция неоднозначна по своей природе. При измерении общего воздействия неопределенности (всего VUCA) необходимо учитывать практические последствия определенного случая и реальность его возникновения. Стоит ли рассматривать очень редкие случаи? Это вопрос суждения, поскольку практические последствия возникновения редких случаев могут быть недопустимыми

Когда потенциальный ущерб от не слишком редкого случая может быть катастрофическим, мы могли бы «разумно» принять во внимание более широкий диапазон. Но когда потенциальный ущерб является вполне допустимым, более практичным будет несколько более узкий диапазон

«Разумность» – это суждение, которое должны делать менеджеры.

Использование интуиции для оценки того, что практически известно в определенной степени, является важным практическим шагом. Следующим шагом является признание того, что большинство решений имеют целостное влияние на организацию, и поэтому окончательный количественный анализ, объединяющий достоверные данные и интуитивную информацию, может включать несколько «локальных интуиций». Этот более широкий взгляд позволяет разрабатывать консервативные и оптимистичные сценарии, которые рассматривают несколько диапазонов различных переменных, влияющих на результаты. Такой процесс принятия решений описан в книге «Экономика прохода» (Schragenheim, Camp, and Surace).

Другой важный вопрос: если мы осознаем важность интуиции, можем ли мы систематически улучшать интуицию ключевых людей в организации?

Когда текущая интуиция человека не подвергается значимой обратной связи с реальностью, то сигналы, указывающие на существенные отклонения, не принимаются. Когда результат интуиции человека выражается одним числом, обратная связь почти бесполезна

Если вице-президент по продажам оценил коэффициент увеличения продаж как 5, и в результате он составил 4,2, 3,6 или 7, как нам относиться к результатам? Когда предлагается диапазон, первая обратная связь проста: находится ли результат в пределах диапазона? Когда анализируется множество прошлых оценок человека, можно понять его личные предубеждения, и выводы из анализа могут привести к значительному улучшению его интуиции в будущем. Как только мы осознаем важность интуиции, мы сможем понять, как эффективно ее улучшить

Что такое управление изменениями и кто этим занимается

Управление изменениями — это системный подход к трансформации организации. Кроме того, это соответствующая дисциплина в управленческой науке. Дисциплина содержит набор методик, рекомендаций и принципов, которые помогают внедрить изменения в организации.

Что в этом случае понимают под изменением? Это добавление, видоизменение или удаление чего-либо, что может повлиять на структуры компании. Рост продаж в отделе — это не изменение. Рост не меняет процессы. Новые регламенты для менеджеров по продажам или внедрение CRM-системы — это изменения.

Вот несколько примеров изменений в компании:

• обновление бизнес-процессов, внедрение новых регламентов;
• создание новых должностей, которое приводит к пересмотру устоявшихся процессов;
• внедрение новых IT-продуктов для управления: CRM-систем, ERP-систем и тому подобного;
• создание новых подразделений;
• замена оборудования;
• обновление технологий производства;
• запуск системы обучения сотрудников.

Цель управления изменениями — повысить вероятность успеха, снизить затраты и уменьшить стресс сотрудников. Когда менеджеры осваивают управление изменениями, часто они изучают:

• модели управления изменениями. Это общие концепции, которые описывают, как нужно внедрять изменения;
• рекомендации по лидерству для руководителей, работающих с изменениями;
• советы и методики по работе с сотрудниками, которых касаются изменения, — как их мотивировать, как обучать;
• рекомендации и техники по изменению корпоративной культуры;
• методики по внедрению технических изменений — например, ERP-систем. Такие методики касаются не столько технических, сколько организационных аспектов. Это обучение сотрудников, подготовка регламентов и так далее.

Чаще всего изменения внедряют руководители. Такую роль может взять на себя один из топ-менеджеров или руководитель среднего уровня, которому поручают проект. Чтобы добиваться успеха, руководители проходят обучение по управлению изменениями.

Объявления о вакансиях менеджеров по управлению изменениямиСкриншот: Skillbox Media

Балансируя на грани

Сегодня больше, чем когда-либо, руководители должны быть готовы предугадывать грядущие изменения, приспосабливаться и выполнять свои обязанности не только перед сотрудниками, но и перед поставщиками и клиентами. Это требует постоянного анализа ситуации и сбора информации. Маршалл Голдсмит отмечает, что для того, чтобы быть уверенными в завтрашнем дне, управляющие должны мыслить глобально, быть в курсе быстро меняющихся технологий. Они скорее должны брать на себя роль посредников, а не экспертов. Это чрезвычайно сложная задача, поскольку требует сосредоточенности и внимания.

