Достижения[]
| Иконка | Достижение | Описание | Предыдущее | Условия (если отличаются) | Идентификатор |
|---|---|---|---|---|---|
| Оно живое | Убейте моба рядом со скалковым катализатором | Охотник на монстром |
Убейте одного из следующих 70 мобов рядом со скалковым катализатором:
Мобы, из которых не выпадает опыт, игнорируются этим достижением. |
Достижений, прямо связанных с убийством хранителя, нет. Он задумывался как «стихийное бедствие», с которым почти невозможно справиться.
Действительно ли скорби нужен катализатор?
Когда дело доходит до сказочного экзотического оружия под названием «Плач», один из основных споров среди Стражей заключается в том, требуется ли ему катализатор для полного раскрытия своего потенциала. Итак, давайте углубимся в подробности и ответим на животрепещущий вопрос: нужен ли Плачу катализатор?
Развяжите резню с помощью катализатора
Что ж, друзья-Стражи, приготовьтесь к интересным новостям – у Плача действительно есть катализатор! Этот плохой мальчик позволяет вам устроить еще большую бойню своим врагам. Видите ли, Плач сам по себе уже является чудовищным оружием, способным с легкостью разрывать врагов. Однако как только вы приобретете катализатор, он станет непреодолимой силой природы.
Безумие бензопилы и не только
С катализатором Плач получает возможность наносить постепенный урон врагам и при этом восстанавливать ваше собственное здоровье. Это как бензопила на стероидах! Это небольшое дополнение поднимает и без того грозное оружие на невообразимые высоты. Итак, если вы хотите максимизировать свой разрушительный потенциал и стать легендой, заполучить этот катализатор просто необходимо.
Охота за катализатором начинается
Теперь вам может быть интересно, как заполучить в свои грязные руки Стража этот столь востребованный катализатор. Что ж, друг мой, мне хотелось бы иметь для тебя простой ответ, но, увы, катализатор может оказаться непростой задачей. Говорят, что это случайное падение активности высокого уровня, поэтому приготовьтесь к некоторому потенциальному разочарованию. Но не бойтесь! Охота за катализатором — это часть удовольствия, а чувство наконец-то его получения — чистая эйфория.
Катализатор или нет, Плач распадается
Но давайте не будем забывать, что Плач по-прежнему остается силой, с которой нужно считаться, даже без ее катализатора. Этот разрушительный клинок способен заставить дрожать от страха даже самых стойких врагов. Так что, если RNGesus еще не благословил вас катализатором, не волнуйтесь. «Плач» остается оружием высшего уровня, готовым резать и измельчать ваших врагов до забвения.
В заключение, хотя Плач и не необходимость катализатор будет эффективным, его приобретение открывает совершенно новый уровень опустошения. Охота за этим катализатором может оказаться сложной задачей, но награда того стоит. Итак, мои коллеги-Стражи, заточите свои клинки, приготовьтесь к битве, и пусть боги ГСЧ всегда будут на вашей стороне, когда вы приступите к поиску катализатора Плача и обрушите его истинную силу на врагов Света.
Как выбрать свой стиль работы
Теперь, когда вы знаете о различных стилях продуктивности, вы должны выяснить, какой из них ваш. Вот несколько советов, которые могут вам в этом помочь.
1. Определите свою личность
Ваша личность многое говорит о вас. Верный способ узнать свой стиль продуктивности – это определить следующее:
- Вы целеустремленны?
- Вы любите расставлять приоритеты в своих задачах?
- Считаете ли вы, что обязаны сдать свою работу вовремя?
- Вы всегда чувствуете необходимость в первую очередь приступить к работе с самой неотложной задачей?
Если так, скорее всего, вы ставите приоритеты . Точно так же, если вы тратите часы на планирование задач, но после одной или двух попыток или небольшого времени в процессе вы чувствуете себя истощенным, рассмотрите другие варианты в списке, кроме планировщика .
