С чего начать цифровую трансформацию?

Признаки того, что бизнес нуждается в цифровой трансформации.

Признаки того, что ваш бизнес нуждается в цифровой трансформации, могут появляться в разных подразделениях вашей организации. Они не кричат: «Пора переходить на цифру!» или «Почему вас нет в Instagram?». Вместо этого они могут проявляться в виде разнообразных бизнес-проблем.

Если один или несколько пунктов из этого контрольного списка соответствуют действительности, возможно, пришло время серьезно задуматься о разработке стратегии цифровой трансформации.

Вы не получаете тех рефералов, которых получали раньше. Все больше и больше потенциальных клиентов теперь обмениваются информацией в Интернете, через социальные сети, приложения, электронную почту и сообщения. Если у вашего бизнеса нет сильного цифрового присутствия, которым легко поделиться, вы можете упустить рефералов.

Повторные сделки не повторяется, так как раньше. Если клиенты не возвращаются, чтобы снова иметь с вами дело, это не обязательно признак того, что ваши продукты и услуги не соответствуют требованиям. Потеря повторных сделок может быть вызвана рекламными акциями конкурентов, отсутствием последующей коммуникации с вашей стороны или рядом других причин. Цифровая трансформация вашей стратегии обмена сообщениями может пролить свет на причины сокращения числа повторных обращений.

Проверенные временем рекламные акции больше не генерируют потенциальных клиентов. Почему ваши «убойные» рекламные акции перестали быть эффективными? Измеряете ли вы их эффективность? Трудно определить влияние печатных кампаний, и даже лучшие прошлогодние цифровые стратегии могут оказаться неэффективными. Если ваши рекламные акции не привлекают потенциальных клиентов, возможно, пришло время для нового подхода к маркетингу.

Все чаще поступают жалобы из разных отделов на отсутствие сотрудничества и обмена информацией, на то, что команды работают изолированно и так далее. Идея о том, что продажи и маркетинг просто не ладят друг с другом, ушла в прошлое, как динозавры. В современных прогрессивных бизнес-культурах ключевым словом является сотрудничество, и ключевым моментом является то, чтобы ваши данные не были разрозненными и были доступны тем, кому они нужны. В основе любого цифрового фундамента лежит план по обеспечению доступности и полезности бизнес-данных для всех отделов.

Ваши технологические системы устарели — сотрудники просят предоставить им функции, к которым они привыкли в потребительских приложениях. Электронные таблицы — это здорово, но не стоит использовать их для всего. Современные бизнес-приложения, которые отвечают конкретным потребностям, интегрируются друг с другом для обмена данными и предлагают удобный интерфейс для настольных компьютеров и мобильных устройств, — это то, что нужно

Если ваша текущая технология не предлагает сотрудникам большую часть, если не всё, из вышеперечисленного, возможно, пришло время обратить внимание на технологическую платформу, которая может это сделать.

Если копнуть глубже, чтобы понять первопричины этих проблем, часто оказывается, что у вас нет надлежащего понимания бизнес-данных, необходимых для принятия правильных решений. Многие малые и средние предприятия построены на основе разрозненных приложений, которые не взаимодействуют друг с другом. Исправление технологической инфраструктуры для облегчения обмена и анализа данных в рамках вашего бизнеса является ключевым шагом на пути к принятию более эффективных и обоснованных решений.

Что делать айтишникам?

Первое, на мой взгляд, нам надо радоваться. Реально нам надо радоваться, потому что люди, которые не понимали в айти, у них новый хайп, мотивация – страх, они бегают с деньгами и пытаются их кому-нибудь отдать. Ребята, нам надо быть в нужном месте в нужное время.  Например, Альфа-банк. Знакомый банк, хороший нормальный банк. Прибыль 2017 года выросла чуть ли не в полтора раза и составила почти миллиард долларов. Как вы думаете, о чем думает Альфа-банк? Он смотрит на таких ребят, как Тинькофф, которые пришли на его поляну. И Греф тоже стоит и думает, ребята, я же банк. У меня в каждом населенном пункте банк, я пенсию выдаю, я самая крупнейшая сеть. И страховщики туда же. Ребята, подождите! Мы же тут всегда стояли, у нас миллиард долларов прибыль. Но чтобы не потерять эту прибыль, они начинают отдавать деньги.

Но есть проблема: нам надо немножко поменяться. Вы все время считали так: мы айтишники, давай посмотрим, что там очередной идиот просит. Давай ТЗ, обследование, по другому никак. Риски на себя брать не хочется.