Как использовать свою интуицию?

Далеко не у всех получается прислушаться к своему внутреннему голосу. В этом случае, чтобы прибегнуть к помощи интуиции, можно использовать следующую инструкцию:

Отвлекитесь от всего постороннего. Вы можете помедитировать или успокоить свой разум при помощи музыки. Помните, что логика и анализ — не лучшие помощники на данный момент. Задайте себе необходимый вопрос

Прислушайтесь к внутренним ощущениям и обратите внимание на первую эмоцию или мысль, которая появилась у вас в голове. Убедитесь, что в принятии решения не участвовал страх

Часто именно он маскируется под интуицию. После этого рассмотрите ситуацию с логической точки зрения и сравните решения.

Интуиция — это действительно полезный инструмент при принятии решений. Однако пользоваться им довольно сложно. Однако после определенного количества практики будет проще прислушиваться к внутреннему голосу.

Четвертая история – как улучшить работу техподдержки пользователей

Жалобы на техподдержку – понятная проблема.

Хорошая новость – вы, возможно, видели диаграмму, изображенную на слайде. Для организации работы техподдержки есть фреймворк KCS (Knowledge Centered Service) – у него уже шестая редакция. Это уже очень зрелое решение.

У KCS есть очень классные гайды – читаешь и наслаждаешься.

• Adoption Guide – как применять фреймворк KCS в компании;

• Practices Guide – какие есть практики;

• Reference Guide – какие есть понятия, что они значат;

• Measurement Matters – какие есть измерения, на что они влияют.

Прочитайте обязательно – очень классно, испытаете эстетическое удовольствие.

Кроме инструкций, для работы под KCS есть специальный софт, есть сертификация для тренеров.

В компании Pied Piper фреймворк KCS применили, и стало хорошо.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Семь навыков – это пошаговая модель, которая позволяет вам принимать решения и действовать, а не реагировать на события вокруг вас

Она тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания перед успешным взаимодействием с другими

Семь навыков делятся на две группы по три, которые фокусируются на:

• «Личная победа» (личная перемена);
• «Общественная победа» (общение с другими).

По словам Кови, важно добиться личной перемены прежде, чем мы сможем добиться успеха вне себя, т.е. с другими

Привычка 1: будь активным. Мы несем ответственность за нашу реакцию на людей или события. Мы способны реагировать, потому что у нас есть возможность осознанно выбирать, как мы реагируем на любую ситуацию.

Привычка 2: начинайте с конечной целью в уме. Она состоит в том, чтобы начать с четкого понимания вашего пункта назначения и того, куда вы направляетесь. По сути, это планирование, чтобы вы знали, куда вы все время движетесь, вместо того, чтобы заниматься повседневными делами, которые фактически никуда вас не ведут. Потратив время, чтобы увидеть более широкую картину, спланировать, куда вы направляетесь, это приводит к личной эффективности.

Привычка 3: вначале фокусироваться на важных вещах. Это последняя из привычек, связанных с самосознанием и «личной победой»

Здесь важно определить, что важно сделать, чтобы направить вас к цели, а затем выполнять эти действия. Речь идет об управлении нашим временем и тем, что мы делаем в это время

Данная привычка предполагает использование записных книжек и календарей, управление собой и долгосрочное планирование.

Привычка 4: думай выиграй / выиграй. Это первая из привычек, имеющих отношение к тому, что Кови называет взаимозависимостью – эффективная работа с другими людьми. Он подчеркивает, что привычкой эффективного межличностного лидерства является «думай выиграй / выиграй». Это привычка всегда искать решение, которое принесет пользу вам и другому человеку или группе. «Выиграй / выиграй» – это вера в третью альтернативу.

Привычка 5: сначала пытайтесь понять, потом быть понятым. Стивен Кови считает, что этот принцип является ключом к эффективному межличностному общению. Речь идет о выработке привычки внимательно слушать и по-настоящему понимать другого человека прежде, чем высказывать свои мысли.

Привычка 6: пытайтесь достичь синергии. Слово синергия происходит от греческого «синерго», означающего работать вместе. Сила в эффективных отношениях. Когда мы вступаем в эффективные отношения с другими, мы можем достичь гораздо большего, чем если бы мы действовали в одиночку. Главные принципы:

1. Взаимодействие двух или более работников порождает совокупный эффект больше, чем сумма их индивидуальных стараний.
2. Совместное взаимодействие между группами, особенно между приобретенными дочерними компаниями или объединенными частями корпорации создает усиленный комбинированный эффект.

