Ошибки в командообразовании и как их избежать

Собирать команду из «звезд»

Корпоративная культура делается людьми и для людей. И чтобы коллектив сплотился, он должен быть подобран правильно. Можно собрать «звезд» — настоящих профессионалов своего дела, но это совсем не значит, что работа будет идти слаженно

Скорее наоборот, каждый будет перетягивать внимание на себя и ни о каком сплочении речи идти не будет

Гораздо легче и правильнее собирать в одном коллективе не звезд, а людей, близких по духу друг к другу и компании. Даже если они обладают не таким уж и большим опытом и профессионализмом.

Навыкам можно научить, но изменить характер человека и его отношение к работе почти невозможно. Если для вас важна честность и уважение друг к другу в компании, то лгуны и лицемеры только испортят всю атмосферу, какими бы профессионалами они не были. Поэтому ищите сразу тех, чьи личностные качества вас привлекают и кто близок вам по духу.

Девятая причина: взяли бирюзовых хипстеров – и «в поля, и в шахты» прямо со смузи

Людей нужно готовить к нестандартным ситуациям, даже если это знающие люди.

Я был свидетелем ситуации, когда консультант выступал перед группой людей в компании, где была многолетняя жесточайшая культура силы. Представьте, руководитель проходит по коридору, а его вооруженная охрана ставит людей лицом к стене. Это не метафора, а факт.

Консультант выступал перед этими 60 сотрудниками и в один момент наклонился ко мне: «Павел, что мне делать? Они не только молчат, они, мне кажется, даже не дышат». Я попросил его продолжить и потом с этим разобраться. В итоге в зале появилась робкая рука с вопросом и удалось потихоньку раскачать людей.

Марианна: Еще один пример из диалога с заказчиком:

Заказчик в проекте: «Мы хотим построить культуру доверия и открытости. У нас завод, тысяча человек».
Я: «А что будет результатом проекта?».
Заказчик: «Мы сократим 40% людей».
Я: «А вы готовы к ним выйти прямо сейчас и сказать: «Дорогие наши работники, через три месяца 40% из вас не будет здесь работать»».
Заказчик: «Да как вы такое можете спрашивать?».

Вот она планка. Мы хотим культуру открытости и следующей фразой предлагаем уволить половину людей.

Павел: Мы вели вместе с Марианной мастер-класс, он был очень диалоговым и там прозвучала показательная цитата. Человек описывал опыт изменений и сказал так: «Нам внедрили бирюзовую организацию, только сделали это немного жестко». Это цитата до буквы.

Марианна: Если вам принудительно внедряют уважение, открытость, обозначая, какими штрафами, санкциями и наказаниями будут караться те, кто не уважают и не открываются, имейте в виду, что, кажется, пора уходить.

Первая причина провала проекта: в команде нет доверия друг другу

Первая причина, почему проваливаются проекты – это происходит из-за того, что в команде нет доверия. Основные признаки такой ситуации:

Конфликты между участниками.
Замалчивание реальных проблем – их прячут под ковер и недоговаривают.
Избегание друг друга.
Неразговорчивость, обсуждение только удобных тем.
Имитация бурной деятельности.
Перенос ответственности и т. д.

Отсутствие доверия – краеугольная причина, которая ставит шах и мат проекту.

Если внутри команды или между командой и ее внешними консультантами / внедренцами / руководителями нет доверия, все остальное не случится, потому что люди не говорят о рисках и возможностях, они не дают честную обратную связь.

Павел: Ситуацию недоверия можно диагностировать также по подключению в обсуждение дополнительных сторон. Раньше мы в основном вели переписку в электронной почте и часто сталкивались с ситуацией, когда при отправке какого-то проблемного письма нужно было обязательно подключить туда начальника или еще какого-то контролера, при том, что все и так перегружены, получают тонну бесполезной информации. Теперь это все перешло в чаты, и ситуация стала только хуже.

Марианна: Главный выход из ситуации, когда нет доверия в команде – честно осознать это для себя. Задавайте себе вопросы: «Кто я в этой команде?», «В какой я роли?», «Могу ли я повлиять на то, что происходит?» и постепенно создавайте доверие.

