Что такое стартапы и как их запускают

Грубые ошибки в ведении переговоров с клиентом

В процессе ведения переговоров с клиентами менеджеры нередко допускают грубые ошибки. Какие же?

Нарушать договорённости

Пообещав встретиться с клиентом, сделайте всё возможное и невозможное, чтобы приехать к назначенному времени! Это психологически важно. Конечно, люди разные, один заказчик вообще не заметит вашего опоздания, а другой скажет, что ничего страшного в этом нет, хотя ему неприятно терять время зря

Но может попасться клиент третьего типа – с обострённой чувствительностью к опозданиям, и он сочтёт это злостным нарушением этики и признаком вашей непорядочности. Сделка не состоится. Это касается не только опозданий, но и любых других обязательств. Подводя клиента, забывая о собственных обещаниях и не соблюдая условия контракта, вы нарушаете принципы успешных переговоров.
Демонстрировать некомпетентность. Направляя неопытного сотрудника вести переговоры с клиентом, не надейтесь на их успешность. Речь идёт о любых взаимодействиях: телефонных беседах, личных встречах, обслуживании в торговом зале, собрании в кабинете руководителя. У работника должен быть соответствующий опыт и знания. Стеснительный новичок или сотрудник, несущий чепуху и не понимающий, чего от него хотят и что полагается делать, встречались каждому. Такие кадры не вызывают доверия, у них не хочется что-либо покупать.

Выбирать неподходящую обстановку и одежду. Всё это, конечно, мелочи – и то, как выглядит продажник, и место переговоров
Но клиент обращает на них внимание. Никогда не начинайте переговоры на бегу или стоя – сначала предложите заказчику удобное кресло и чашку кофе
Таким образом вы создаёте зону для общения. Позаботьтесь о том, чтобы клиент не волновался из-за посторонних, которые могут подслушать вашу беседу. И придерживайтесь делового дресс-кода.
Не прояснять все важные моменты, не придерживаться формата переговоров. Задача менеджера – при взгляде на клиента примерно сориентироваться, какой тип личности перед ним, и действовать исходя из этого. Подстраивайтесь под его темп и манеру разговора, но при этом управляйте диалогом и ведите его по своим правилам. Предложив клиенту присесть, озвучьте план беседы и список важных вопросов, подлежащих решению. Например, обсуждая КП, идите от характеристик продукта к его цене (но не наоборот). Подводите итоги, уточняйте и переспрашивайте всё, что неясно – вам нужно точно знать, с чем ваш собеседник согласен и где ваши позиции расходятся.
Допускать помехи, прерывания. В магазинах часто бывает так, что в момент, когда продавец и покупатель уже пообщались и сделка близка, появляется ещё один клиент, который тоже хочет послушать о товаре, и прерывает продавца. На вопросы «Можно мне тоже послушать?» всегда отвечайте отрицательно. Вы обслуживаете своего клиента и вам важно не потерять контакт с ним, а случайно подошедший пусть обратится к другому сотруднику. Когда человек «горячий» покупатель размышляет о покупке, он глубоко погружается в себя, его время словно останавливается, и он слышит только продавца. Некстати появившийся другой клиент с потребностью «только спросить» ломает это хрупкое равновесие. Как будто кто-то чужой подсаживается к вам на скамейку во время романтического свидания с девушкой и спрашивает, можно ли ему тут посидеть.
Директор берёт на себя слишком много. Серьёзные переговоры с VIP-клиентами обычно ведёт лично руководитель компании, и это оправдано. А вот текущей работой должны заниматься сотрудники. Иногда нужен авторитет управляющего, но лишь в отдельные моменты, а не постоянно.

Подробнее

Часто бывает так, что, начав переговоры с крупным клиентом, топ-менеджер затем передаёт его подчинённому, но и сам не устраняется из рабочего процесса. Так делать не следует. Если вы руководитель, дайте VIP-покупателю скидку и, в крайнем случае, посоветуйте конкретного менеджера, а дальше не участвуйте в переговорах – пусть этим занимается подчинённый. В противном случае можно оказаться в ситуации, когда обнаглевшие клиенты будут садиться вам на шею и навязывать свои условия.