Привычка 7: точите пилу. Привычка 7 – это забота о себе. Вы – ваш самый большой актив, и вы должны научиться тратить время на то, чтобы заботиться о себе

Стивен Кови предлагает обратить внимание на четыре измерения нашей жизни:

• Физическое: упражнения, питание, управление стрессом;
• Духовное: понимание ценностей и обязательств, обучение и медитация;
• Ментальное: чтение, визуализация, планирование, письмо;
• Социальное/эмоциональное: связь, эмпатия, синергия, внутренняя безопасность.

Заключение

Модели управления изменениями помогают организациям подготовиться к предстоящим улучшениям. Хотя количество предлагаемых моделей управления изменениями (а также время и усилия, которые требуются для внедрения даже одной), поначалу может быть пугающим, наличие установленной платформы для воплощения будущих преобразований позволит вам эффективно внедрить улучшения и позволит вашему бизнесу развиваться.

Независимо от того, работаете ли вы над крупными изменениями в масштабах компании или обновляете процессы в своем отделе, правильные инструменты позволяют планировать даже самые крупные реформы в организации.

Какие есть методы принятия управленческих решений

Методы делят на количественные и качественные. Количественные основаны на статистике: они подходят компаниям, которые собирают данные и умеют с ними работать. Качественные используют там, где количественная оценка невозможна. Они основаны на оценках экспертов — например, сотрудников компании, клиентов или партнёров.

Способов принять решение много — в источниках описывают несколько десятков методов. Мы перечислим те, что чаще всего используют на практике. Об остальных можно почитать в книгах — например, в учебном пособии «Методы принятия управленческих решений» Г. А. Демина.

Экспертная оценка. В ней опираются на знания и опыт экспертов — специалистов в проблемной области. Для этого собирают группу профессионалов, передают им полную информацию о проблеме и просят помочь её решить.

Чтобы понять, что делать, эксперты могут использовать разные методы. Например, метод «Дельфи», метод сценариев или SWOT-анализ

Для использования некоторых из этих инструментов важно, чтобы эксперты могли работать анонимно

Мозговой штурм. Это метод, основанный на коллективном обсуждении. Для него собирают группу людей — например, коллег или менеджеров среднего звена. Каждый генерирует идеи или предлагает сценарии.

Важное правило — какой бы бредовой ни казалась идея, в процессе мозгового штурма её не критикуют. Только после того, как все высказались, начинается коллективное обсуждение и оценка идей

Так можно найти оптимальное решение.

Теория игр. Это раздел прикладной математики, точнее — исследования операций. Теория предполагает, что в любой ситуации есть конфликт интересов, а стороны стараются выбрать стратегию, которая принесёт им выигрыш, и предусмотреть ответные шаги соперника.

Чтобы принять решение по этому методу, нужно построить математическую модель самого вероятного сценария «игры». И подобрать стратегию, которая позволит «выиграть». Это сложно, поэтому теорию игр обычно используют применительно к сложным системам — например, конкурентной войны или политического соперничества.

Теория игр предполагает логику и рациональность в выборе сценариев. На деле действия оппонентов могут быть эмоциональными и нелогичными, что затрудняет разработку стратегии.

Метод декомпозиции. Метод позволяет наглядно представить все возможные варианты решений или глубоко изучить проблему. Для этого проблему или задачу разделяют на блоки, их — на ещё меньшие блоки и так далее. Благодаря этому получается иерархическая структура.

Теория подталкивания

В отличие от других методов управления изменениями, перечисленных здесь, теория подталкивания не имеет заданной модели изменений. Это теория, основанная на науке о поведении, которая предлагает тактику и мышление для изменения этого поведения. Сущность теории заключается в том, что навязывание изменений в традиционном методическом смысле неэффективно. Однако подталкивание к изменениям может быть очень успешным.

Некоторые из важнейших аспектов «подталкивания» к изменениям включают в себя едва ощутимое «подталкивание», образовательные мероприятия, необязательные действия, непредубежденное отношение, открытость к обсуждению, отсутствие прямолинейности и подкрепление доказательствами. В основном эта теория немного расплывчата, но самые основные принципы следующие:

• определите ваши изменения;
• подумайте о реформах, с точки зрения ваших сотрудников;
• используйте доказательства, чтобы показать лучший вариант;
• представьте изменение как выбор;
• слушайте отзывы;
• ограничьте препятствия;
• поддерживайте импульс благодаря краткосрочным победам;

Lean

оптимизации бизнес-процессов

ТРИ «M»

• Muda (потери) – Lean определяет семь различных видов потерь, которые могут быть искоренены. Некоторые из них включают транспортировку продукта, перемещение работников или машин, чрезмерную переработку и перепроизводство.
• Mura (нерегулярность) — этот принцип направлен на оптимизацию рабочего процесса за счет уменьшения отклонений и устранения накладных расходов.
• Muri (напряжение) – относится к устранению переутомления, стресса и перегрузки сотрудников. Это может быть результатом неадекватной организации, обучения или неправильных инструментов.