Полезно почитать про модель SCARF из книги Дэвида Рока «Мозг. Инструкция по применению». Если коротко, то SCARF – это аббревиатура из пять букв с факторами, которые могут обрушить мотивацию человека буквально за 30 секунд, одним предложением. Или, наоборот, поднять мотивацию.

S – это Status, значимость человека.
C – это Certainty, уверенность или предсказуемость, возможность опираться на какие-то факты.
A – это Autonomy, автономность.
R – это Relatedness, связанность и принадлежность.
F – это Fairness, справедливость.

Любой из этих пяти факторов может обрушить человеку мотивацию – достаточно, чтобы у него возникло ощущение несправедливости или непредсказуемости, чтобы он начал сомневаться в своей защищенности или потерял ощущение значимости в команде.

Это можно сделать одним словом – «бесишь» или «некомпетентен». Или сказать: «От тебя вообще-то больше ожидалось». Можно даже невербально это показать – закатить глаза, показать пренебрежение к тому, что человек говорит.

Если любой из пяти пунктов будет выбит навзничь – это убивает доверие.

Нездоровый микроклимат в коллективе

Сотрудники – это люди с различными жизненными целями, личностными установками и уникальным для каждого прошлым. Творческий подход в руководстве поощряет и способствует становлению личности.

Повышение лояльности и преданности — это индикатор эмоциональной зрелости любого социума. В команде укрепляются социальные и эмоциональные связи, они легче достигают общих целей, сопричастность успеху приносит гордость и удовлетворение. В команде возникает доверие, сопряженное с заботой о благополучии каждого.

За управленцем ключевая роль в формировании и поддержании доброго микроклимата:

необходимо прийти к умению слушать конфликтующие стороны вместе
прекратить потворствовать собиранию наветов и сплетен
споспешествовать примирению конфликтующих сторон, достижению ими согласия и возможности строить конструктивные взаимоотношения

Для положительного воздействия на микроклимат в команде следуйте нескольким простым советам:

способствуйте росту доверия между членами вашей команды
объединяйте людей общими идеями, задачами и целями
добивайтесь личного взаимопонимания
находите возможность для коллегиального решения проблем

ПОРОК №4: НЕТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле – нежелание попадать в непростые ситуации.
Члены сильных команд предпочитают открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом. Конечно, об этом легче сказать, чем сделать – даже в сплоченных рабочих группах. Тем более что именно члены хороших команд, близкие друг другу, меньше всего стремятся к требовательности, потому что не хотят портить хороших взаимоотношений. К сожалению, это приводит к обратному эффекту, потому что люди в итоге начинают упрекать друг друга за то, что утратили высокие стандарты. Поэтому члены сильных команд способствуют улучшению морального климата, проявляя взаимную требовательность.
Самым надежным методом поддержания групповой эффективности является конструктивное давление друг на друга каждого сотрудника. Благодаря этому уменьшается необходимость административными методами добиваться производительности и командного поведения.
Как можно повысить уровень требовательности в коллективе? Во-первых, нужно информировать людей о целях и стандартах.
В вопросе требовательности нет ничего хуже неопределенности. Во-вторых, стоит проводить регулярный анализ ситуации. Членов команды необходимо обязать постоянно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнять свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. И, в-третьих, стоит отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных результатов. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности.
Самое трудное для лидера, который хочет повысить уровень требовательности в своей команде, – решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Но если это удается сделать, руководитель оставляет себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда группа не может прийти к единому решению. И такие случаи должны быть исключением, а не правилом.
Членам команды должно быть ясно, что требовательность – это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность. И все должны помнить, что лидер всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет такая необходимость.

Нанять правильных людей

Найм — неотъемлемая часть менеджмента. Именно от того, какие люди будут в команде, зависит ее продуктивность. Если сотрудники увлечены своим делом, менеджер может спокойно заниматься стратегическими штуками. Если работают из-под палки — придется стоять над ними с этой палкой.