Ребята, эта история заканчивается. Как Герман Греф, который как раз пытается провести цифровую трансформацию, сейчас себя называет? Он больше не называет себя банком, он называет себя айти-компанией. Интересно, а мы тогда кто? МТС говорит: мы теперь айти-компания, нам нужно 10 тысяч программистов. Здрасьте, приехали! Мы и так не можем обеспечить себя людьми, берем из вузов, переучиваем, а они куда-то растворяются.

И нам придется поменяться. Потому что поток сотрудников начинает перемещаться in-house. Разработка теперь идет там. Их реально много там. Мы теперь немножко с краю, то ли ресурсный центр, то ли непонятно что.

А самое главное – компании ищут какие-то новые варианты, они сами не знают, какие. А мы не можем им помочь, мы без ТЗ никуда. Они говорят: стоп, ребята, надо две недели на запуск гипотезы, потому что мы сами еще не знаем, что нам нужно. Поэтому давайте делать продукт, тестировать гипотезу. Мы знаем, что он умрёт, ну и ладно.

Я все понимаю. Но не надо плеваться, не надо кидаться. Аджайл, скрам, вам может и не нравиться, но вы должны знать и уметь говорить на этом языке. Lean-технологии. Прекрасно. Не используйте? Ладно. Но знайте об этом. HADI-циклы кто-нибудь знает? По-честному. Трое из всех присутствующих. Супер! А остальные? Короче, в этом надо разбираться. Нам придется поменяться.

Лаборатория

Расчет площадей и погрешностей (П/0393)

По приказу Росреестра №П/0393 от 23.10.2020 площадь определяется на основании натурных измерений такого объекта
как площадь простейшей геометрической фигуры или путем разбивки на фигуры и суммирования их площадей.
Для оценки точности определения (вычисления) площади рассчитывается средняя квадратическая погрешность

Тестирование на знание терминологии

Справочник содержит множество определений, используемых в градостроительстве, при кадастровом учете и регистрации прав.
Проверьте себя на их знание. За каждый правильный вопрос начисляется 1 балл, за неправильный снимается. Наберите 30 для получения сертификата

Граф терминов

Узлами графа являются термины, а ребра построены на основе внутренних ссылок в определениях. Отдельные узлы кластеризуются по тематике

API Справочника

Полученные по API данные могут быть использованы как разъясняющие сопровождающие или исходные материалы в указанных при получении ключа доступа коммерческих или некоммерческих информационных системах (включая приложения), производных материалах

Персональная онтология

В Справочнике реализована возможность «собирать» термины в персональную концептуальную схему, семантическую сеть — это граф, где отраслевые термины представлены узлами, а связи между ними символизируют отношения, смысл которых вы определяете и задаете самостоятельно. В результате у вас постепенно формируется личная база знаний из взаимосвязанных ключевых отраслевых понятий.

Cимулятор деятельности кадастровой организации

Конкуренция за кадры и заказы с другими компаниями, навыки и учет времени сотрудников, проектирование бизнес-процессов услуг, подбор и обустройство офиса, закупка мебели и оборудования, разработка сайта и продвижение, учет доходов и расходов, налогов, сообщения от сотрудников и заказчиков, рейтинг компаний, карта

Хронология учета недвижимости в России с 1990 года по настоящее время

Мы решили зафиксировать отраслевые события, произошедшие за период с 1990-го года по текущее время, в виде хронологии. В первую очередь нас интересует кадастровый учет, регистрация прав, мониторинг и землеустройство, в какой-то мере геодезия и картография, градостроительство и учет природных ресурсов. За эти годы много раз изменилась структура органов исполнительной власти, одни государственные информационные ресурсы и системы постепенно заменялись другими.

Программа обучения

В процессе обучения вы получите комплексные знания и навыки.

Модуль 1
Новая экономика: цифровые бизнес-модели и экосистемы

C 29 февраля

Тема 1.
Современные цифровые технологии

Тема 2.
Глобальные эффекты цифровой трансформации

Тема 3.
Новая экономика в мире и РФ: тренды, угрозы, экосистемы, платформы. Вызовы для цифровой экономики РФ в условиях санкций.

Модуль 2
Цифровая трансформация и цифровая стратегия компании: «цифровизация» и «цифровая трансформация».