Кроме того, если вам нравится спонтанность и вы чувствуете необходимость проявлять творческий подход каждый раз, когда над чем-то работаете, вы можете стать визуализатором . И если вы часто предпочитаете посоветоваться с несколькими людьми, прежде чем принять какое-либо решение, возможно, вам будет интересно ознакомиться с характеристиками аранжировщика .
Чтобы узнать свой точный стиль продуктивности, вы можете пройти этот тест: « Какой у вас личный стиль продуктивности» от Harvard Business Review.
2. Опишите свои предпочтения
Далее в списке ваши предпочтения. Вы также можете определить свой стиль продуктивности, пролив свет на:
- Какой вид работы ты предпочитаешь делать?
- Как вы решите это сделать?
- Какая среда обычно подходит вам для выполнения той или иной задачи. Например,
- Вам нравится работать в команде или индивидуально?
- Вы предпочитаете работать в тихой или оживленной обстановке?
- Вы всегда полны энергии или чувствуете усталость и хотите закончить задачу как можно скорее, когда все спланировано?
Затем, основываясь на ваших ответах и понимании предпочтений, которые мы подробно изложили в приведенных выше разделах, вы сможете определить свой стиль продуктивности.
3. Определите свои сильные и слабые стороны.
Еще один способ определить свой стиль продуктивности – определить свои сильные и слабые стороны. Например:
- Ваши коммуникативные навыки – ваше слабое место или ваша самая гибкая черта?
- Вы человек человек?
- Вам сложно часто говорить «нет»?
- Как насчет твоего стиля работы? Трудно ли вам выйти из офиса, пока все не будет перечеркнуто в вашем списке дел?
Вы также можете пройти эти онлайн-тесты, чтобы узнать больше о своих сильных и слабых сторонах. Или вы можете основывать этот выбор на объяснении четырех типов стилей продуктивности и найти свой.
Приходите на работу заранее
Следующее правило актуально для всех: для офисных работников, для людей любого рода деятельности, для удаленных работников. Присопособьтесь к заблаговременному приходу на Вольное место. Ошибочно приходить и менятно приступить к работе.
Вам нужна перестройка. Необходимая подготовка. Так вы получите больше удовольствия от работы. Поэтому желательно приходить на работу заранее.
Получается, что ложиться спать нужно с небольшим запасом, просыпаться не подряд, но тоже с запасом, и приходить на работу тоже с запасом времени. Таким образом, начало нового дня будет мягким, приятным, легким.
Сразу сбросьте груз несделанных дел
Наша психика устроена так, что мы сильно нагружаемся, переживаем и испытываем общий дискомфорт, когда на наших плечах висит большое незавершенное дело. Вот, например, у вас на сегодня запланировано сложное, трудное дело, и его нужно как-то решить, непременно сегодня.
Так что нельзя откладывать это важное дело на конец дня. Происходит это постепенно: сначала думаешь: «Сделаю позже, весь день впереди», потом приходит время, и снова говоришь: «Ах, тогда»
И так несколько раз. А время движется к завершению дня. А дело висит неделанным. И оно портит весь ваш день. В итоге день подходит к концу, а сделать это невозможно, потому что времени мало и это потеряло свою актуальность.
Правило таково: самые сложные и длинные дела делайте первыми. Начинайте день именно с тех частей, которые больше всего нагружают голову. Когда вы их поймете, вы испытаете невероятное облегчение, а оставшиеся часы дня пройдут волшебным образом. Попробуйте сделать это. Эмоциональный подъем для вас.