Татьяна Буенкова описала в своем Linkedin X-Y теории Дугласа Макгрегора. Менеджеры — приверженцы теории X — считают, что люди ленивы и требуют контроля. А сторонники Y — что люди изначально мотивированы. Эффективная работа получается, когда ожидания совпадают с реальными качествами людей в команде. И если хочется придерживаться демократического стиля управления, первоочередная задача — нанять тех, кто изначально мотивирован.

Особое усердие неопытных разработчиков — известный факт, ведь им ценна сама возможность поработать над реальным продуктом. Компании, конечно, придется в них инвестировать — но это окупается, если джун действительно прилагает усилия.

Конечно, вовлеченные сотрудники — отнюдь не только джуны. Это может быть человек с любым грейдом, и обычно на этапе собеседования видно, насколько он горит своим делом.

Как запустить цикл обратной связи

Ошибка 2. Адресовать задачу не тому, кто может с ней справиться

Виктор поручает Михаилу подготовить презентацию CRM-системы для встречи с потенциальным клиентом. Но в презентации должны быть и технические тонкости, а Михаил в них не погружен и не знает, у кого спросить. Самостоятельно он не сможет сделать эту презентацию.

Михаил пытается объяснить Виктору, что не может выполнить задачу, но сроки поджимают — приходится браться. Результат получается не такой, как ожидал руководитель: теперь он вынужден сам вникать в продукт, чтобы доработать презентацию.

Как не допускать. Держать в уме навыки сотрудников — что они умеют, что у них получается лучше — и делегировать на основе сильных сторон. Так ответственный исполнитель точно справится с поставленной задачей.

Ошибка № 4. Микроменеджмент

Микроменеджмент, или чрезмерный контроль, может отпугнуть самых талантливых. Мало кому нравится работать в ситуации, когда руководитель постоянно стоит над душой и проверяет каждый твой шаг. Вдобавок это снижает ответственность и продуктивность. Ведь когда сотрудник вынужден согласовывать каждое действие, каждый документ и каждое решение, он, по сути, не несёт за них ответственность. Подчинённым кажется, что, если не последовало очередное распоряжение, можно ничего не делать. Микроменеджмент убивает творчество и инициативу. Поэтому способные и амбициозные специалисты долго не выдерживают в такой атмосфере и увольняются.

Кратко: весь список ошибок и мера по ликвидации

ТОП-10 ошибок начинающего руководителя
	Ошибка	Способ устранения
1	Недостаток знаний по менеджменту управления.	Обучение, чтение книг по управленческому менеджменту.
2	Неумение работать с приоритетами.	Определение приоритетов.
3	Выполнение задач за подчиненного.	Выполнение своей личной управленческой задачи
4	Нет четкой постановки задач.	Постановка целей и задач сотрудникам в рамках своих компетенций
5	Нет срока выполнения задачи.	Поставка цели по смарт.
6	Отсутствие контроля.	Промежуточный и конечный контроль
7	Ошибочный стиль руководства.	Ситуативное, гибкое руководство.
8	Руководитель дистанцируется от команды.	Совместное выполнение задач.
9	Похвала всегда, отсутствие критики.	Развивающая обратная связь.
10	Особое отношение к «своим людям».	Заслуженная оценка деятельности.

Для того чтобы минимизировать стресс на рабочем месте (подробно о борьбе со стрессом и переживаниями ознакомиться можно здесь) следующие рекомендации:

7 советов, как набраться опыта быстро и без больших потерь

На управленческих тренингах мы с группой составляли такие простые диаграммы, в качестве самооценки. По 3 основным показателям:

- Целеполагание
- Контроль
- Обратная связь.

Было предложено оценить по 10 бальной шкале свое местонахождение в данный период. По итогам этой практики каждый молодой руководитель понимал свои зоны роста.

