Кто такие нерадивые боссы? этот тип начальников заставляет нас страдать

Содержание

Если вы изучите литературу по лидерству, вы увидите, что постоянное внимание уделяется тому хорошему поведению, которое эксперты предлагают руководителям. Однако поговорите с руководящим коучем, и вы узнаете, что основная часть их работы больше сосредоточена на том, чтобы увести клиентов от плохого управленческого поведения

Плохое поведение самоограничивает, отталкивает и мешает работе команды или фирмы. К ним, среди прочего, относятся микроменеджмент, публичные порицания сотрудников и деструктивная обратная связь.

Покойный гуру менеджмента Питер Друкер однажды сказал: «Мы проводим много времени, обучая наших лидеров тому, что делать. Мы не тратим достаточно времени на то, чтобы научить их, что нужно остановить ».

Публичная критика сотрудников

Специалисты в области образования в течение многих лет знали, что лучшая политика — это публично хвалить и дисциплинировать в частном порядке. Публично критикуя или делая выговор сотруднику, вы демонстрируете токсичное поведение.

Такое ядовитое поведение деморализует людей, принимающих участие в ваших публичных мероприятиях, и позиционирует вас как поистине несчастного менеджера в глазах остальной части вашей команды. Есть несколько более токсичных форм поведения, чем это.

Никогда не бывает подходящего времени, чтобы броситься на кого-то, независимо от того, насколько это заманчиво или насколько вы расстроены их ошибкой. Научитесь считать до 1000 и устройте частную беседу, где вы можете спокойно обсудить влияние поведения на бизнес и совместно разработать план улучшения.

Новости

• Ты не спишь ночами, учишь билеты, пишешь курсовые, защищаешь диплом, а взамен получаешь фразу «мы Вам перезвоним» или «нам нужные более опытные сотрудники»? Хватит это терпеть! Приходи 21 марта на Молодежный форум «Профессиональный рост».

  Более 40 работодателей, мастер-классы, тренинги, компьютерный тест на профориентацию, CV-checking – и это далеко не все, что ждет тебя на форуме.

  Регистрируйся!

• Мигранты выбирают

  Новости рынка труда России осветили вопрос в СМИ, какие города в России выбирают в 2016 году трудовые мигранты и на чем основывается их выбор. Рейтинг привлекательности городов мигрантов составили в департаменте социологии и политологии Финансового университета.

  Исходя из проведенного анализа, мигранты из таких стран ближнего зарубежья, как Украина, Белоруссия, Казахстан выбирают следующие российские города для жизни и работы: Москву, Санкт-Петербург и солнечный Краснод

Модель критики в стиле коучинг [Уитмор, 2000].

Два основных принципа коучинга — это ответственность и осознанность. Любое наказание вызывает защитную реакцию, а она ухудшает осознание. В коучинге не поощряются ни похвала, ни критика, именно поэтому коучи часто говорят менеджерам: «Вы можете заставить человека бежать, но не можете заставить его бежать быстро!» В качестве критики используется процедура получения обратной связи (feedback) от самого исполнителя. Для этого работнику задаются определенные вопросы типа: «В чем были причины задержки отчета? Какие меры были приняты, чтобы ускорить написание отчета? Кто помогал вам писать отчет?»

1. реагируют эмоционально (могут плакать, смеяться, проявлять вербальную агрессию);
2. стараются объяснить, почему подобная ситуация произошла. Для этого надо дать им время. Это может быть ценной оперативной информацией для менеджера;
3. работник может выдвинуть какие-то ответные требования, если ему кажется, что руководитель требует от него невозможного. В этой ситуации менеджер может быть готов обсудить возможные ресурсы подчиненного, необходимые для решения возникшей ситуации.

Однако, какой бы модели руководитель ни отдавал предпочтение, искусство конструктивной критики состоит в том, чтобы она достигла цели и была принята собеседником. Соблюдение общих принципов формулировки критических замечаний способствует сохранению конструктивных отношений между деловыми партнерами:

1. формулировка критики в позитивной форме;
2. критика не личности, а результатов деятельности;
3. конструктивность, содержание указаний на конкретные действия;
4. корректная форма выражения критики (без иронии, сарказма);
5. доступная форма критики;
6. объективность критических замечаний;
7. полезность критики для партнера и для организации;
8. конкретность замечаний (без обобщений);
9. критика от первого лица («Я считаю…»);
10. возможность продолжения деловых отношений.