Красна-девица

По существу является частным случаем Политика. Отношение к новым подходам в управлении и проведению преобразований окрашивается свойствами незрелой или проблемной личности. Капризен, обидчив, мнителен и не обходится без няньки. В команде часто можно обнаружить близких друзей или однокашников. Умение ладить и работать с ними является предметом особой гордости, поэтому, когда предмет вдруг принимает форму кирпича, упавшего на голову, испытывают стресс и отказываются признать, что именно друзья-товарищи и есть самые активные противники перемен, а он — первое лицо компании — является не их руководителем, а их заложником.
Интересуется всеми новыми подходами, но до внедрения на местах доходят лишь проекты, создающие ощущение защищенности и стабильности (например внедрение КИС класса ERP или системы мониторинга и оценки эффективности). Если «внедряет» элементы философии Деминга, то ничуть не смущается от их соседства с практикой наказаний или плохо продуманной системой KPI. Также как и Фанатики, тщательно избегают зеркал, то есть правды и знаний о природе человека. Прячутся за двойные стандарты и уверения окружающих в том, что на самом деле приветствуют и то, и другое.
Если Политик принимает решения, генеральную линию которых можно отследить, то Красна-девица их не принимает. Не умеет, не может и не хочет. «Не хочу» вообще является точкой целесообразности. Если желания меняются раз в неделю, то провести проект преобразований еще можно, но если они меняются несколько раз на дню…
Не составляет с инноваторами единой команды. Поведение отстраненности и политического нейтралитета на самом деле является настороженностью флюгера (в чью сторону придётся качнуться в следующий раз?)

Девице жизненно важно всегда нравиться и в итоге обязательно остаться хорошим, поэтому призывающие его к более тесному взаимодействию лидеры перемен — маргиналы, хулиганы и безобразники — очень скоро начинают его раздражать. От непопулярных решений, которые должны воплотить в жизнь одни замы, Девицы открещиваются сразу, как только на создавшиеся неудобства пожалуются другие замы

Они как бы говорят им: «А я что? Я ни при чём», — таким образом запутывая людей и создавая напряженность между ними.
Знания в различных сферах, когда они у директора есть, обесцениваются под влиянием инфантильности, зависимости от няньки и непредсказуемости реакций. Последнее убивает инициативу, поэтому продолжать перемены смогут сотрудники, искренне преданные организации и наделенные лидерскими чертами. Но и они рискуют вскоре оказаться в опале, так как корпоративное лидерство, столь привлекательное на бумаге, плохо уживается с ожиданиями преданности не организации, а ее первому лицу. К этому моменту руководители проектов улучшений уже разбежались. Хождение по минному полю не способствует хорошему урожаю на нём. Однако, выходя за пределы собственной компании, Красна-Девица вполне способна держать лицо так гордо и уверенно, что у слушателей не возникнет ни малейших подозрений в том, что все сказанное возникло в компании лишь поверхностно. Не укоренившись на глубину, необходимую для формирования мощной корневой системы, зёрна прогресса так и остаются неспособными явить миру крепкое дерево великой компании.

Три шага к изменениям: модель Курта Левина

Модель Курта Левина — одна из самых популярных концепций для управления изменениями. Немецкий психолог сформулировал её в первой половине XX века. По мнению Левина, успех изменений зависит от личности руководителя

Важно, обладает ли топ-менеджер достаточной мотивацией и сможет ли он сформулировать цель. Модель Левина состоит из трёх больших этапов: размораживание, движение и замораживание

Размораживание. На этом этапе компания понимает, что бизнесу нужны изменения. Инициатором выступает топ-менеджер, это может быть руководитель всей компании или конкретного подразделения.

Что он делает на этапе размораживания:

• Создаёт видение будущего — образ того, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
• Оценивает ситуацию — понимает, что именно нужно менять: увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников, выйти на новые рынки.
• Формирует команду реформаторов — группу коллег, которые становятся лидерами изменений в своих подразделениях. Команда реформаторов создаётся сверху вниз, по цепочке от топ-менеджеров к линейным руководителям и их подчинённым.
• Декларирует новые принципы работы и мотивирует сотрудников. Напоминает о небольших успехах, которые произошли в компании за время перестройки, и честно говорит о неудачах. Левин не советует врать, что в компании всё хорошо, если на деле она столкнулась с трудностями. Это может подорвать доверие сотрудников.
• Работает с сопротивлением — переубеждает, а иногда и увольняет тех, кто не согласен с будущими изменениями.