Все катализаторы «Хранителя желаний» в Destiny 2
Вы можете разблокировать до четырех уникальных катализаторов для «Хранителя желаний». Экзотический лук Хранителя в Destiny 2.
| Катализатор Хранителя желаний | Описание катализатора Хранителя желаний | Как получить |
| Постоянная перестройка малого барабана | Продлевает продолжительность ловушек Snarewear. | Завершите квест «Созвездие: Башня». |
| Переоборудование многопоточной ловушки | Ловушки-ловушки удерживают больше врагов. | Завершите квест Constellation: Lock. |
| Переоборудование верпального оружия | Наносит повышенный урон боссам, транспортным средствам и стражам с помощью их суперактивности. | TBC |
| Переоборудование детеныша | Точные финальные удары или быстрое поражение целей с неточным оружием порождает нитьлинга в месте нахождения цели. | TBC |
Еженедельные обновления
- Еженедельный сброс Destiny 2
- Ротация затерянных секторов
- Рейды и amp; Ротация подземелий
- Ротация гроссмейстера «Сумерки»
- Список еженедельных испытаний
- Местоположение Xur на этой неделе
- Карта «Испытания Осириса» и amp; Награды на этой неделе
- Расписание Iron Banner
Будущий контент
- Когда начнется следующий сезон Destiny 2
- Все, что мы знаем о «Destiny 2: финальная форма»
- Все предположения о Destiny 3
Лучшие сборки охотника
- Охотник Arc Build
- Hunter Solar Build
- Hunter Stasis Build
- Hunter Strand Build
- Hunter Void Build
Лучшие сборки Титана
- Сборка Титановой Дуги
- Стройка Титана Солнечной
- Сборка Стазиса Титана
- Стройка Титана Берега
- Сборка Титана Бездны
Лучшие сборки чернокнижника
- Сборка арки чернокнижника
- Сборка чернокнижника Солнечной
- Сборка чернокнижника Стазис
- Стройка чернокнижника
- Чернокнижник Бездны
Эмблема и amp; Шейдеры
- Бесплатные коды эмблем Destiny 2
- Как получить шейдер Photo Finish
- Как получить шейдер Bergusian Night
Экзотика, катализатор и усилитель; Руководства по броску Бога
- Квест катализатора изменения отражения
- Ролл Бога Острингера
- Инструмент Калуса Миди Ролл Бога
- Сказка мертвеца God Roll
- Божественный бросок с фиксированными шансами
- Божественный бросок Ястребиной Луны
- Как добиться успеха
- Как получить Dawn Chorus
- Как добиться успеха
- Как получить Dawn Chorus
- Как добиться успеха
- Как получить рассвет
li>
Как получить Омниокулус
Как получить чешуйку Пожирателя звезд
Механический кувырок Бога
Катализатор остеостриги
Riptide God Roll
Queens and Worms Quest
Руководства по игре
- Как разблокировать все подклассы
- Враг Руководство по ударам
- Как получить больше слотов для снаряжения
Ваше утро продуктивного дня
Что делать утром, чтобы не испортить себе день? Не нужно ставить будильник на потом. Лат он прозвенит наоборот поранше. Ведь если поставить будильник на более позднее время, у вас будет очень мало времени до выхода из дома или до начала удаленной работы. Не преследуйте цель поспать подольше.
Просыпаться в шоке, резко умываться, быстро чистить зубы, за считанные секунды запихивать в рот немного еды, не успевая побриться (в случае мужчины) или накраситься (в случае женщины), причесаться на дороге: это неправильный сценарий.
У вас должно быть достаточно времени до начала работы. Минимальное время на сборы — 1 час. За это время необходимо проснуться. Вы выходите в этот мир обновленным. Вы начинаете новый день, и это маленькая часть вашей жизни. Пусть ваш мозг приспосабливается к новому дню.
Подрядчик
Это герой компании, человек с высокой мотивацией и компетенциями. У него горят глаза, он жаждет приключений и готов вместе с вами «хоронить трупы конкурентов». Это человек, на которого можно положиться во всем. Но есть подвох: сохранять человеку такую мотивацию длительное время очень сложно. Тут от вас потребуется много сил.