Кроме того, ознакомьтесь с 7 пунктами, на которые стоит обратить внимание, если Вы хотите развиваться на руководящей должности:

Повышение собственных компетенций – саморазвитие. В области психологии общения, в сфере управленческих навыков, углубление собственных знаний о производственном процессе.
Дружелюбное, терпеливое, уважительное отношение к сотрудникам. Создавайте сами комфортную атмосферу. На работе человек находится 31-33% своего суточного времени, а это треть жизни. Хотелось бы, чтобы эта часть нашего бытия проходила в комфортной среде. По крупицам собирайте личные сведения о сотрудниках, чем увлекается, семья, радости, проблемы. Проявляйте участие к личности человека.
По возможности, найдите себе наставника. Учитесь у более опытного руководителя всем тонкостям. Запоминайте и пробуйте применять у себя в работе.
Прокачайте в себе навыки лидера. (В отдельной статье раскрыта эта тема)
Не бойтесь обратной связи своей деятельности. Конечно, если в лоб спросить у сотрудника: «Что я делаю не так?». То чистосердечный ответ вряд ли получишь. Совет. Прибегните к помощи самых близких людей, рассказывайте ситуации, и как Вы поступили. Слушайте и анализируйте. Собирайте косвенную обратную связь.
Сплачивайте коллектив. Создавайте и развивайте команду.
Не бойтесь совершать промахи или недочеты. Вникайте в детали. Анализируйте. Бойтесь неоднократно повторять грубые ошибки.

Эх, мне бы подобную статью, когда меня назначили начальником! Где все описано, какие ошибки начинающего руководителя бывают, и как их избежать. Может, у Вас есть что-то добавить? Пишите в комментарии свой взгляд на эту тему.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

P.S. Возможно, будет интересно ознакомиться с бесплатным алгоритмом по управлению своим бизнесом – Рестайлинг твоего бизнеса.

P.S.S. !!! Для любителей плагиата!!! Прежде чем копировать материалы с сайта Ген Успеха убедительно прошу прочитать информацию и хорошенько подумать!!!

Опытный руководитель

1. Не контролирует подчиненных/поставленные цели и задачи.

Что делать? Мотивацию, эффективность, дисциплину и т.д. сотрудника можно сравнить с пружиной: чем больше она сжата, тем эффективнее работает. Но сжатая пружина постоянно стремится расслабиться: сначала на 1 мм, потом на 1 см. И если ей не помешать, она продолжает расслабляться, пока не окажется в максимально удобном состоянии. Так и с сотрудниками — если их не контролировать, они постоянно будут стремиться к тому, чтобы сильно не напрягаться, не брать лишнюю ответственность и при этом зарабатывать так же. Руководитель должен уметь формировать контрольные точки и опираться в разговоре об эффективности работы на оцифрованные показатели.

Вот для примера таблица контрольных точек для руководителя отдела обработки заявок (нажмите, чтобы увеличить):

Изображение предоставлено автором

2. Снимает с себя ответственность за результат работы сотрудников.

Что делать? Руководители, которые присваивают себе успехи команды, а в неудачах и ошибках винят сотрудников, встречаются довольно часто. В такой атмосфере страдает сам руководитель, сотрудники и вся компания в целом

Первое, на что необходимо обратить внимание — можно ли вообще найти человека, который был ответственным за ту задачу, которая оказалась не выполнена? Если в компании дезорганизация — все будут перекладывать ответственность друг на друга. В таком случае я советовал бы ввести упрощенный порядок: кто за какие направления несет ответственность, что делать, если случается тот или иной внешний фактор

Другими словами, смоделируйте ситуации, которые могут помешать выполнять задачу, определите правила и назначьте ответственных.

И что важно — получите письменное согласие. Если понятно, кто был ответственным за ошибку, то и руководителю проще признать, что доля ошибки есть и на его счету

3. Расслабляется при достижении целей, теряет мотивацию, останавливается в профессиональном развитии сам и останавливает подчиненных.

В каких случаях это чаще всего происходит?

Когда уровень достатка руководителя позволяет закрыть стандартные цели, а поставить новые — сложно и страшно
Когда он не видит, что в компании есть возможность вырасти дальше по должности
Прикипел к должности так сильно, что теперь боится ее потерять, а значит — становится заложником и зависимым.

Что делать? У руководителя должна быть адекватная картина мира насчет долгосрочности своего нахождения в должности. Желательно, чтобы были проработаны два исхода: положительный и отрицательный — и в каждом план, как действовать. Причем отрицательный должен быть даже лучше.