Компетентный продажник или консультант, владеющий техникой переговоров с клиентами, прекрасно справится со своими обязанностями и не допустит снижения качества работы. Если руководитель будет вести каждого клиента, он уронит собственный авторитет, выступая перед покупателями в роли лакея, и продаст менее выгодно (ведь, будучи главой фирмы, он чувствует себя обязанным дать большую скидку).

Подробнее

Шаг 3. Хорошо изучаем существующие решения

После 20 звонков появится понимание, как на данный момент клиенты решают проблему. Возможно, они назовут конкретные продукты или опишут внутренние процессы компании. Может, они нанимают сторонних специалистов для решения этих задач.

Очень важно погрузиться в этот вопрос. Не стоит спрашивать, какой именно продукт они используют (конкретного продукта может и не быть)

Вместо этого нужно задать вопрос: «Как сейчас вы решаете эту задачу?». Это может быть один продукт, или набор инструментов, или что-то третье.

Скорее всего, вы работаете над проблемой, которую до вас уже кто-то пытался решить. В большинстве случаев в ходе звонков вы подтверждаете наличие достаточно широкого рынка. И допустим, минимум одна компания добилась в этом направление хороших результатов (высокий коэффициент вовлечения, инвестиции, стабильный рост, на рынке несколько лет).

Стоит задуматься, если в вашем сегменте нет других компаний. В большинстве случаев это говорит о том, что у вас нет рынка, или вы работаете над слишком узкой проблемой.

Специфичность вовсе не плохой показатель, но ее нужно уравновесить наличием рынка.

Задачи вступления в контакт

Главные принципы работы

Быть просто общительным недостаточно, чтобы правильно выстроить диалог с клиентом. Свои коммуникативные навыки нужно развивать и постоянно совершенствоваться в этом направлении, если вы хотите достичь успехов. И здесь речь идет не только о сфере продаж. Клиенты есть у любого вида бизнеса.

Именно поэтому вам будет крайне полезна книга Гэвина Кеннеди «Договориться можно обо всем! Как добиваться максимума в любых переговорах».

Неважно общаетесь вы с клиентом по телефону или при личной встрече, вам нужно запомнить два правила. Первое — вам нужно занять активную позицию

Вы ведете разговор с клиентом, задаете уточняющие вопросы, интересуетесь, переспрашиваете, даете подробное описание различных вариантов.

Второе — каждый раз обращайте внимание на обратную реакцию. Это не ваш премьерный вечер и диалог не должен превращаться в скучный и монотонный монолог

Всегда старайтесь задействовать клиента.

Важно достичь атмосферы, когда человек будет чувствовать себя комфортно, ведь именно тогда вы сможете переманить его на свою сторону. Но стоит ему заподозрить, что вы просто хотите побыстрее «впихнуть» ему товар или услугу, как он от вас сбежит

Внимательно следите за своей речью. Здесь очень важен принцип искренности. Если вы и правда захотите помочь клиенту решить его проблему, тогда он будет чувствовать себя непринужденно и свободно рядом с вами. А это первый шаг к доверительному общению.

Улыбайтесь, смотрите в глаза, не спорьте и не давите на человека. Пусть он сам примет решение. А вы просто аккуратно подталкивайте его к этому решению. Не говорите слишком быстро или слишком медленно. Поработайте над своей дикцией, вас должны понимать. Постоянно обогащайте свой словарный запас, как повседневный, так и профессиональный.

Никогда не фамильярничайте с клиентами, особенно новыми. Всегда будьте вежливы и почтительны. Обращаться лучше всего по имени-отчеству, если сам человек не предложит другой вариант. Никогда не перебивайте человека, всегда нужно дослушать до конца и только после этого отвечать. Вопросы старайтесь задавать открытые.