Для начала — таким людям не надо прописывать все до запятой. Как и с инертным, достаточно сказать: «Сделай вот это еще раз», а иногда хватает и одного взгляда — поручения не нужны. Подрядчиков практически не надо контролировать, вернее, надо, но очень редко и аккуратно. Тотальный контроль таких людей демотивирует.
Обычно они очень ответственны, и если их контролировать, как роботов, это сильно снижает мотивацию и переводит в категорию инертных.
Им можно и нужно доверять учеников. Именно подрядчик привьет новичку самые лучше качества.
Подрядчикам надо давать интересные задачи. От рутины они вянут и теряют мотивацию. Подрядчики обычно сами приходят к вам с идеями, новыми «фишками». Они горят своей работой и компанией, и вы должны идти навстречу.
Фото с сайта Rubic.us
Давайте подрядчику обратную связь раз в пару месяцев. Признавайте его заслуги, говорите, как он ценен для вас, как вам с ним повезло. Но аккуратнее, чтобы не «зазнался», иначе тоже рискуете перевести его в инертного.
Что может демотивировать подрядчика:
- Невыполненные обещания
- Рутина
- Жесткий контроль
- Неуважение
- Недоверие
- Отсутствие похвалы и обратной связи
- Отсутствие возможности повлиять на компанию
- Равнодушное отношение к его мнению.
Мотивация подрядчика может снижаться довольно долго, и важно постоянно следить за такими сотрудниками, поддерживать их боевой дух, показывать их ценность. Из личного опыта
Из личного опыта
В 2010 году я познакомился в компании с коллегой, которая проявила себя очень ответственной сотрудницей. Когда спустя 2 года я перешел в другую команду, позвал ее за собой. В итоге мы с ней проработали бок о бок порядка 6 лет. За это время из рядового специалиста она выросла до моего заместителя, а затем и руководителя отдела клиентского сервиса.
В какой-то момент я смог делегировать ей все важные задачи. Когда уезжал в отпуск, понимал, что могу доверить ей компанию, она справится с работой на «отлично» и не будет дергать меня по пустякам. Я даже передал ей право нанимать сотрудников в отдел, она приводила мне их на финальном этапе, чтобы познакомиться. И это всегда были толковые люди.
Были и другие коллеги из разряда подрядчиков, с которыми мне довелось поработать, — все они стали руководителями отделов. Как итог, я фактически управлял тремя людьми, а они управляли всем остальным. Именно такую работу я и сейчас стараюсь выстроить в своей компании.
У меня небольшой проект, но сотрудники активно мне помогают, стремятся выжать из каждой ситуации максимум. И когда в 2018 году после рождения ребенка я был вынужден на несколько недель выйти из операционки, компания не остановилась, а продолжила расти, хотя это был непростой период (мы запустили новую бизнес-модель, и нужно было принимать много важных решений).
Я многократно убеждался в том, как важно окружать себя именно «подрядчиками», сохраняя их мотивацию. И тогда вам не придется работать по 24 часа в сутки, а бизнес станет приносить в основном приятные эмоции
Я не ленивый, я «рывковый»
Проблема — как отличить рывкового работника от «линейщика» в прокрастинации.
Главное отличие — «рывковый» выдаёт стабильный результат. Причём скорость решения задач на уровне прилежных линейных сотрудников, а иногда выше.
Рывковые люди не любят работать, они хотят результат. Такому сотруднику в прямом смысле тошно от рутины. Он не сможет сесть за стол и делать работу как все — шаг за шагом. Поэтому «рывковые» напоминают простых бездельников.
Психологическую особенность рывкового типа доказал профессор Университета Ватерлоо Джеймс Данкет. Оказывается, всё дело в скуке.
Рывковые люди легче поддаются унынию и скуке — отвлекаются на совещаниях, бесполезны в коллективных брейнштормингах. Чтобы решить задачу, таким работникам нужно отвлечься. А инсайт придёт.
Вторая проблема — рывковые быстро теряют интерес. После того как решение приходит в голову (тот самый инсайт), «рывковые» сотрудники переключаются на следующую задачу.