В заключение добавлю: на мой взгляд, руководитель, который не развивает своих сотрудников, упускает возможность построить команду вокруг профессионализма, где хочется равняться на сильных, повышать квалификацию и брать на себя сложные задачи как вызов.

Сотрудник должен расти, чтобы в том числе закрыть ступеньку, на которой стоит руководитель, и подтолкнуть его на следующий уровень — к фундаментальному горизонтальному развитию.

Получите еще больше полезных материалов для вашего бизнеса! Становитесь участником новой платформы «Про бизнес» и Альфа-Банка (Беларусь) — Витамин А. Всего за 50 BYN/месяц платформа предоставит вам:

Банковское обслуживание
Доступ к 600+ к уникальным закрытым материалам
Консультации менторов
Возможность заказать материал на интересующую тематику
Возможность получить инвестиции от «Зубр Капитал» и других авторитетных инвесторов.

Такого комплексного предложения на рынке еще нет. Оставьте ЗАЯВКУ, чтобы узнать подробности.

Непонимание критериев оценки и поставленных задач

Сплоченная команда наверняка способна достичь поставленной цели, если всякий работник четко представляет поставленные задачи, осознает критерии оценки своей результативности и прилагает усилия к их достижению.

Добиться чтобы работник разделял общие с командой цели нелегко, однако крайне желательно для успешной совместной деятельности. Когда цели очевидны и понятны, гораздо проще найти компромисс между командными и личными интересами. Результативная команда позволяет каждому человеку удовлетворить собственные потребности и привнести вклад в реализацию коллективных задач и устремлений.

Целеполагание в рамках единой команды зиждется на определенных правилах и установках:

стратегические устремления не подвергаются резким колебаниям
оперативные задачи делегируются заинтересованным сотрудникам и обсуждаются в коллективе
главенствующим ставится результат, а не процесс
установление границ ответственности происходит для всех и каждого
цели тактического характера направлены на достижение требуемого результата, обусловлены видами и способами его оценки, а равно регулярностью контроля
коррективы в означенные цели своевременно вносятся с учетом изменения внешних факторов
критерии работы поддаются измерению, четко регламентированы и привязаны к конкретным срокам

Немало примеров того, как команды имели четкие цели вначале, но понесли потери из-за неумения их своевременно корректировать.

Ежели положение дел ухудшилось, то грамотный руководитель попросту обязан привносить структурные изменения.

Ошибка № 2. Страх обидеть людей

Это одна из причин, почему руководители стараются делать всё сами, вместо того чтобы делегировать обязанности. Когда сотрудник столкнётся с новыми задачами, он, скорее всего, сначала будет делать ошибки. И это нормально!

Руководители боятся, что обидят подчинённого, если будут критиковать его. Но давать оценку работе — это одна из задач начальника. Причем оценивать нужно как хорошие результаты, так и плохие. Главное — не переходить на личности. Вы должны оценивать работу сотрудника, а не его личность.

Если вы хотите наладить эффективное управление командой и добиться того, чтобы подчинённые не боялись брать на себя ответственность, научитесь правильно критиковать. Помните, что ваша задача — усиливать сотрудников как специалистов, а ругать можно только конкретные результаты.

Взаимное недоверие

Доверие — это фундамент любых отношений. Именно на доверии строится уверенность в том, что каждый участник команды руководствуется одними и теми же принципами. Это создаёт благоприятную атмосферу, в которой можно и нужно творить.

И только тогда, когда участники команды не боятся показаться слабыми и когда им не нужно скрывать свои недостатки и стесняться просьб о помощи, можно говорить о доверии. Именно в таких условиях сотрудники могут сконцентрироваться на профессиональной деятельности и не тратить свою энергию на интриги и сплетни.

Упражнение на закрепление доверия
Самый простой способ сделать первый шаг к построению доверительных отношений внутри команды — это дать шанс каждому из её участников немного рассказать о себе. Соберитесь командой и позвольте сотрудникам поделиться своей историей.