Помните, ваша задача не просто вытащить как можно больше денег из клиента, а заинтересовать его, сделать своим лояльным покупателем, добиться постоянного сотрудничества.

Какую целевую аудиторию привлекать?

Почему важно находить покупателей -единомышленников? Потому, что они являются двигателем в  формировании нового спроса! Есть устоявшееся правило по развитию спроса. Вход продукта на рынок состоит из нескольких этапов: 1

2,5% клиентов, которые первые купят продукт-это инноваторы; 2. 13,5% ранние последователи; 3. 34% ранее большинство; 4. 34% позднее большинство 5. 16% отстающие.

Самые первые клиенты нового продукта при покупке полагаются на интуицию, впечатления от продукта, они и будут двигателем дальнейших продаж через «сарафанное радио». Надо найти клиентов, которые будут верить в то, что Вы делаете.

Следующие шаги

Далее идут шаги, с которых начинаются большинство стартапов – продумывание продукта и создание MVP.

Это отдельная тема, мы не будем ее сейчас затрагивать. Надеемся, что вы убедились, что, руководствуясь простыми принципами, сможете быстро понять, есть ли у вас шансы создать компанию, приносящую доход – еще до того, как вы наймете дизайнера, напишите программу или привлечете инвестиции.

Сейчас совсем не сложно создать и запустить продукт. Но продукт – это не компания. У компании есть клиенты, готовые платить. Шансы, что у вас получится создать второй Instgram или Snapchat, стремятся к нулю. Мы предпочитаем создавать продукты для бизнеса. В этой среде уже привыкли платить за программные решения, поэтому здесь проще продать свой продукт.

# 5. Управляйте своими средствами

Даже если вы начинаете бизнес с солидными деньгами, ресурсы быстро истощаются. Таким образом, вы не можете работать с предположением, что у вас все еще будет больше, если вы потратите большой кусок. Поэтому убедитесь, что у вас есть бюджет, которому вы следуете для своих деловых расходов. Было бы полезно, если бы у вас было реалистичное представление о том, как вы хотите потратить свои деньги и сколько будут стоить счета. Это поможет вашему делу, если вы будете хранить средства вашего бизнеса отдельно от ваших средств. Любая дополнительная прибыль, которую вы получаете, должна стать частью вашего резервного фонда.

Этап 1. Предварительный созвон с потенциальным клиентом

Во время первого разговора я задаю много вопросов. Я хочу узнать и предысторию, и особенности продукта, и кто будет отвечать за тексты, и кто будет их принимать, и как устроен обычно процесс согласования, и с какими копирайтерами они уже работали, и что их не устроило, и что привело к поиску нового. А ещё слушаю, как человек говорит о своём продукте и о людях, которые с ним связаны. И анализирую всё это.

Чего ждать от первого созвона с клиентом

Если я назначаю предварительный созвон, это не значит, что я уже берусь за выполнение заказа

Сначала мне важно услышать, что человек — профессионал и знает чего хочет. Важно убедиться, что я могу выполнить задачу

Копирайтер и владелец бизнеса — это мама и папа текста, и без участия их обоих хорошего текста не получится. Каждый должен выполнить свою работу. Владелец бизнеса должен вложить в копирайтера свою энергию, свой драйв, увлечённость темой и профессиональные знания. Копирайтер же огранит этот бриллиант с помощью своего мастерства, даст ему достойную оправу. В результате такого сотрудничества может получиться классный результат — выполненный заказ, к которому не придраться.

На предварительном созвоне у вас простые задачи:

• Познакомиться с продуктом и решить, будете ли вы продолжать работу с заказчиком.
• Понять, чего от вас ждут и насколько это реально.
• Озвучить свои условия работы и формат.