А кто, например, напишет ТЗ, проконтролирует работу и подготовит отчёт — «рывковым» это неинтересно.
Заставить делать работу до конца получится только одним способом — надо научить такого сотрудника обсуждать все идеи и «сырые» решения с руководителем. А дальше ставить новые задачи — по сути, разбивать работу на шаги за него.
«Рывковые» любят поболтать и часто отвлекают «линейщиков». Американские нейробиологи доказали, разговоры ни о чём — самый простой способ перезапустить мозг. Только рывковые отвлекаясь получают озарение, а остальные тормозят.
Если в офисе есть рывковый сотрудник, лучше сразу разграничить зоны для общения и работы.
Рывковые люди с трудом вписываются в корпоративные ценности и догму «Мы команда». Попытки обтесать таких сотрудников под культуру компании заканчиваются плохо — сотрудник увольняется или теряет работоспособность.
«Рывковым» хорошо работается в команде из двух-трёх человек. Одиночества они тоже не любят.
Как мотивировать линейных сотрудников — читайте здесь.
О методике DISK
Данная четырёхсекторная модель была разработана профессором психологии Гарвардского университета с огромным опытом ведения бизнеса – Уильямом Марстоном и подробно описана в книге «Эмоции обыкновенных людей».
Если кратко: её смысл в том, что мы заметно отличаемся друг от друга не только уровнем IQ, эмоциональным интеллектом, ценностями, образованием, опытом, но и наиболее часто проявляющимся образом действия (предопределённым главным устойчивым мотивом).
Именно последний признак представлял особый интерес для вышеназванного американского доктора, а теперь, например, выступает значимым критерием отбора персонала HR-специалистами, поскольку позволяет определить то, насколько кандидат подходит для работы над конкретными задачами.
DISK также активно используют менеджеры по продажам: выбор этой типологии помогает им найти подход к разным клиентам.
Методика чрезвычайно проста и удобна, требует совсем немного времени на сбор, обработку и анализ данных, к тому же есть в открытом доступе в интернете и тест DISK можно пройти онлайн. Итак, согласно идеям Мартсона, ты относишься к одному из следующих поведенческих типов личности:
Про типы личности по DISC
- D – господствующий/доминирующий/организующий/добивающийся – руководитель, лидер (красный). Всегда знает, чего хочет и не боится конкуренции, так как любит рисковать, соревноваться и выполнять сложные задачи.
- I – влияющий/инициирующий – коммуникабельный человек (жёлтый). Обладает нестандартным мышлением и способностью зажигать энтузиазмом всех окружающих.
- S – устойчивый/стабильный/постоянный/содействующий – командный игрок (зелёный).
- С – соответствующий/аналитический/послушный/конструирующий – аналитик (синий).
Если результат тестирования показал, что твой тип поведения является, скорее, смешанным, обрати внимание на существующие комбинации ранее описанных типов:
- DI-ID – «Вдохновитель» (красно-жёлтый/жёлто-красный). Очаровательный и харизматичный манипулятор.
- IS-SI – «Связной» (жёлто-зелёный/зелёно-жёлтый). Легкий в общении, внимательный по отношению к другим и преданный, однако, излишне доверчивый и несмелый.
- SC-CS – «Координатор» (зелёно-синий/сине-зелёный). Надёжный и предсказуемый, во всём предпочитает порядок и чёткость. Не терпит суеты и спешки.
- DC-CD – «Исполнитель» (красно-синий/сине-красный). Неспокойный перфекционист, критично мыслящий и требовательный. Комфортнее всего чувствует себя в быстро меняющихся условиях.
- IC-CI – «Колбасёр» (жёлто-синий/сине-жёлтый). Встречается очень редко и сочетает в себе черты противоположных поведенческих типов. Эмоциональный и воодушевляющий. Стремится к достижению феноменального успеха, на пути к которому может быть авторитарным и нетерпимым к чужим мнениям.