Это может быть рассказ о хобби, история из личной жизни, подробности о детстве, первом месте работы… Благодаря таким историям люди узнают друг друга с новой стороны и начинают видеть вокруг себя союзников, а не конкурентов. Как правило, после таких собраний члены команды по-другому оценивают действия и поведение других.

Команда — это не навык, а переход на другой совершенно уровень общения и ценностей

Происходит это ой как не быстро! И если даже мы знаем, как этот процесс ускорить на бизнес-сессиях, то двух полных дней без ограничения работы по времени хватает только на то, чтобы участники прожили этап переходного конфликта и вышли из него.
А далее все должно быть на работе, в процессе продолжения работы над командными целями. И должно быть осознанно со знанием техник воздействия, а не просто разговоры о лучшем отношении друг к другу и задавании вопросов:)))

Если реально команда создана, то она начинает работать по своим внутренним правилам, а не спущенным сверху. Это мы называем самоходной или самоорганизующейся командой.

И не забывайте еще об очень важном моменте — коуч, тренер не руководители команды. Команда остается после ваших воздействий под управление того руководителя, с которым вы ее создаете

Еще одна частая ошибка — при коуче или тренере группа работает отлично, так как это другая для нее реальность, оторванная от действительности. А когда уходят те, кто эту реальность организовывал, очень быстро все возвращается на уровень, с которого и начали. Иногда бывает, что коммуникации улучшаются, но это не про команду.
Пишу даже больше для тех, кто заказывает команды и считает, что им их создали. А потом не получает ожидаемого или получает минимум из того, что на самом деле можно сделать с помощью команды.

Подробнее о командах здесь: Командообразование

Мы обучаем, как делать команды, в режиме онлайн, это более результативно, так как ваши руководители могут между модулями полученные технологии отрабатывать со своими сотрудниками на рабочих местах. Программу можно посмотреть здесь: Программа онлайн-курса «Обучение руководителей созданию команд на рабочем месте»

Можно обучиться работе с командами на практикуме-моделировании команды «Как создавать команды без тренингов» 14-15 февраля 2020 года в г. Санкт-Петербург: Практикум «Как создавать команды без тренингов»

Книгу Галины Сартан « Круг влияния. Как создать команду без тренингов. Пошаговое руководство» можно купить здесь:

Руководитель сам не верит в ценности

Чтобы корпоративная культура работала как следует, лидеры компании должны быть ярыми приверженцами ее ценностей. Культура начинается с руководителей. И даже если она сделана по всем правилам, но не соответствует духу главных людей в компании, то ничего хорошего не получится.

Неискренность чувствуется всегда. Вряд ли удастся всех сотрудников заставить поверить в миссию компании, ее принципы и работать ради них, когда для топ-менеджеров это какая-то чушь и пустые слова. Ценности — это стиль жизни. Если стиль жизнь руководителя и ценности компании не соотносятся друг с другом, то возникает диссонанс, которого быть не должно. В этом и заключается еще одна серьезная ошибка при формировании корпоративной культуры.

В успешных компаниях лидеры олицетворяют собой компанию и неотделимы друг от друга. Например, Ричард Брэнсон. Дух и стиль компании Virgin такие же, какие и у самого Брэнсона.

Чек-лист наставников

Еще до выхода сотрудника на работу, руководитель или ответственный за адаптацию новичка сотрудник должен сделать следующее:

выбрать дату и время выхода стажера на работу, назначить количество часов, которые он должен будет обучаться новому делу;
выдать новичку список документов для оформления и дополнительных (если они предусмотрены в регламенте компании);
составить план введения в дело на испытательный срок, назначенный новому сотруднику;
вместе с руководителем сформировать этапы стажировки с учетом особенностей должностных обязанностей и их сложности выполнения;
подготовить рабочее место, инструменты, материалы и т.д.

В первый рабочий день новичка рекомендуется:

преподнести символический сувенир от компании;
провести экскурсию по предприятию, рабочему месту, познакомить с непосредственными коллегами;
помочь оформить документы о приеме на работу;
обсудить составленную программу адаптации и выяснить, насколько она подходит человеку;
дать небольшое задание, которое изначально рассчитано на то, что человек справится.