Обратите внимание, это не заказчик выбирает вас. Не вы уговариваете его нанять вас и присылаете ему резюме и кучу тестовых заданий

Вы созваниваетесь как два равных партнёра, решающих единую задачу. Вы говорите о том, стоит ли вообще вам сотрудничать и, если да, то как и с какими ожиданиями.

Содержание беседы и итоги

Как правило, на первом созвоне я показываю свой договор и описываю схему работы со мной

Мне важно, чтобы заказчик её принял. Разумеется, это происходит лишь в том случае, если я решила, что готова идти с человеком дальше, и ему это тоже интересно

Если нет — я всегда смогу сказать, что «в ближайшее время, к сожалению, у меня не будет времени на такой проект, но я могу порекомендовать вам выпускников Школы Контента». И посоветовать кого-то из студентов, которые у меня учились.

Если вы решили работать, то после разговора пришлите клиенту саммари. «Рыбу» договора или документ, где зафиксированы ваши договоренности. Это сообщение: «Я работаю вот так, мой процесс описывается вот так. Уверены ли вы, что всё поняли и вас это устраивает?».

Ничего не делайте, пока не дождётесь подтверждения

Это важно

Checklist for identifying project risks

A checklist for identifying project risks is developed on the basis of practical experience, professional expertise and/or research. For example, Deloitte conducted a study that showed that the risks faced by non-profit organizations can be divided into four categories:

• operational risks (e.g., volunteer understaffing or computer system failures);
• reputational risks (e.g., negative feedback, insufficient recognition of the nonprofit);
• regulatory risks (e.g., adverse changes in the legislation, or copyright infringement);
• financial risks (e.g., foreign exchange risk or lack of funding due to the loss of sponsors).

For more detail on the risks associated with each category according to Deloitte, see the following presentation3. A video of the webinar is also available4, where company specialist Alexandra Egorova talks about risk management for nonprofits. Another version of the checklist for risk assessment in social design, which is presented below, was produced as a result of discussions at the PROOCENKU Club5. About 50 nonprofit representatives participated in the discussion6. They were asked the following question: “What risks would you advise us to pay attention to when developing a social project?” Below is a summary of their discussions, based on extensive practical experience (see Table 1).

Each risk in the list above is an actual problem reported by Russian nonprofits from their experience. Therefore, we assume these can happen to you just as well. So when you are done designing your project, you can go through the list and try to answer the following questions:

What is the likelihood of these situations occurring?

How serious could their impact be on the project?

What can be done to minimize the negative impact of such situations on the project? Is it possible to reduce the risk of such situations occurring? What is the best way to prepare for them?

For example, one can never rule out the possibility that a speaker invited to your event will not be able to participate for some reason. The consequences can be grave if you don’t have other specialists on hand to replace them in time. You need a “plan B” for this case.

And one final consideration about the checklist. Should something happen that you had not prepared for, put it on your list — for the future.

The theory of change as a basis for identifying risks

The theory of change shows how and why project activities should lead to the achievement of planned results (Kuzmin, 2014). The expected results map and assumptions are mandatory components of a theory of change.

The project’s expected results map contains the results and the causal relationships between them, as shown in Figure 2.

Suppose that the project shown in Figure 2 is developed by the library7. The strategic goal or mission of this project is to contribute to the harmonious development of children. The contribution will be that children will grow fond of reading books by contemporary authors. The principle of “if, then” is observed hereinafter: if they grow fond of reading, they will develop harmoniously. They will grow fond of reading if they come to the library and borrow books. They will come to the library if they have an interest in reading books. They will have an interest if they read the library’s social media content. This will happen if the media content is posted.

Assumptions are conditions that are important to the success of the project, but are not affected by the project. In this case, we expect that:

1. we can create media content that is attractive to children, that is, we have the necessary competencies and resources to do so;
2. the children have the opportunity to visit the library on a regular basis (free time, library location, opening hours, etc.).