DS-SD – «Парадокс» (красно-зелёный/зелёно-красный). Такой же сложный тип, как и предыдущий, предприимчивый и настойчивый в достижении целей. Его отличают резкие перепады настроения и непостоянство в поведении.
Далее пойдёт речь, как это понятно из названия статьи, о влияющем типе личности. Почему? Его носитель – почти всегда очень интересный человек. А если это ты – приятного чтения!
Использование культурной модели Дила-Кеннеди
Культурная модель Дила-Кеннеди носит описательный характер. В ней утверждается, что все культурные типы имеют право на существование, поскольку они возникают естественным путем в результате обстоятельств. Ценность модели заключается в том, что с ее помощью можно понять, как развивается культура и как управлять различными элементами, которые на нее влияют. Для этого используйте следующие рецепты.
- Относитесь к своей корпоративной культуре как к активу, которым необходимо управлять.
- Оцените четыре типа культуры и определите, к какому из них ваша компания в целом подходит лучше всего.
- Определите критические факторы риска, связанные с каждым культурным типом:
«Крутые парни (мачо)»
Насколько уместна степень индивидуализма в вашей компании
Помешает ли организационная сплоченность устоявшейся культуре, и насколько это важно?
Существуют ли способы создания команд, позволяющие не игнорировать важность индивидуальной самоотдачи?
«Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает»
- Как убедиться, что сотрудники не «маскируются» в тени хорошей работы команды, чтобы скрыть свою низкую индивидуальную производительность?
- Поощряют ли конкурсы и другие формы признания нужное поведение?
«Ставь на свою компанию»
- В состоянии ли компания достаточно быстро реагировать на изменения окружающего мира?
- Настолько ли сильно ценности ориентированы на долгосрочную перспективу, что краткосрочные выгоды игнорируются?
«Процессуальная культура»
- Как исключить чрезмерный бюрократизм сотрудников, неоправданно замедляющий их действия?
- Существуют ли способы измерения качества работы, позволяющие организовать систему поощрений?
4. Оцените каждый из культурных элементов, идентифицируемых Дилом и Кеннеди, а также элементы из других моделей, таких как , и проанализируйте происходящее на культурном уровне в вашей компании. Задайте себе следующие вопросы:
- Насколько позитивно действие этих элементов в вашей компании?
- Являются ли элементы конгруэнтными? Правильно ли они сопоставлены?
- Не подталкивает ли ваша история продолжать решать современные проблемы устаревшими способами?
- Разделяют ли ваши сотрудники ценности и убеждения компании, или это просто слова на рекламном щите?
- Соответствуют ли ваши ценности вашим действиям, не рискуете ли вы ценностями ради краткосрочной выгоды?
- Предусмотрены ли у вас обряды чествования сотрудников, поведение которых моделирует ценности, которые вы декларируете?
- Способны ли вы сбалансировать социальную потребность в обрядах и ритуалах с ориентированным на решение задач поведением?
- Какие истории передаются “из уст в уста”, и какие героические фигуры в них присутствуют? Эффективно ли посвящать в эти истории новых сотрудников посредством инструктажа или других ритуалов?
- Укрепляются ли культурные ценности компании с помощью ее героев?
- Кто ключевые игроки в вашей культурной сети? Есть ли у вас методы контроля их действий? Соответствуют ли они позитивным ценностям и убеждениям, которые отстаивает ваша компания? Помогает или мешает вашей стратегии и целям их присутствие?
5
Регулярно обращайте внимание на свой культурный бизнес-ландшафт и будьте в курсе происходящих событий. Возьмите за привычку спрашивать себя, целостна ли ваша культура и соответствует ли она целям вашей компании
Четыре стиля руководства
Какой вы руководитель? Используете ли косвенные мотивы, делая упор на эмоциональное давление, экономические факторы или инерцию? Или для управления персоналом задействуете прямые мотивы — игры, цели и самореализации? Возможно, вы используете оба вида мотивов? Вообще никаких? В зависимости от этого руководителей можно разделить на четыре типа.