Недельный план онбординга выглядит следующим образом:

обсудить план адаптации, возможно, у новичка есть какие-то персональные замечания или просьбы;
ознакомить новичка с продуктами и услугами компании, организационной структурой, принципами работы;
ознакомить с миссией компании, ее основными ценностями и политикой;
встретиться в ходе стажировки с руководителем, обсудить задачи и результаты;
обязательно провести рабочую встречу всей команды и тонко похвалить новенького за любые успехи.

На трехмесячный курс стажировки наметить следующие этапы:

еженедельно: встреча с руководителем, с командой с обсуждением успехов и возможностей нового человека в коллективе;
поручение индивидуального проекта с целью раскрытия потенциала человека;
оценка уровня знаний и навыков для принятия кадровых решений;
проведение беседы по итогам испытательного срока;
сделать корпоративный презент в честь окончания стажировки.

Чтобы все прошло гладко…

Теперь несколько советов тем, кто действительно заинтересован в сотруднике, пришедшем к вам на работу:

В первый же день постарайтесь показать преимущества ваше компании и производимой продукции, чтобы новичок действительно влюбился в ваш бренд. Обязательно расскажите о том, насколько полезны ваши продукты, какую пользу они приносят обществу и каждому пользователю в отдельности.
Когда на предприятии проходит массовый набор сотрудников, организуйте приветственные тренинги. Познакомьте людей с продукцией, расскажите об истории формирования бренда, устройте мини-конкурс и кофе-брейк. Это позволит уже на данном этапе отсеять незаинтересованных.
Создайте своеобразный справочник, в котором есть вся информация о вашей компании, условиях работы, трудовых обязанностях каждого сотрудника. Добавьте туда картинки из жизни офиса и предприятия, вставьте ссылки на корпоративные ресурсы, ответьте на вопросы, которые задают чаще всего.

Помните, что сроки адаптации зависят не только от того, насколько грамотно в компании построен онбординг, но и от особенностей характера, менталитета, уровня образования и профессиональных навыков самого соискателя. К примеру, выпускник ВУЗа, который еще нигде и никогда не работал может адаптироваться до полугода, а сотруднику с многолетним опытом в данной сфере деятельности, вполне вероятно, потребуется меньше времени

Здесь очень важно не упустить тот момент, когда новичка можно уже не считать таковым, и отпустить в «свободное плавание»

В свете описанного в статье, вам может быть интересна смена профессиональной деятельности и работа в современных, продвинутых компаниях, где онбординг – не просто пустой звук. Вы можете получить увлекательную и высокооплачиваемую профессию, записавшись слушателем на наши курсы программирования DevEducation.

Отсутствие требовательности к другим

К сожалению, во многих командах отсутствует такое понятие, как требовательность к другим участникам. А ведь именно требовательность помогает добиваться внушительных результатов и исключить действия, которые наносят урон компании.

А когда в команде не поощряется требовательность, то коллеги стесняются указать другим на их недочёты, из-за чего падает общий уровень качества организации. Такой подход ведёт к угасанию энергии команды.

Упражнение для повышения требовательности в команде
Один из наиболее радикальных и в то же время эффективных способов — отказ от вознаграждения за личные заслуги внутри команды. Вместо этого руководитель должен поощрять командные достижение. Благодаря этим действиям в коллективе постепенно появится культура взаимной требовательности, когда сотрудникам будет невыгодно просто наблюдать за низкой эффективностью кого-то из коллег, так как это лишит вознаграждения весь коллектив.

Восьмая причина – команда задирает нос: мы модерновые, а кругом «замшелые старперы»

Марианна: Бывает так, что компания нанимает звездную или просто успешную команду специалистов, которые не очень хорошо знают контекст и не понимают, куда они попали.

Команда задирает нос: «Мы модерновые, у нас куча модных сертификатов, и у вас здесь все слишком запущено». Я называю это претензией на всемогущество.

Они говорят: «Сейчас мы все поправим и переделаем то, что наделали эти замшелые старперы за долгие годы».

Что чувствуют те самые «замшелые старперы», которым не факт, что больше 30 лет? Они чувствуют отсутствие уважения и абсолютное нежелание хоть что-то делать вместе.