How can we use the results map to identify possible risks? We need to check the validity of causal relationships (arrows). If there is any doubt, it is a risk area. For example, can we be sure that the children’s new-found interest in reading books by contemporary authors will lead them to the library? Today’s kids are used to reading e-books. You don’t have to go to the library to get them.

How do we use assumptions to identify possible risks? Check how likely these conditions are to be met. For example, we can check if we actually know what competencies are needed to develop media content that is attractive to children, and whether we possess those competencies. If it turns out we don’t quite have them, it is a risk area.

Note that both the analysis of the validity of causal relationships and the verification of assumptions may require outside assistance, and in-house expertise alone may not be enough.

Проведение тщательной самооценки

Перед поворотом крайне важно внимательно изучить внутренние операции, команду и общие возможности вашего стартапа. Такая самооценка поможет вам выявить слабые места, неэффективность или проблемы, которые могут удерживать вас от успеха

В ходе самооценки обратите внимание на следующие аспекты:

• Команда: Оцените возможности, опыт и знания членов вашей команды. Способны ли они справиться с проблемами, с которыми сталкивается ваш стартап? Если нет, подумайте о переподготовке, найме или сотрудничестве с профессионалами, которые смогут заполнить все пробелы.
• Сильные и слабые стороны: Составьте список сильных и слабых сторон вашего стартапа, чтобы понять, что отличает его от конкурентов, а что необходимо улучшить. Это поможет вам определить возможности и сосредоточиться на тех областях, где вы можете получить конкурентное преимущество.
• Процессы: Проанализируйте свои рабочие процессы, процессы управления проектами и коммуникации, чтобы выявить неэффективные или узкие места, которые могут замедлять ваш прогресс. Оптимизация операций может привести к повышению производительности и принятию более эффективных решений.
• Финансовое здоровье: Проанализируйте финансовые показатели вашего стартапа, чтобы определить его жизнеспособность. Получаете ли вы достаточный доход, чтобы покрыть расходы, или вы слишком быстро сжигаете наличность? Эта информация крайне важна при принятии решения о том, стоит ли продолжать использовать текущую бизнес-модель или переключиться на более перспективные возможности.
• Соответствие продукта рынку: Оцените успех вашего текущего продукта или услуги в удовлетворении потребностей вашего целевого рынка. Если вы не нашли подходящего соответствия между продуктом и рынком, определите факторы, мешающие вам достичь этого, и подумайте о необходимости поворота.

Попробуйте no-code платформу AppMaster
AppMaster поможет создать любое веб, мобильное или серверное приложение в 10 раз быстрее и 3 раза дешевле

Начать бесплатно

Поворот вашего стартапа может быть трудным решением, но проведение тщательной самооценки обеспечивает необходимую основу для принятия обоснованного решения. Поняв текущее состояние своего стартапа и устранив все выявленные недостатки, вы сможете уверенно идти в новом направлении, которое в конечном итоге приведет к успеху.

Запуск стартапа, необходимые этапы

Немаловажно оценить преимущества запуска проекта, они будут определять успех всей дальнейшей работы:

• Развитие гибкости в отношениях с деловыми партнёрами;
• Налаживание продуктивных действий по управлению проектом;
• Набор персонала, происходит при ограниченном количестве сотрудников;
• Налаживание деловых связей.

С самого начала работы над проектом нужно знать, что на каждом шаге создания начинают проводить идентификацию с основными элементами бизнеса.

Чтобы ответить на вопрос «Как использовать чек-лист стартапа?», нужно начать проводить ряд важных исследований. Все этапы из чек-листа проводятся с целью начать максимально продуктивную работу.

Провести маркетинговые исследования

Чтобы успешно реализовать задуманное, необходимо обязательно проводить маркетинговые исследования. Во время этих исследований определятся, насколько продукт востребован клиентом, какую важную работу нужно начать выполнять, чтобы задуманное успешно реализовалось. Что имеется в виду под маркетинговыми исследованиями?

Это:

• Анализ рынка, анализ той ситуации, которая сложилась в проектной нише;
• Проведение анализа целевых сегментов рынка;
• Оценивание бизнеса конкурентов;
• Анализ связей между сегментами рынка, которые тесным образом влияют друг на друга;
• Проверка спроса на продукт: будет ли он настолько востребованным, чтобы его начали сразу покупать.

Чтобы провести с успехом исследования, не обязательно начать обращаться в дорогие маркетинговые агентства. Достаточным будет составить самостоятельно ёмкое представление о том, насколько успешным будет ваше бизнес-предложение для рынка.

Составление описания целевой аудитории, для которой будет важно применять продукт

При этом недостаточно описать людей следующим образом: «женщина, 20 лет, специальное образование». Следует начать выявлять потребности каждого сегмента рынка. Проанализировать проблемы аудитории, затем найти пути решения этих проблем, а потом составить план работы по решению проблемы.

Оценить потребительский рынок

На этом этапе следует дать ответ на такие вопросы:

• Кто будет покупать этот продукт?
• По каким именно ценам будет покупаться?
• Почему этот продукт будут покупать у вас, а не у другого предпринимателя?

Следует составить план маркетинг-продвижения продукта

Для этого нужно чётко понимать, как будет проводиться реклама продукта, какую информацию можно донести до покупателя. Не лишним будет продумать конкретные мероприятия, на которых будет проводится эффективная реклама стартапа.

Необходимо составить бизнес-план

Чтобы составить правильный бизнес-план, нужно потрудиться, вложить много сил и времени. Тем более, что это стоит затраченных ресурсов.

Примерный бизнес-план состоит из следующих пунктов:

• Распределение бюджета;
• Поисков сотрудников;
• Оценка необходимого сырья и материалов для этого дела;
• Анализ рынка поставщиков;
• Поиск помещения для бизнеса;
• Создание сплоченной команды;
• Генерирование воронки продаж под ту отрасль, которая прописана в бизнес-плане.

Следует учитывать и человеческий фактор, потому что от профессионализма коллектива зависит исход проектной деятельности.

Сейчас существует много курсов, на которых преподают уроки мастерства будущим предпринимателям, обучают специальному знанию сотрудников, позволяют генерировать успешные идеи.

Что такое файл cookie и другие похожие технологии

Файл cookie представляет собой небольшой текстовый файл, сохраняемый на вашем компьютере, смартфоне или другом устройстве, которое Вы используете для посещения интернет-сайтов.

Некоторые посещаемые Вами страницы могут также собирать информацию, используя пиксельные тэги и веб-маяки, представляющие собой электронные изображения, называемые одно-пиксельными (1×1) или пустыми GIF-изображениями.

Файлы cookie могут размещаться на вашем устройстве нами («собственные» файлы cookie) или другими операторами (файлы cookie «третьих лиц»).

Мы используем два вида файлов cookie на сайте: «cookie сессии» и «постоянные cookie». Cookie сессии — это временные файлы, которые остаются на устройстве пока вы не покинете сайт. Постоянные cookie остаются на устройстве в течение длительного времени или пока вы вручную не удалите их (как долго cookie останется на вашем устройстве будет зависеть от продолжительности или «времени жизни» конкретного файла и настройки вашего браузера).

Бизнес-цели

Те стартапы, которые начинаются с нуля, при выборе целей опираются на правила SMART. Под этими правилами понимают, что цель должна иметь:

• Конкретные условия исполнения;
• Должна быть посильной на каждом этапе реализации бизнес-проекта;
• Иметь чёткие временные рамки.

Делая вывод, можно быть уверенным в том, что любой стартап с нуля в России должен учитывать ряд важных элементов:

• Размер оборота рынка в рассматриваемой нише и размеры чистой прибыли, получаемой от этого бизнеса;
• Суммы тех инвестиций, которые вкладываются в материальные ресурсы;
• Учитывать потребности самого бизнеса.