1. Первый тип определим латинским изречением quid pro quo («услуга за услугу»). Это их принцип руководства. Они используют систему поощрений и наказаний. Им близки командные методы управления и жесткий контроль подчиненных. Хотя обычно они опираются на добрые побуждения и фактор достижений, почти всегда их действия вызывают высокий уровень психологического напряжения, давления экономических факторов и инертности. Уровень абсолютной мотивации персонала компаний таких руководителей равен -1.
2. Второй тип лидеров — руководители, предпочитающие пускать дела на самотек. Они не используют ни прямых, ни косвенных мотивов, склонны «включаться» только при возникновении проблем. Их намерения добрые. Они предпочитают давать командам больше свободы. Беда в том, что они неправы: коллективы работают лучше, когда к ним подключается руководитель и активно задействует прямые мотивы — игры, цели и самореализации. Многие удивляются, что такого рода либеральные руководители обеспечивают лишь второй снизу уровень абсолютной мотивации — около 11 пунктов.
3. Третий тип руководителей можно назвать энтузиастами. Нет такого мотива, как прямого, так и косвенного, который не задействовали бы в работе эти лидеры. Однако прямые мотивы помогают делу, косвенные мешают. Косвенные мотивы разрушают результаты, которых команды добиваются с помощью прямых мотивов. Руководитель третьего типа обеспечивает средний показатель абсолютной мотивации в районе 14 пунктов. Это примерно то же, что и у лидеров второго типа.
4. Четвертый тип условно может быть назван «организаторы направленных пожаров». Эти лидеры действуют целенаправленно, всячески активизируя прямые мотивы и подавляя косвенные. В возглавляемых ими командах фактор абсолютной мотивации может достигать 38 пунктов. Среди руководителей всего 5% лидеров такого типа.
Как измерить и повысить уровень абсолютной мотивации в компании, вызвать у сотрудников чувство сопричастности и создать корпоративную культуру, в которой люди работают с полной самоотдачей? Читайте об этом в книге «Заряженные на результат».
Обложка поста отсюда
Инерция
Из всех косвенных мотивов инерция — наименее прямой. В этом случае мотивация настолько далека от работы, что вообще трудно сказать, чем она подпитывается. Вы делаете свое дело просто потому, что делали его вчера.
Например, студент университета по инерции посещает занятия: он уже выбрал некий путь и продолжает двигаться по нему. Руководитель отдела занимает свою должность не потому, что она ему интересна, а потому, что никак не придумает веской причины для ухода.
Если служащие просто не уходят из компании, этого недостаточно. Желательно, чтобы они оставались, руководствуясь позитивными мотивами. Хотя инерция деструктивна и контрпродуктивна, она на удивление распространена в организациях. Компания Zappos нашла остроумный способ для таких ситуаций. Вновь принятые люди в течение четырех недель проходят программу подготовки, а затем компания предлагает каждому решившему уйти месячную зарплату. Zappos не заинтересована в специалистах, оказавшихся в компании «просто потому, что так вышло».
Психологическая, или эмоциональная, напряженность
Первый тип косвенной мотивации возникает, если человека толкает на деятельность эмоциональная напряженность, например от разочарования, вины или стыда перед окружающими. Эти переживания связаны с нашими убеждениями (то есть с самовосприятием) и внешними факторами (мнениями других). Сама работа уже не оказывается первопричиной.
К примеру, ребенок упражняется на пианино только ради того, чтобы не разочаровывать родителей. Вы не меняете работу, потому что ее престижность повышает вашу самооценку. Сидящий на диете заботится о здоровом питании, потому что ему не нравится, как он выглядит, или потому что испытывает чувство вины, когда коллега замечает его руку в коробке с печеньем.