Павел: Скажу одну главную рекомендацию, выжимку руководителю команды. Передайте команде, что они должны уважать тех, к кому их позвали. Хотя бы потому, что они образовались, выжили, развились и самое главное – нас позвали.

Любимчики

Как бы тщательно не была продумана система мотивации сотрудников, все может пойти ко дну, если у руководителя будут любимчики в коллективе. То есть те, кто всегда будет получать награды и премии, даже если не всегда будет этого заслуживать. А те сотрудники, которые по максимуму постараются сделать больше и принести пользу, могут остаться просто незамеченными. А если их усилия не замечают, зачем стараться?

Как бы то ни было, но оценивать подчиненных и их работу нужно справедливо. Награждать только тех, кто действительно этого заслуживает. И дело даже не столько в деньгах, сколько во внимании. Есть такое негласное правило: ругать наедине, а хвалить публично. Следуйте ему и прислушивайтесь к идеям своих сотрудников, тогда и компания будет развиваться гораздо быстрее.

Удачи в построении бизнеса и корпоративной культуры!

Источник обложки

Идеальный первый рабочий день

Проведите новичку экскурсию по офису компании, покажите расположение туалетов, кухни, где стоят принтеры, где лежат запасы бумаги, салфетки и прочие расходные материалы, где лежит аптечка первой помощи, где находятся курилки.

Кроме того, полезно сделать следующее:

Проверить с бухгалтерией и HR-отделом наличие всего необходимого пакета документов
Разослать оповещение о выходе нового сотрудника во все команды, в которых он будет работать, с кратким описанием его интересов и биографии
Познакомить сотрудников с новичком и представить ему ключевых лиц в компании
Обучить новичка работе с вашими системами для видеоконференций, подключению проекторов, заказу митинг-рума для встреч и совещаний в вашей корпоративной системе. Также полезно описать процедуру доступа к ресурсам корпоративной сети — общим дискам и папкам, и т.д., если таковые имеются
Познакомить новичка с ИТ командой и показать, как подать заявку на обслуживание сисадминам
Устроить небольшую вечеринку, чтобы отпраздновать этот день
Порекомендовать близлежащие рестораны и кафе, если нет практики корпоративных обедов с доставкой в офис
Взять новичка на ланч с ключевыми игроками вашей команды и обсудить общую стратегию его предстоящей работы
Объяснить процесс регулярных пересчетов оклада, performance review и работы по OKR, если это внедрено в вашей компании
Дать новичку четкий план задач, который он/она должны выполнить за время испытательного периода и помочь приступить к первой задаче.

Почему важно в первые же дни поставить первую боевую задачу? Потому что человек начнет заниматься тем, для чего его нанимали и тем, что он хочет делать. Это поможет быстрее втянуться в работу и показать себя с наилучшей стороны

Древняя китайская пословица гласит: “Расскажи мне — я забуду; покажи мне — я запомню; дай мне сделать — я пойму”. Мудрость этого утверждения неоспорима, и статистические данные его еще раз подтверждают.

Нет чёткости в коммуникации

Пожалуй, это самая распространённая ошибка. Её основная причина — нечёткие действия самого руководителя. Представьте, что руководителю необходимо поставить задачу сотруднику, но у него нет времени на долгие разговоры. Он кратко рассказывает о задании, столкнувшись с сотрудником в коридоре, и уходит по делам, так и не уточнив, всё ли тому ясно.

Сотрудник выполняет поручение так, как его понял, и раздражается, когда руководитель спрашивает, как продвигается работа и почему она ещё не готова. Когда задание выполнено, всё оказывается более плачевно: начальник жёстко критикует сотрудника и жалуется, что ему достался такой недотёпа. Подчинённый же считает, что руководитель придирается и сам не понимает, что ему надо. И такое развитие событий может повторяться много раз.

Такой ситуации можно избежать, если продумать задание, чётко его сформулировать и озвучить сотруднику в спокойной обстановке. После этого нужно спросить, как тот понял задачу, и договориться о контроле исполнения.