C 14 марта

Тема 4.
Цифровая зрелость и оценка текущего состояния компании

Тема 5.
Подходы к проведению цифровой трансформации: трансформации бизнес-процессов, бизнес-моделей и корпоративной культуры

Тема 6.
Трансформация и разработка стратегии цифровой трансформации

Тема 7.
Кейсы цифровой трансформации бизнеса

Модуль 3
Разработка цифровой стратегии

C 28 марта

Тема 8.
Бизнес- и операционные модели, структура организации

Тема 9.
Практика управления архитектурой организации

Тема 10.
Практика управления рабочей силой и талантами

Тема 11.
Стратегия автоматизации и цифровой трансформации

Тема 12.
Жизненный цикл стратегии цифровой трансформации

Тема 13.
Финансовые аспекты цифровой и ИТ стратегии

Модуль 4
Цифровой продукт, продуктовый подход в бизнесе

C 18 апреля

Тема 14.
Управление продуктами при цифровой трансформации компании, технологии организации разработки (DevOps)

Тема 15.
Гибкие и гибридные методологии управления проектами

Тема 16.
Экономика цифрового продукта

Тема 17.
Принципы работы над цифровым проектом по методологии CustDev, Design Thinking, Problem Solving

Модуль 5
Управление на основе данных: Data Driven-культура организации

C 14 мая

Тема 18.
Data-Driven в разных областях управления, эволюция компании на пути к Data-Driven

Тема 19.
Основная терминология, как data-driven подход работает на практике, недостатки data-driven подхода

Тема 20.
Как принимать решения на основе данных

Тема 21.
Аналитика данных для трансформации ИТ

Модуль 6
Цифровые платформы

C 28 мая

Тема 22.
Информационная цифровая инфраструктура

Тема 23.
Классификация цифровых платформ

Тема 24.
Связь бизнес-процессов с цифровыми платформами

Тема 25.
Цифровое производство (платформы, инфраструктура, сервисы)

Тема 26.
ИТ/Технологии: разрозненный ИТ-ландшафт, технологическая зависимость от решений международных вендоров, сложности реализации политики импортозамещения

Тема 27.
Создание ИТ-продуктов, пилотирование внутри организации и выход на рынок

Модуль 7
Управление изменениями при проведении цифровой трансформации

C 18 июня

Тема 28.
Основы управления изменениями

Тема 29.
Инструменты проектного управления для управления изменениями

Тема 30.
Планирование коммуникаций в проектах изменений

Тема 31.
Риск-менеджмент в проектах изменений

Тема 32.
Управление мотивацией участников проектов изменений.

Тема 33.
Кейсы управления изменениями в компаниях

Модуль 8
Управление людьми в условиях цифровой трансформации компании

C 9 июля

Тема 34.
Руководители цифровой трансформации

Тема 35.
Управление командами разработки и внедрения цифровых решений

Тема 36.
Обучение и развитие персонала в цифровой среде

Тема 37.
Цифровые компетенции

Модуль 9
Кибербезопасность и киберустойчивость

C 30 июля

Тема 38.
Влияние кибербезопасности на цифровую трансформацию

Тема 39.
Стратегически важные элементы ИБ в основе ЦТ

Тема 40.
Центр обеспечения безопасности (SOC)

Модуль 10
Трансформация ИТ и ИТ инфраструктуры в рамках цифровой трансформации компании

C 8 августа

Тема 41.
Роль и место ИТ в трансформации организации

Тема 42.
Комплексный переход на отечественное программное обеспечение и проблемы импортозамещения

Тема 43.
Разработка инновационных ИТ-продуктов внутри организации

Тема 44.
Интеграция различных программных продуктов компании в единую систему

Тема 45.
Композитная бизнес-архитектура

Тема 46.
Моноархитектура и Микросервисы, микросервисная архитектура

Тема 47.
Гибридная ИТ-инфраструктура. Консьюмеризация ИТ

Модуль 11
Проектные механизмы реализации стратегий

C 3 сентября

Тема 48.
Гибкие методологии управления проектами популярные на рынке

Тема 49.
Гибкие и гибридные методологии управления проектами

Тема 50.
Информационные системы управления проектами

Тема 51.
Управление программами и портфелями проектов

Модуль 12
Реализация и управление цифровой стратегией

C 17 сентября

Тема 52.
Формирование дорожной карты цифровых проектов

Тема 53.
Управление стратегическими инициативами

Тема 54.
Разработка бюджета реализации ЦТ

Тема 55.
Подходы к формированию KPI цифровой трансформации

Модуль 13
Проектный модуль

C 1 октября

Тема 56.
Вводное занятие по проекту

Тема 57.
Защита проектных работ

Не гонитесь за Безосом и Маском

В Украине цифровая трансформация очень часто закрывает только внутренние потребности компаний или их менеджеров. Потребности и запросы клиентов при этом игнорируются. У таких проектов есть свои характерные признаки:

  • копирование действующих решений под лозунгом «сделаем лучше всех»;
  • игнорирование трендов — делаем так, как все, и не думаем, что будет завтра;
  • пренебрежительное отношение к Customer Development — шеф лучше клиента знает, что тому нужно;
  • обещания всех «порвать» за один-три года — создаем цифровое подразделение, нанимаем кучу людей и ждем результат, работая как раньше;
  • вера, что отдельные решения, такие себе «вундерваффе» (чудо-оружие, с которым можно достичь быстрой победы), сразу снимут половину вопросов.

Желание провести цифровую трансформацию вполне понятно. Все читают истории успеха выдающихся компаний, потому хотят принимать решения на основе данных. Так делает Илон Маск, Джефф Безос и другие, чем мы хуже?

Но внедрение данных в каждую операцию часто проваливается из-за стремления сделать всё за один или несколько больших шагов. Процесс затягивается, результатов нет, но правила ведения бизнеса и сам рынок уже поменялись.

К тому же внутри самой компании возникает большое сопротивление к изменениям. Когда человек выполняет определенные обязанности, а потом новые начальники требуют менять весь рабочий процесс (часто без объяснений) — появляется вполне понятное раздражение и демотивация.

Все серьезно: оценка на ассессменте

Для того чтобы оценить уровень ваших компетенций, обычно проводятся ассессменты и деловые игры, а также групповые кейс-интервью. В них всегда принимает участие сразу несколько человек. Чтобы не запутаться в кандидатах и их компетенциях, в некоторых компаниях для каждого соискателя составляют поведенческий профиль — что-то вроде таблицы, которая состоит из следующих граф: название компетенции, описание компетенции, поведенческие индикаторы и оценка.

Допустим, мы рассматриваем показатель под названием «Нацеленность на результат». Индикаторы будут те же (ясно понимает задачи, активно работает над их достижением, сообщает о сложностях и т. д.), то есть всего будут оцениваться пять показателей, которые в той или иной мере проявляются у кандидата. За каждый из пунктов можно получить оценку от 1 до 3. Максимальный балл вам дадут, если вы:

  • Покажете, что четко понимаете, в чем ваши задачи, каковы их приоритеты.
  • Зададите вопросы, чтобы прояснить непонятные моменты.
  • И самое главное, сами, без напоминания, проконтролируете свою эффективность и вовремя выполните все, чего от вас ждали. Это и нужно любому работодателю.

Оценка компетенций: нюансы

К сожалению, идеальных процессов не бывает. Люди, это не программа, которая систематически выполняет свою функцию, отсюда и процесс оценки должен учитывать несколько нюансов.

Каких:

  • система не работает с сотрудниками не заинтересованными в обучении
  • система не работает с руководителями, которые бояться конкуренции
  • чтобы знания в процессе прокачки ложились в кору, сотруднику необходимо использовать их в работе, а значит вам, как руководителю, придется обеспечивать соответствующие задачи
  • когда сотрудник начнет обучаться и расти по компетенциям, он захочет расти по ответственности, деньгам и влиянию, это нормально, вопрос лишь в том, сможете ли вы заранее к такому подготовиться

И да, вся эта система развития требует большой энергии от руководителя. В конечном счете, ты задумаешься: “А зачем мне все это? Раз так надо упахиваться”. Но с другой стороны – ты сам выбрал путь менеджера, а значит будь добр заботиться и развивать свою команду, ведь именно она поможет добежать до заветной цели.

Алексей А.

  • 5 ловушек продакта
  • книги для продактов
  • кто такой менеджер по продукту

Кстати, я уже давно веду авторские семинары по управлению IT продуктами, если интересно, посмотреть их можно тут.

А тут просто подборка смешных рекламных роликов. Особенно с 2:20

Лидерство

Лидерские компетенции помогают работодателям определить потенциал карьерного роста кандидата или сотрудника. Ведь нередко бывает, что повышение получают люди, которые доказали, что являются отличными специалистами, но при этом не обладают умением вести за собой других – то есть не-лидеры, и обычно такие назначения приводят к посредственным результатам.