Если мотивом оказывается эмоциональное напряжение, производительность падает. На работе негативный эффект от эмоционального напряжения проявляется повсюду. Например, молодой сотрудник при общении с руководителем («Что босс обо мне подумает?») под грузом психологического напряжения впадает в ступор.
Эмоциональная напряженность усиливает тревогу перед публичными выступлениями или блокирует мысли у писателя — ведь страх перед общественным суждением сбивает с активной работы.
ИсточникКорпоративные культуры, нацеленные на создание условий для высокоэффективной деятельности, снижают уровень психологического напряжения в коллективе. Быстро растущая компания Medallia (сфера высоких технологий) на недельных семинарах, которые проводятся с отрывом от производства, учит новых сотрудников справляться со своими недостатками. Одна компания по управлению активами, финансовые менеджеры которой совершали ошибки в 40% принимаемых решений, пригласила тренера олимпийской сборной, чтобы помочь им справиться со страхом перед возможной неудачей.
Эмоциональное напряжение — наиболее слабый из трех косвенных мотивов. Негативное влияние факторов экономического порядка значительно сильнее.
Что такое Хронотипы?
У каждого из нас есть своего рода или циркадная классификация. Наш хронотип влияет на уровень нашей бдительности и активности, даже если мы этого не осознаем. А поскольку исследования показывают, что наши хронотипы — это биологические характеристики, на которые влияют генетика и возраст, часто проще работать со своим хронотипом, чем против него или пытаться его изменить.
В своей книге Пинк поделился историей Томаса Эдисона в одиночестве в своей лаборатории однажды вечером в 1879 году. Пока другие коллеги ушли домой спать, Эдисон остался, решив найти нить накаливания, чтобы зажечь лампочку. Пинк использует концепцию Эдисона, чтобы представить хронотипы, с которыми вы, возможно, знакомы: жаворонки и совы.
- Жаворонки имеют ранний хронотип, и их обычно называют «жаворонками». Они просыпаются рано (естественно, не после семикратного нажатия кнопки будильника) и чувствуют себя энергичными в течение дня, но начинают утомляться к ранним вечерним часам. По словам Пинк, когда дело доходит до личностных характеристик, исследования показывают, что жаворонки приятны, продуктивны и обладают сильным позитивным аффектом.
- Совы имеют поздние хронотипы и являются «ночными людьми». Они могут спать, когда им не нужно рано вставать на работу, и не достигают пика (или делают свою лучшую работу) до позднего дня или раннего вечера. Пинк отмечает, что совы, как правило, проявляют более темные наклонности, в том числе импульсивность, поиск острых ощущений и жизнь в данный момент.
Но помимо этих двух типов Пинк вводит где-то посередине третий хронотип — третью птицу.
Третьи птицы находятся посередине — они по своей сути не являются жаворонками или ночными людьми, а больше похожи на людей, которые естественным образом просыпаются где-то между 8–10 утра. Многие из нас соответствуют критериям третьей птицы.
Праздник морских фонарей: Новый год в Genshin Impact
Эй, друзья! Уже слышали про новый фестиваль в Genshin Impact? HoYoverse не перестают удивлять – они готовят для нас что-то особенное на Китайский новый год. Праздник морских фонарей – это будет настоящий фейерверк событий и развлечений!
Помимо уникальных квестов, в которых будут играть ключевые роли Шэнь Хэ и Гань Юй, нас ждут всякие веселые мини-игры. Представляешь, как это будет круто? Время собирать друзей и вместе погружаться в этот праздничный вихрь!
И это еще не всё! Героини появятся перед нами в совершенно новых костюмах. Я уже не могу дождаться, чтобы увидеть их в этих обновках. А еще игроки получат шанс заработать себе бесплатного 4-звездочного персонажа из Ли Юэ и скин для Син Цю. Как тебе такие подарки?
Так что, держи глаза открытыми и готовься к празднику. Праздник морских фонарей в Genshin Impact – это будет настоящее приключение, полное волшебства и удивительных событий!