Человек, которому предназначены критические замечания, в случае соблюдения критикующим основных принципов сообщения негативной информации примет ее и сделает на ее основании необходимые шаги. Однако вышеописанные принципы далеко не всегда гарантируют адекватное принятие критики критикуемым.

Статус сотрудника, уровень его образованности, особенности воспитания, темперамент, умение управлять негативными эмоциями, наличие навыков конструктивного взаимодействия — все это оказывает влияние на реакцию по принятию критики. Большое значение имеет и уровень развития эмоционального интеллекта.

По теории трансактного анализа, выступая в роли критика, мы, как правило, занимаем позицию Родителя. Поэтому должны быть готовы к ответным репликам собеседника из позиции Ребенка («Ой, я сама не понимаю, как так получилось!») или рассерженного Родителя («Не надо меня учить, я и так все знаю!»).

Так что делать и как реагировать, если подчинённые сигнализируют о некомпетентности своего руководителя?

Во-первых, выяснить, насколько жалоба/жалобы соответствуют реальности. Для этого нужно беспристрастно проверить все излагаемые в жалобе факты. «Беспристрастно» здесь ключевое слово. Так как в любом конфликте всегда есть две стороны. И какая из них права или неправа – нельзя решать на эмоциях или отталкиваясь от личных суждений о каком-либо человеке.

Поэтому опираться нужно всегда только на логику, трезвый ум и на конкретные факты.

Во-вторых, нужно отмести мотивы, связанные с личными конфликтами и какими-либо финансовыми причинами/выгодами со стороны жалующегося. Личные мотивы (конфликты) тоже нужно решать, но это всё делается в индивидуальном порядке – по ситуации.

В-третьих, нужно выявить (не пропустить) системные ошибки. Возможно, руководитель новый и пока ещё не прошёл адаптацию на рабочем месте, может быть, у него проблемы с выбором стиля управления или со знанием внутренних норм (включая гласные и негласные традиции), у него не хватает информации для принятия правильных решений, малый опыт или пробелы в образовании.

Всё это может быть исправлено с помощью введения специальных регламентов: общий инструктаж, введение наставников (да, у управленцев тоже должны быть менторы, которые помогут снизить порог вхождения и облегчить адаптацию), внутренняя система обучения и т.п.

Во многом всё это относится к HR-службе и входному контролю, который должен осуществляться ещё на стадии отбора кандидата на должность. Но всё невозможно протестировать и проверить. Поэтому ошибки могут быть на любых этапах. Избежать их на 100% невозможно.

К системным ошибкам можно также отнести особенности темперамента и поведения управленца. Они тоже крайне важны при работе на местах, но проверить совместимость руководителя с будущими подчинёнными заранее нельзя. Тем не менее, можно накопить определённый опыт и существенно снизить вероятность провала из-за несовпадающих характеров. Например, можно собирать больше характеристик с предыдущих мест работы (создать специальный опросный лист), проводить входные личностные тестирования и т.д.

Худший исход анализа ситуации:

• Руководитель принимает спорные и очень вредные решения для компании (для её имиджа и для продаж). Изменить это никак нельзя, ни обучением, ни личными беседами, ни мотивацией. В этом случае с управленцем лучше расстаться.
• У него неподходящие характеристики/навыки – полная несовместимость с занимаемой должностью. Как вариант – предложить другую должность, которая будет устраивать обе стороны. Это хотя бы попытка сохранить кадровый ресурс.
• Менеджер использует своё служебное положение для получения дополнительной личной выгоды (берёт взятки, проводит серые схемы продаж, потенциально вредные для компании и т.п.). Это не прямой вред, но в любой момент он может стать таковым. Выход – расторгнуть договор. Если есть серьёзная доказательная база – возможно даже увольнение по статье.

В остальных ситуациях, например, при разовых (читать «незначительных») проступках или ошибках, при высоком уровне стресса/нагрузки, при личных (индивидуальных) конфликтах или спорах лучше разобраться в ситуации и попробовать её исправить: направить менеджера на дополнительное обучение (за свой или за его счёт, по согласию/возможности), оштрафовать за проступок (при наличии соответствующих инструментов воздействия), дать отдохнуть и т.д.