Движение. Это этап внедрения инноваций в практику. Если во время разморозки достаточно понять, что и как меняет компания, то теперь нужен детальный план.

Кадр: сериал «Остановись и гори»

Процесс изменений можно поделить на два ключевых этапа:

• Обучение сотрудников новым навыкам. Например, работников нужно обучить новым скриптам продаж или работе с компьютерной программой — в зависимости от того, что вы меняете.
• Создание среды для закрепления изменений. Например, в период адаптации можно немного сократить планы продаж, ввести в расписание регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание работы новой CRM-системы.

Изменения рекомендуют внедрять быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят положительный результат изменений.

Замораживание. На этом этапе изменения уже реализованы. Осталось не откатиться назад и сделать так, чтобы сотрудники продолжили пользоваться новыми правилами и технологиями

На этом этапе важно закрепить новые практики регламентами и процедурами. Их выполнение стоит поддержать мотивацией

Традиционные модели управления изменениями

История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.

Модель изменений Левина

Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации.  процесс управления изменениями делится на три стадии:

Разморозка. На стадии разморозки вы помогаете своему коллективу или компании преодолеть психологический барьер, первоначально вызывающий неприятие изменений. Вы не просто анализируете любые возражения против изменений, но и начинаете убеждать команду в их необходимости

На этой стадии модели изменений Левина основное внимание уделяется подготовке коллектива к нововведениям.
Изменение. На этой стадии осуществляется реализация изменений в организации. Помните, что внедрение изменений может происходить не за один раз, поскольку вам неизбежно придётся устранять непредвиденные препятствия и постепенно подключать всех сотрудников к новой системе, какой бы она ни была.
Закрепление. После внедрения изменений самое время закрепить их, чтобы новый метод работы стал нормой.

Модель ADKAR

Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:

• Awareness — осознание необходимости изменений

• Desire — желание участвовать в процессе реализации изменений и поддерживать его

• Knowledge — знание того, что необходимо для успешности изменений

• Ability — способность реализовать изменения

• Reinforcement — поддержание реализованных изменений в долгосрочной перспективе

Восемь шагов процесса направления изменений

Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:

Создание чувства безотлагательности, подчёркивающего важность незамедлительного осуществления действий
Формирование влиятельной команды специалистов, которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения
Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого
Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения
Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата
Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений
Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции
Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки

Модель управления изменениями Сатир

Эта модель создана Вирджинией Сатир и похожа на модель Кюблер-Росс, но продвижение через изменение (горе или эмоциональный переход) предлагается через модель производительности, что делает ее более полезной для деловых целей.

Модель делает упор на процессе отслеживания, который со временем будет эффективно изменять производительность. Вместо того чтобы провоцировать изменения, пять этапов предназначены для построения графика, опираясь на шкалу времени:

• Старый статус-кво. Определяет начальную точку до изменения. Каково текущее состояние работ, технологии, морали и т.д.
• Сопротивление. Сопротивление возникает, когда сотрудники реагируют отрицательными эмоциями на изменения. Чему именно сопротивляются сотрудники? Какие новые элементы вызывают это сопротивление и почему?
• Хаос. Эта стадия происходит в самой низкой точке морального состояния и мотивации из-за сопротивления изменениям. Сотрудники ищут возможности возвращения к старым методам работы.
• Интеграция. Здесь производительность принимает положительный оборот, и виден энтузиазм. Как и на всех этапах, отслеживание производительности и успеха является жизненно важным.
• Новый статус-кво. Наконец, процесс интеграции и принятия изменения заканчивается и становится неотъемлемой частью в работе компании. Менеджмент занят работой над повышением эффективности работы в новых условиях.

Заключение

Отсутствие стратегии бизнеса показывает незрелость организации. Без внятного плана и отслеживания результатов движение вперед невозможно. В наличии лишь интуитивное распыление ресурсов, которое скорей разорит, чем даст обойти возникающие риски и проблемы.

Нередко кажется, что в кризисных условиях или при серьезных политических проблемах компании никакая стратегия не поможет, выживают только за счет интуиции. Это утверждение по статистике оправдывается лишь для 5% компаний. Это те счастливчики, кому повезло. Остальные переживают трудные времени с наименьшими потерями только за счет наличия и следования внятной стратегии, которая учитывает и варианты трудностей.