Что будем считать

Чтобы понимать, стоит ли наша будущая прибыль этих рисков, нужно оценить финансовую модель стартапа — именно это мы сейчас и сделаем. Нам не нужно копать глубоко, поэтому наша финмодель будет не такой же, как в Кремниевой долине при выходе на IPO. Но нам и не нужно.

Вот какие параметры мы будем учитывать:

• себестоимость создания сайта или ведения блога в течение месяца;
• расходы на рекламу, чтобы привлекать новых читателей;
• ежемесячный прирост базы читателей;
• стоимость создания платного продукта (будем считать, что это некий платный курс в виде email-рассылки);
• конверсию в покупку: какой процент наших читателей купит этот продукт;
• цену за продукт для подписчиков.

Мы запустим нашу финмодель с какими-то стартовыми параметрами и посмотрим, что будет у нас по деньгам через год.

Антикейс

Это наша любимая антиистория: аналогичная кейсу #3, но без хеппи-энда. Что бы мы ни делали, не было услышано.

Чтобы упростить работу с аналитикой и получить четкую картину продвижения, мы запланировали:

• изменить страницы, особенно после анализа в Вебвизоре и Карте кликов;

• создать новые страницы, листинги под ключевые слова;

• внедрить сервисы аналитики: виджет обратного звонка, А/Б-тестирование;

• разместить акции для пользователей на сайте;

• подключить коллтрекинг;

• настроить e-commerce с передачей данных о транзакциях в счетчик Яндекс.Метрики.

Главной задачей было — реализовывать все это в приемлемые сроки или вообще реализовать. Сотрудничество длилось шесть месяцев: мы созванивались по три-четыре раза в неделю, два раза в месяц устраивали встречи, работали в таск-менеджерах с тикетами и составляли таблицы по задачам в Google Docs.

Итог — кроме опыта, мы не получили от проекта ровным счетом ничего. Большая часть доработок к концу проекта не выполнена заказчиком, в том числе отчеты по конверсиям, продажам и их количеству, оценка роста рекламы. Взаимодействие по маркетингу велось на основе их общих продаж и не помогало в продвижении.

Вывод: всем хочется сразу найти общий язык с клиентом и провести эффективную кампанию, но не всегда наши действия, какими бы они ни были правильными, приводят к ожидаемому результату. Такие случаи тоже бывают, это факт. К счастью, их не так много.

Виды переговоров

Все переговоры относятся к одному из двух типов: партнёрскому (если оппоненты стремятся к согласию или, в идеале, сотрудничеству) или конкурентному (если собеседники твёрдо отстаивают собственные позиции, а любой компромисс является проигрышем для одной из сторон). Партнёрские переговоры допускают взаимные жертвы во имя компромисса и запуска совместной работы, конкурентные – только победу или поражение.

Подробнее

Стили переговоров (с клиентами, руководством, партнёрами и т. д.):

• Авторитарный: предполагает общение с позиции «сверху». Такой стиль целесообразно практиковать тем, кто действительно главный (начальник по должности) или имеет власть. Например, когда директор фирмы информирует персонал о смене кадровой политики. В иных случаях изображать сурового босса нежелательно: «показуха» подействует только на самых неопытных участников переговоров, а у других лишь вызовет улыбку.
• Демократический: базируется на равенстве (хотя бы декларируемом) обеих сторон. Например, когда торговая марка договаривается с блогером о публикации серии постов. Каждый стремится аргументировать свою позицию, убедить оппонента при помощи логики и пользы. Прямое давление неуместно.
• Неформальный: это всяческие разговоры по душам, встречи без галстуков, дружеские чаепития и другие подобные форматы, когда переговоры не провозглашаются как основная цель, и людям важнее просто пообщаться и достичь взаимопонимания. Например, когда работник компании, занимающейся озеленением, прогуливается с представителем фирмы-застройщика и выбирает виды деревьев для будущего квартала.