При выборе и развитии профессионалов в области управления организации должны учитывать компетенции кандидата и сравнивать их с навыками, которые требуют дальнейшего развития, чтобы добиться успеха на руководящей должности. Такой подход к лидерским компетенциям может помочь компаниям принимать точные решения о наборе, развитии и продвижении наиболее качественных кандидатов. Эта компетенция важна не только для кандидатов на управленческие позиции, по и для всех соискателей в крупные компании. Однако для управленцев эта и другие компетенции, которые мы приведем ниже, являются абсолютно необходимыми.

Любым бизнесом необходимо эффективно управлять, чтобы добиться успеха. Компетенция стратегического управления связана с координацией бизнес-операций для достижения и сохранения преимущества над конкурентами. Стратегическое управление заключается в анализе нескольких областей бизнеса и оценке данных, систем и процессов для принятия обоснованных решений. Примеры включают:

  • Оценка данных для понимания бизнеса;
  • Возможность анализа нескольких процессов и систем одновременно;
  • Умение мыслить долгосрочными параметрами.

Все успешные руководители должны уметь эффективно планировать. В любой компании есть ряд областей бизнеса, которые требуют тщательного планирования от финансов до маркетинга и общих операций. Если вы кандидат, вам нужно будет продемонстрировать вашу способность тщательно планировать бизнес-деятельность и успешно реализовывать проекты. Примеры включают:

  • Выявление отраслевых тенденций и разработок до планирования;
  • Умение предвидеть сложности и разрабатывать планы на случай непредвиденных обстоятельств.

Любой управленец должен уметь влиять и убеждать широкий круг людей в самых разных ситуациях. Это может включать в себя умение общаться с высшим руководством, чтобы грамотно распределять финансы, или убеждение члена команды изменить подход или поведение, которые негативно сказываются на производительности.

Человек, которые владеет компетенцией эффективно убеждать и влиять на людей в бизнесе, должен уметь показать, что он знает, что ему нужно от других людей, умеет планировать заранее, как с ними общаться, и умеет внимательно слушать тех, с кем он общается для достижения взаимно выгодных результатов. Примеры включают:

  • Умение подбирать стиль общения и примеры для конкретной аудитории, чтобы лучше всего проиллюстрировать свою точку зрения;
  • Представление нескольких аргументов в поддержку своей позиции.

Как профессионалу в области управления вам придется пройти через период организационных изменений, особенно это верно для нашей страны — России. Это может быть связано с оптимизацией процессов, сокращением бюджетов или повышением производительности. Чтобы стимулировать инициативы по изменению, вы должны быть гибким и восприимчивым к изменениям, происходящим на рабочем месте. Вам также необходимо продемонстрировать сильные навыки работы с людьми и определить четкое направление для организации, чтобы сотрудники понимали, что от них ожидается. Примеры включают:

  • Умение управлять эмоциональным воздействием изменений;
  • Гибкость в принятии изменений и предложение более эффективных способов работы.

Как начать цифровую трансформацию и когда ждать результат?

Нужно определить, какие направления развивать в первую очередь. Два основных — это продукт и средство коммуникации с клиентом. В идеальном мире оба процесса в цифровом поле. Но если продукт материальный, то именно средство коммуникации превращается в цифровой актив.

Когда направление определено, стоит обратиться к провайдерам цифровой трансформации. Например, у нас в Softline выделено отдельное глобальное направление. При обращении к нам мы начинаем с открытого общения и совместной проработки идей. А далее запускаем цикл работы вплоть до внедрения решения:

Изображение: архив компании

Как Softline Digital помогает компаниям с цифровой трансформацией:

  • Используем свои digital-компетенции и экспертизу, адаптивные модели управления и технологии совместной работы, необходимые для создания успешных решений
  • Помогаем сократить время создания и реализации цифровых продуктов с минимальным риском
  • Помогаем создать собственную команду трансформации для реализации новых потребительских ожиданий и бизнес-требований в условиях цифровой экономики.

Решения, используемые при построении систем, могут быть готовыми, требовать доработки или быть разработаны под конкретный случай. Небольшие проекты реализуются в течение нескольких месяцев. Крупные, затрагивающие целые отрасли, — продолжаются непрерывно.