Ибо, как мы и упомянули выше, найти нового и сразу подходящего (соответствующего всем требованиям) руководителя будет крайне непросто. Очень часто проще научить и воспитать с нуля, пусть и с небольшими проблемами / ошибками в процессе.

На эту тему есть интересная мысль: чтобы получился опытный управленец, он должен получить важную задачу и команду, провалить задачу, разогнать команду, собрать новую, решить задачу и так по кругу – до просветления.

Попросите начальника перечислить претензии в ваш адрес

Самовлюбленность

Плохие боссы никогда не благодарят и склонны по умолчанию приписывать все достижения команды себе. Это, согласитесь, очень обидно и к тому же несправедливо.

Плохой начальник редко задумывается о причинах, следствиях и общем вкладе. Он занят тем, что видит себя титаном, который в одиночку держит весь мир на своих плечах, и не забывает напомнить об этом при каждом удобном случае.

Когда дела идут в гору: «Кто молодец? Босс — молодец!» А вот есличто-то пошло не так, всегда виноват кто-то другой. Склонность искать и громко находить виноватых выдает плохого босса с потрохами.

Между тем хороший руководитель понимает, что серьезная ошибка, как правило, является таким же следствием командной игры, как и  убедительный успех и ответственность за нее лежит в первую очередь на нем. А индивидуальные промахи не являются поводом для публичной порки.

Учитывайте ступень развития вашего подчиненного, когда даете ему негативную обратную связь.

Например, по той же пирамиде Маслоу.

Вы думаете, что достаточно хорошо платите сотруднику и это должно быть достаточной мотивацией, чтобы говорить что угодно и при ком угодно (1-2 ступень пирамиды). Но может оказаться, что вас слушает сотрудник, давно перешел на другие ступени своего развития и только хорошая зарплата и должность давно не являются для него главным мотивирующим фактором. Он знает, что в другой компании может рассчитывать на не меньшую (а скорее даже большую) должность и зарплату. Соответственно эта компания по сравнению с другими может быть более выигрышной только нематериальными методами мотивации, к которым в том числе относятся культура уважительного отношения к сотрудникам, использование только конструктивной критики, частое публичное признание заслуг и другие.

Возможно в силу своей инертности, привычки или других причин, он и не перейдет сразу в другую компанию. Но если это интеллектуальная работа (не гайки точат, прибором отклонения не измеришь), вы можете так и не понять, что недополучили в результате своих демотивационных действий. Поскольку все равно что-то будет сделано, просто не на том уровне, который был возможен, не с тем качеством, не с тем энтузиазмом, не в те сроки. И никто не сделает больше, чем предусмотрено должностной инструкцией.

Менеджеры, дающие деструктивную обратную связь

Обратная связь — мощный инструмент повышения производительности. Однако при неправильном использовании или злоупотреблении он токсичен для морального духа и производительности. Неопределенная критика бессмысленна. То же самое и с критикой, основанной не на реальном наблюдаемом поведении, а скорее на подразумеваемом плохом отношении.

Большинство менеджеров не получают отзывов о своих отзывах, и многие никогда не обучались использованию этого мощного инструмента повышения эффективности

Научиться распознавать плохие привычки обратной связи и стремиться к их устранению для получения тщательно разработанной конструктивной и положительной обратной связи имеет важное значение для вашего успеха и для создания здоровой рабочей среды, в которой люди чувствуют себя уважаемыми и ценными

Почему подчинённые могут жаловаться на своих руководителей

Ранее мы рассматривали все возможные варианты конфликтов на работе – «Почему конфликтуют сотрудники».

Любая из обозначенных нами причин – это повод для жалобы на руководителя, так как именно он является либо их источником, либо очень тесно с ними связан (как первый представитель менеджмента компании).

Коротко перечислим:

• Карьеризм (стремление устранить конкурента-руководителя, чтобы занять его место).
• Финансовые мотивы (оклад, премии, поощрения, иные льготы).
• Вопросы справедливости и обмана.
• Недостоверная информация/слухи (+недостаточная информированность по какому-либо вопросу).
• Личные конфликты и неприязнь.
• Несовпадающие взгляды на одну и ту же проблему.
• Неправильная политика управленца (неверно выбранный стиль, излишняя жёсткость, самодурство, безнаказанность, некомпетентность и т.п.).
• Слишком высокий уровень рутины и формализма.

Плюс, к причинам неадекватного поведения менеджера можно отнести слишком высокую нагрузку – а точнее, уровень стресса.

Любимчики

Начальство относится к одним сотрудникам слишком, как им кажется, сурово, других просто игнорирует, а вот третьим все буквально сходит с рук. Их ошибки остаются незамеченными, премии начисляются на ровном месте, они идут в отпуск в июле и августе и никогда в середине ноября.

Склонность к «разведению» в организации любимчиков — одно из самых раздражающих сотрудников и вместе с тем одно из наиболее часто встречающихся человеческих качеств руководителя.

Конечно, босс тоже человек: одни сотрудники нравятся ему больше, другие меньше. Но, в отличие от плохого, хороший руководитель дает каждому из подчиненных возможность проявить себя вне зависимости от своего к нему отношения.

Почему вредно работать на деспота

Когда вы работаете на строгого босса (но не на деспота), у вас есть шанс овладеть его методом и стать сильнее как профессионал. Например, если у вас супердотошный руководитель отдела продаж, благодаря его строгому надзору со временем вы станете супердотошным продажником. С хорошим арт-директором (пусть и строгим) вы станете хорошим дизайнером. Мы уже писали про наставников — они очень полезны в профессиональном росте.  

• ✗Когда вы работаете на деспота, вы развиваете только один навык — навык угадывать настроение босса.
• ✗Некоторые деспотичные руководители занимаются психологическим прессингом: дают вам понять, что вы ничего не стоите, никому не нужны и как специалисты не состоялись. 
• ✗Когда вы попробуете уйти или взорвётесь, деспот сменит гнев на милость. «Ну что ты, я же просто так пытался вас воспитывать», «Это для вашего же блага», «У нас в отрасли так принято общаться, вы делаете из мухи слона». И вы почувствуете себя полным идиотом, ещё и неадекватным. Это у нас называют газлайтингом. 
• ✗Ну и просто вредно постоянно чувствовать себя в тревоге и неопределённости. 

Понятно, что у работы на излишне строгого босса тоже есть минусы. И когда на тебя кричат — приятного мало. Но это тема отдельного разговора. Пока что остановимся вот на чём:

Лучше быть предсказуемо жёстким, чем непредсказуемым. На предсказуемо жёстких людей можно опереться, от общения с ними можно отказаться. Они понятны. А непредсказуемые, расшатанные деспоты — спасибо, до свидания

Похитители времени пожирают их заживо

В главе 4 я познакомила вас с похитителями времени — халявщиками, которые ищут путь наверх и выбирают жертвами тех, кто не может сказать нет. Если офис вашего босса всегда открыт для чужаков и своих, жаждущих поскорее сделать карьеру, значит, у него большие проблемы с ворующими время.

Как правило, босс говорит этим людям «да» из чувства вины. К счастью, это же чувство вины может заставить его снова повернуться к вам. Часто бывает достаточно откровенного напоминания, что время — ресурс не бесконечный и что вы бы хотели, чтобы какое-то время тратилось и на вас. А чтобы показать, как вы за это благодарны, избавьте босса от какой-нибудь из забот. Кстати, вы можете даже извлечь выгоду из общения с кем-то из ворующих время — новый контакт лишним не бывает.

Фото обложки: Shutterstock.

Ставить четкие измеримые цели

У руководителей – от начинающих до уровня топ-менеджеров – есть тотальная проблема с постановкой целей. Цели в этом случае выглядят примерно так:

• Заработать как можно больше
• Получить больше, чем у других
• Не проиграть
• Запустить новый проект
• Сократить сроки
• Договориться
• Решить проблему и т.п.

Цель — это конечный результат, который достигается к определенному сроку. Когда вы определяете, сколько хотите заработать, на сколько сократить сроки или каких договоренностей достичь, то вносите ясность и конкретику в работу для себя и команды

Это важно в любом деле — от стратегических целей компании до цели разговора с подчиненным

Чем больше «тумана» — тем легче уходить от ответственности всем участникам (включая руководителя).

Последствия. Такое неумение ставить цели плохо сказывается на работе команды и бизнесе в целом:

• Плохо прорабатывается стратегия
• У сотрудников в одной команде разные представления о желаемом результате
• Оценка результата не совпадает: одна часть команды довольна тем, что получилось, а другая нет, потому что были другие ожидания
• Состоялся процесс, а результат отсутствует: поговорили, но ничего не решили

⇒ Читайте по теме: Как найти того, кому делегировать полномочия, и как сделать это правильно

Он публично критикует

Нет ничего более демотивирующего, чем руководитель, который публично оскорбляет своих подчиненных. Это вызывает обиду и защитную реакцию, а не желание открыться и совершенствоваться, что в большинстве случаев это лишь подрывает доверие к лидеру. Иногда выговор просто необходим, но его нужно сделать так, чтобы результаты были положительными.

Мотивирующие качества руководителя:

• уважение к сотрудникам,
  личная критика и публичная похвала.

Когда сотрудник уверен в том, что лидер заботится о репутации своих работников, он будет стремиться исправить проблему.

«Критикуйте лично, хвалите публично», — Винс Ломбарди, тренер по американскому футболу.

Выбирать стратегию и следовать ей

Классическая модель поведения — разбираться по ходу ситуации:

• Мы хотели понять, как поведут себя другие, и решать, что делать в зависимости от этого
• Мы решили ничего не планировать и гибко реагировать на развитие ситуации
• У нас не было плана
• У нас был план, но потом все пошло не так и т.п.

Крайне редко встречаю:

• Готовность управлять ситуацией, а не подстраиваться под нее
• Желание продумывать свои действия на несколько шагов вперед, оценивать возможные сценарии и последствия своих решений

В лучшем случае способ достижения результата есть, но без учета возможных альтернатив «если — то». Даже если стратегию выбрали, очень часто в ходе реализации ей не следуют.

Последствия этой проблемы:

• Действия внутри команды не согласованы
• Не укладываемся в сроки, потому что много времени ушло на «метод тыка»
• Результат не такой, как рассчитывали
• Конфликты «на ровном месте», там, где нет противоречия в интересах
• Действия и решения противоположны запланированным

Фото с сайта www.live-and-learn.ru

«Они знают только лучших работников и любят их — а на остальных им наплевать»

Эта цитата из выступления в 2015 году CEO и председателя совета директоров Gallup Джима Клифтона указывает на один из главных недостатков многих нерадивых боссов: они вкладывают большую часть усилий в любимых сотрудников, а остальных бросают на произвол судьбы.

Руководители компаний, участвовавшие в исследовании журнала Harvard Business Review, проводили много времени с прямыми подчиненными, но почти исключительно с теми, кому доверяли больше всего. У боссов времени мало, и им кажется, что проводить его с теми, кого они не считают двигателями их идей, — пустая его трата. В результате такого подхода сильные становятся сильнее, а слабые — слабее.

Поведение, которого стоит остерегаться

Они долгое время не обращают на вас внимания, а затем вдруг возникают на горизонте и принимаются контролировать каждый ваш шаг. У вас на следующей неделе большая презентация? Ждите, что босс заявится за два часа до ее начала с сотней поправок

Босс редко обращает внимание на вас и вашу работу именно тогда, когда вам это нужно. Например, на стадии готовности к запуску, то есть тогда, когда у вас еще есть время все тщательно перепроверить

Вам нужно, чтобы кто-то просмотрел составленный вами бюджет, прочитал ваши предложения, проверил разработки? На этом этапе нерадивого босса днем с огнем не найти.

Тревожные признаки проявляются рано, уже во время собеседования при приеме на работу, когда такие боссы обещают стать для вас наставниками мечты. Они уверяют, что встречаются с каждым из сотрудников каждую неделю, чуть ли не каждый час проверяют электронную почту, а по выходным всегда доступны по телефону.

Они удивительно лестно отзываются о вас за вашей спиной. Так они стараются создать о себе впечатление прекрасных наставников, знающих, как сделать из работника настоящую звезду. Ежеквартальные отзывы о вашей работе будут полны превосходных эпитетов — «несомненный лидерский потенциал» и «настоящий победитель». Звучит прекрасно, но редко подкрепляется примерами из вашей трудовой деятельности.

С глаз долой — из сердца вон

В последнее время ко мне поступало довольно много вопросов на тему «Как сделать так, чтобы босс меня заметил». Например: «Я столкнулась с руководителем в кофейне, и он, оказывается, даже не знает, как меня зовут. Это плохой знак?» (Ответ: да.) «Мне кажется, моей начальнице сейчас не до меня, потому что у нее новый роман. Стоит ли мне поговорить с ней об этом?» (Ответ: нет.)

Небрежение, невнимание — примета наших дней. Боссы завалены работой, они буквально нарасхват

Выгорание косит людей на всех уровнях. Но особенно страдают от него руководители, которым приходится выполнять сразу множество задач, нередко не зная, каким из них нужно отдавать предпочтение. Одно из исследований показало, что во время пандемии руководители испытывают давление на 72% большее, чем до пандемии, а времени на выполнение работы стало меньше. В итоге более половины руководителей страдают от рутинного выгорания.

В результате работников игнорируют, отодвигают в сторону. Нерадивые боссы не умеют управлять своим временем, им его всегда не хватает. Некоторые заняты тем, что ловят невнятные сигналы от собственных начальников, пытаясь понять, на чем следует сосредоточиться. Другие, подобно микроменеджерам, то слишком опекают сотрудников, то вообще не обращают на них внимания. Есть боссы, неспособные сказать «нет» ворующим время — этим ушлым искателям халявы, о которых я писала в главе 4, — и у них не остается времени на подопечных. Но, несмотря на причины неудач в их собственном тайм-менеджменте, они боятся остаться не в курсе событий. Самый большой для них страх — появиться на работе, словно только что выйдя из коматозного состояния: все лица кругом незнакомые, и почему вдруг переставили кофемашину?

Большинство нерадивых боссов следуют трехступенчатой модели: сначала долгий период небрежения и невнимания, затем паника из-за того, что они не в курсе дел, а после этого припадок управленческого рвения, с помощью которого они снижают уровень собственного беспокойства и пытаются вернуться в поток. Это похоже на диету в стиле йо-йо: недели нездорового питания, муки вины и в конце три дня на соках, чтобы очистить организм. Такая очистка проблему не решает, зато человек на время успокаивается.

Хорошие же боссы, напротив, готовы к постоянному и открытому общению, дают людям самостоятельность, сопротивляются желанию поторапливать, подстегивать, принимать скороспелые решения. И даже когда они заняты другими важными делами, остаются на связи с сотрудниками.

В этой главе я намерена поговорить о небрежении со стороны тех, от кого зависит результат вашей работы: начальника, менеджера, администратора. Такой опыт особенно травматичен психологически — в основном потому, что вы сами утрачиваете ощущение контроля. Поэтому я сфокусируюсь на стратегиях, позволяющих его вернуть. Должна заметить, что стратегии, о которых пойдет речь, применимы в любой рабочей ситуации, когда вы чувствуете, что вами пренебрегают.

Не поручайте сотрудникам работу, которая в результате ее успешного выполнения снизит вашу самооценку.

Как ни странно, это довольно распространенный случай. Руководитель поручает своим сотрудникам задачу, с которой, тем не менее, по каким-то причинам думает, что должен был справиться сам раньше и лучше, чем подчиненный. В результате подчиненный, успешно справившийся со своей задачей, получает в ответ не заслуженную похвалу и одобрение, а деструктивную критику. Хотя тот факт, что в подчинении руководителя находятся такие сотрудники, которые способны выполнить какие-то задачи лучше их руководителя – самый яркий пример успешности его именно как руководителя. Но иногда на подсознательном уровне у некоторых срабатывает такой фактор: «Я не должен выглядеть хуже/глупее/некомпетентнее и т.д., чем мои подчиненные. То, что я не смог сделать это раньше принижает меня в глазах окружающих».

И тут есть, правда, другой выход. Поработайте сначала над своей самооценкой. Признайте, что не бывает совершенных, компетентных во всех вопросах людей, совершенных руководителей. На то нам и нужны подчиненные, чтобы делать какой-то вид работы лучше, чем мы сами. Зачем в конце концов нужны подчиненные, которые будут делать свою часть работы хуже, чем их руководитель. В том и сила руководителя находить, привлекать и правильно мотивировать таких сотрудников, которые в своем деле должны быть более компетентны, чем их руководитель.

И что теперь, скажет возмущенный руководитель, мне придется всех сотрудников только «гладить по голове», боясь лишний раз покритиковать? Нет, конечно. Во-первых, если сотрудник постоянно не выполняет поставленных задач, то практику «замечание – выговор – последнее китайское предупреждение – увольнение» никто не отменял. А во-вторых, критика должна быть конструктивной, как по форме, так и по содержанию. В противном случае вред от вашей критики значительно превысит ту пользу, которую вы планировали из нее извлечь. Ведь планировали же вы из нее извлечь хоть какую-то пользу?

АвторГенеральный директорКонсалтинговой Группы«Эффективный менеджмент»Халиуллина Римма

Подберите правильные фразы для босса, который кричит

Повышенные тона, которые чужой человек отпускает в ваш адрес, могут унизить, вызвать стресс, тревогу, гнев. Но нельзя впадать в крайности и действовать на поводу у эмоций.

Аргументы типа «да кто вам позволил на меня кричать?» или «хватит на меня орать, возьмите себя в руки!» не сработают. Начальник не хочет слышать от вас, что ему надо сделать или какую-то дерзость.

Подберите нейтрально окрашенные фразы и выражения, которые не выдадут в вас гнев и раздражение, но в то же время заставят босса понять, что вы не позволить себя не уважать.

Примеры:

• Алексей Викторович, если вы расскажете спокойно, в чем ваша претензия, я лучше смогу вас понять и помочь изменить ситуацию.
• Вижу, что сейчас вы не настроены на конструктивный и спокойный диалог. Я зайду к вам через час, и мы все обсудим в рамках норм ведения диалога, согласны?
• Мне сложно сдерживать эмоции в ответ на ваши крики. Но я держусь, давайте и вы будете придерживаться рамок корпоративной культуры и этики.
• Вы так громко говорите, что я не улавливаю сути происходящего. Давайте перейдем на два тона ниже.
• Любое дело и ошибку можно исправить, давайте будем тратить силы на решение проблемы, а не на крики.

Он обвиняет других, но никогда не признает своей вины

Высокомерие лидера, которое обычно является причиной неуверенности, ведет к автократическому лидерству. Если что-то идет не по плану, виноват всегда кто угодно, только не сам руководитель. На самом деле, пустые обвинения лишь подрывают доверие к лидерам.

Мотивирующие качества руководителя:

• способность принять ответственность за все, что происходит в команде.

«Руководите так, чтобы сотрудники чувствовали, что они впереди, особенно когда вы празднуете победу. Становитесь вперед, когда вы чувствуете опасность. Тогда люди оценят ваше лидерство», — Нельсон Мандела.

Чтобы стать вдохновляющим примером для своих подчиненных, следуйте эти советам.

Будьте решительны.
Прислушивайтесь к людям.
Решайте проблемы на начальном этапе.
Критикуйте лично, хвалите публично.
Доверяйте своим сотрудникам.
Говорите правду.
Поддерживайте профессиональные отношения.
Подавайте пример.
Берите на себя полную ответственность.

Источник.

Сотрудничать с другими командами

Достаточно разделить сотрудников на несколько команд — как автоматически запускается конкуренция: другие команды автоматически зачисляются в «соперники» и даже в ущерб собственным интересам появляется желание их превзойти или победить. Мы можем наблюдать этот эффект в отношениях между подразделениями в большом количестве компаний.

Очень многие менеджеры не видят, когда это уместно, а когда нет. Не различают условий: где конкуренция дает выгоды, а где приводит к однозначному поражению для всех

Кстати, мало это понять, важно еще суметь убедить в необходимости сотрудничества своей команды и руководителя другой команды

Последствия:

• Много эмоций и веселья, но результат плачевный
• Неэффективное использование ресурсов
• Конфликты и потеря доверия

• Личные амбиции становятся важнее результата

Фото с сайта i.elitarium.ru

Принимать совместные решения

У одних аллергия на командные решения: «Нечего разводить эту демократию». Конечно, единоличные решения принимаются быстрее и проще, чем командные.

У других есть желание вовлекать в решение команду, но нет навыка управления этим процессом, поэтому все заканчивается балаганом и отсутствием решения. Чтобы спасти ситуацию, в конечном итоге руководитель опять же сам принимает решение: «Раз мы не договорились, значит решаю я», чем обесценивает потраченное время и усилия сотрудников — «А какой был смысл спрашивать у нас, если вы сами все решили?».

Третий распространенный случай — решение принимается голосованием, и выбор определяется большинством. Мнение несогласных не спрашивается и часто не учитывается. В нашем обществе наблюдаю какую-то святую уверенность в том, что если большинство «за», то это однозначно правильное решение. В своей практике нередко вижу подтверждение тому, что иногда один прав, а все остальные ошибаются. Конечно, достичь согласия каждого очень трудно. Но если мы говорим о команде — это делать необходимо. Кстати, для этого надо учиться аргументировать и уметь отстаивать свое мнение.

Последствия:

• Потеря желания участвовать в принятии командных решений (много времени, мало смысла)
• Сопротивление команды, саботаж принятого руководителем решения
• Раскол в команде
• Плохо продуманные решения
• Шаблонные решения

Ложка меда. Приятно то, что многие руководители все же умеют:

• Делать выводы из ошибок
• Корректировать свое отношение к людям
• Развивать свои навыки
• Принимать критику

На своих занятиях я вижу, как меняются модели поведения руководителей, получаю обратную связь о том, как изменилась их работа после обучения. Это главное. Если управленец работает над собой, то и у его бизнеса, команды есть возможность развиваться.

Как научиться лидерству

Научиться быть хорошим руководителем можно, если проводить постоянную и упорную работу над собой. Ведь лидерами не рождаются, ими становятся. Это долгий путь, полный экспериментов и ошибок.

Важные навыки лидера:

• решительность;
• умение не только слушать, но и слышать;
• решение проблем по мере их поступления или действие на опережение;
• критиковать наедине, хвалить публично;
• доверие к коллективу;
• не смешивать личные симпатии с деловыми отношениями;
• использование методов «позитивного подкрепления».

Главное научиться брать ответственность не только за себя, но и за других. С подчиненными нужно устанавливать отношения здорового сотрудничества, ведь вы находитесь с ними в одной лодке.

Избегайте критики руководителей, находящихся в вашем подчинении, в присутствии их подчиненных.

Особенно, если критика деструктивная. Если конечно вы не решили с ним расстаться и таким образом хотите подтолкнуть его самого к этому решению. Поскольку тем самым вы демотивируете своего подчиненного, у которого есть свои подчиненные, даже не дважды, а как минимум в квадрате. Почему?

• Общеизвестно, что психологически человеку намного труднее адекватно воспринимать публичную критику, чем индивидуальную. Тем более, если сотрудник в душе уверен в своей правоте и приложил максимальные усилия для наиболее качественного выполнения поставленной задачи.

• Вы принижаете его авторитет в глазах подчиненных, для которых он должен быть непререкаемым авторитетом (если вы конечно хотите, что его отдел работал хорошо на ваше общее благо).

• Вы демотивируете также подчиненных своего подчиненного, потому что скорее всего он также принимал участие в общей работе и получил одобрение своего руководителя, раз результат их совместного труда попал к вам на стол. У него теперь возникнет неуверенность, что все, что он сделает в будущем и непосредственным руководителем будет оценено, как хорошо, не будет в дальнейшем раскритиковано более вышестоящим руководителем. Система оценки становится для него непрозрачной и непонятной.

• При воспитании детей лучшим (и, как правило, единственно работающим) способом является «Быть примером!». Это же правило распространяется и на работу с персоналом. Деструктивная критика сотрудника в присутствии его подчиненных разрушительно влияет на весь персонал по вертикали вниз, снижая общий уровень корпоративной культуры.

Что делать с этим знанием?

Я рассказала про самые яркие кризисы, которые заставляют руководителя отчаиваться и хотеть перестать быть руководителем. Давайте резюмируем, что делать с этим знанием.

Во-первых: осознать, что беспокоит на текущей работе. Может быть, вы жили в ощущении некомфортности, но не понимали, почему, а сейчас прочитали статью, и что-то прояснилось.

Во-вторых: может быть, у вас получится более осознанно планировать свою карьеру. Когда вам принесут очередное повышение, вы уже сможете более критично к нему подойти. Заранее разобраться с будущими обязанностями. Поговорить с каким-то человеком на уровне выше вашего. Посмотреть, из чего состоит его рабочий календарь. Молодые руководители часто не ожидают, что придется столько времени бегать по встречам.

Надо понимать, что мир не идеален, и иногда выигрышная стратегия — это найти среду, в которой вы сможете на максимум показать именно свои сильные стороны, вместо того, чтобы биться головой о стену в попытках стать идеальным по всем фронтам.