Что такое цифровая трансформация и цифровизация

Определение цифровой трансформации чаще всего звучит так: “это превращение бизнеса через пересмотр его бизнес-стратегии, моделей, операций, целей, маркетинговых подходов и
продуктов путем принятия цифровых технологий. Ее используют для ускорения продаж и роста бизнеса.”

Цифровой трансформацией также называют безбумажный офис, достижение цифровой зрелости бизнеса. Еще это превращение компании в современную, эффективно работающую компанию, которая
не зависит от количества физических “станков”.

Большинство экспертов сходятся на следующем. Цифровая трансформация ─ это процесс внедрения и использования цифровых технологий для создания новых или изменения существующих
бизнес-процессов компании, ее культуры, клиентского опыта в соответствии с требованиями бизнеса и рынка. Она не ограничивается одним подразделением бизнеса и позволяет
руководству компании посмотреть на правильность действий и принятых решений.

Цифровую трансформацию часто путают с цифровизацией. Хотя последнее ─ всего лишь процесс использования оцифрованной информации для упрощения устоявшихся методов работы, то есть ─
цифровизация бизнес-процессов. Цифровая трансформация меняет способ ведения бизнеса, а иногда создает абсолютно новый бизнес.

Яркий пример ─ Netflix. Компания начинала с доставки записей фильмов по почте, что разрушило бизнес салонов видеопроката. Развитие интернета и инновационные сервисы превратили
Netflix в гиганта потокового видео и сдвинули с арены телевидение и киностудии. Теперь компания создает собственные видеопродукты и продает их клиентам по подписке напрямую. Она
исследует свою аудиторию на собственной платформе. Получает данные по их предпочтениям и вкусам: использует алгоритмы рекомендаций, чем еще больше привязывает к себе. Так
выглядит цифровая трансформация в действии: применение преимуществ доступных технологий для получения данных о том, как работает бизнес.

Составляющие цифровой трансформации:

  • непрерывный процесс
  • связь с инновациями и технологиями
  • направленность на повышение производительности и конкурентоспособности
  • основание бизнес-моделей на запросах и ожиданиях клиентов

С чего начинается цифровая трансформация «традиционного бизнеса» и как к ней подготовиться рассказал Сергей Трушкин, бизнес-тренер и тьютор курса
«ACPM: Цифровая трансформация для финансовых директоров»:

“Цифровая трансформация ─ это превращение компании в бизнес-робота. За счет новых технологических возможностей мы выходим на совершенно другой уровень управления информацией и
ее использования для принятия управленческих решений. В прежней, нецифровой реальности люди записывали информацию в базы данных (документы и журналы). Люди читали, считали,
агрегировали информацию и принимали решения. Люди исполняли решения других людей или изложенные на бумаге, люди же и контролировали процессы и результаты. Компьютер дает
возможность генерировать до 90% информации без людей. Он может считать лучше человека и принимать решения с учетом огромного числа факторов. С компьютером аналитика становится
источником эффектов и прибыли. Существенно может быть снижена трудоемкость операций и затраты на производственный и управленческий персонал в части рутинных интеллектуальных
задач.

Начинать надо с ресурсного мышления и повышения качества принятия решений.

Было бы неплохо разобраться, что такое процессы, операции, снабжение, и затем решить две главные задачи:

  • первая ─ бесперебойное снабжение ресурсами
  • вторая ─ оптимальные запасы ресурсов с учетом изменчивости окружающей среды.

Компьютер помогает решить проблему структурной и динамической сложности управления. Люди справлялись с задачами управления примерно до 2000-х годов. Теперь уже не справляются.
Динамика стала слишком высокой и бумажно-человеческие системы буксуют и не выполняют свою функцию.

Все что нужно, с точки зрения технологии, у нас уже есть. Проблема в мозгах людей, которые ставят задачу на автоматизацию, и небольшой хитрости IТ-специалистов. Назовем это
проклятием ТЗ. Что вам сделать? ─ спрашивают хитрые IТ-шники. Сделайте нам бумажную накладную в компьютере, ─ говорят заказчики. ─ Пусть люди ее вызывают, заполняют, печатают,
контролируют… Так бумажно-человеческое управление живет внутри компьютерной системы.

Другое ТЗ выглядело бы так: ─ Сделайте мне накладную, чтобы она была роботом и ни один человек с ней ничего не делал, но при этом все, что предписано процессом, нормативами и
KPI, исполнялось бы. И не только накладная, а все остальные объекты управления. В IТ это называется Digital twins.”

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Великий Капитал
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: